基于供應鏈的物流成本管1

1、課程作業(yè) 學位類型： 學術(shù)學位 專業(yè)領(lǐng)域： 企業(yè)管理 研究方向： 營銷與物流管理 導師姓名： 鄧德勝教授/陳德良副教授 學生姓名： 李仕進 學 號： 22009147 入學時間： 2009年9月 授課教師： 張昌文 副教授 課程名稱： 財務管理專題 基于供應鏈的物流成本管理摘要：在經(jīng)濟一體化席卷全球的21世紀，市場的競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是聯(lián)盟之間的競爭，即供應鏈之間的競爭。在第一，第二利潤源泉獲得成本降低的空間越來越小的今天，更多的企業(yè)開始把第三利潤源泉物流成本，作為企業(yè)管理活動的重要領(lǐng)域，把目光轉(zhuǎn)到綜合物流成本的降低上。因此，基于供應鏈視角研究物流成本管理成為提高供應鏈中企業(yè)核心競爭

2、力的有益嘗試。關(guān)鏈詞：供應鏈 物流成本管理 核心競爭力Logistics cost management based on supply chainAbstract: Economic integration has swept the globe in the 21st century, competition in the market is no longer existing between single enterprises, but the competition between the Unions, that the competition between supply ch

3、ains. In the first place, the first and second sources of profits become less and less room for cost reduction today, more companies start to take attention to the third profit source - Logistics cost management, as important areas of business activities, look to integrated logistics costs reduce. T

4、herefore, it is a useful attempt to research on the problem of logistics cost reduce to improve the core competition of the enterprises in the supply chain based on perspective of the supply chain Key words: supply chain; logistics cost management; core competition隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和國際貿(mào)易規(guī)模的擴大、進程的速度加快而帶來的經(jīng)濟

5、全球化成為21世紀世界經(jīng)濟的重要特征，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了極大的變化，市場的競爭不再是單一企業(yè)的競爭，而是聯(lián)盟之間的競爭，即供應鏈之間的競爭。在激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)要千方百計增加收入和減少成本。而被稱為第一，第二利潤源泉的資源和人力成本的降低空間已經(jīng)很有限的，因此，“第三利潤源泉”物流成本這塊“黑大陸”開如進入企業(yè)的視野。以往人們更多的是從單個企業(yè)的角度,按照自我成本最小，效益最優(yōu)的原則組織物流活動，而較少從供應鏈整體出發(fā)，站在全局的角度來規(guī)劃整個供應鏈的物流活動，考察物流總成本。根據(jù)“木桶原理”，供應鏈上任何一個成員企業(yè)物流效率的降低和成本的升高，都會影響整個供應鏈的競爭力，最終損害供應鏈中

6、每個企業(yè)的利益。因此，基于供應鏈視角研究物流成本管理成為提高供應鏈中企業(yè)整體競爭能力的有益嘗試。1.供應鏈物流成本的概念及構(gòu)成  物流是物品從供應地向接收地的實體流動過程。根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結(jié)合，即物資借助于人力、物力和信息在空間上的實體運動。物流活動是通過運輸、保管、裝卸、包裝、流通加工等具體活動的綜合作用而實現(xiàn)物資在實物形態(tài)上的空間移動和時間保存的一種系統(tǒng)活動。物流成本是指實現(xiàn)物流需求過程中的物流活動全部費用支出。根據(jù)1997年日本物流成本計算統(tǒng)一標準中的按功能劃分方式劃分，物流成本可分為四個部分：倉儲作業(yè)成本

7、，包括裝卸成本、撿貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本、驗收成本；存貨成本；運輸成本；管理成本，包括訂單處理成本、采購處理成本。物流成本可以反映物流企業(yè)活動的經(jīng)濟狀態(tài)。供應鏈物流成本，指的是與特定企業(yè)在整個供應鏈運作過程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟消耗或支出，是用供應鏈管理思想對供應鏈物流活動進行組織、計劃、協(xié)調(diào)與控制。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調(diào)供應鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動，而是通過協(xié)作共同提高供應鏈物流的整體效率。一般物流管理的主要對象是采購物流、銷售物流和生產(chǎn)物流，追求局部利益最大化；而供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購物流、銷售物流和生產(chǎn)物流

8、，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。采購物流和銷售物流不只是單階段的物流(如供應商到制造商、制造商到批發(fā)商、批發(fā)商到零售商、零售商到消費者的相對獨立的采購、銷售物流活動)，它包括供應鏈成員從原材料獲取到最終客戶產(chǎn)品分銷整個過程的采購、銷售物流活動。物流成本的統(tǒng)計和核算問題歷來成為學術(shù)界和實務界進行研究和探討的熱點，但終沒有建立一個科學的統(tǒng)計標準和給出其占生產(chǎn)成本的具體比例。此外，經(jīng)濟活動中的效益悖反原則同樣也存在于物流活動中，這一方面反映為物流成本與物流服務水準之間存在著此長彼消的關(guān)系；另一方面，物流的各項活動有時也處于效益背反的狀態(tài)。由此可見，物流系統(tǒng)就是以綜合成本為核心，按最低

9、整體成本的要求，使整個物流系統(tǒng)化，它強調(diào)的是調(diào)整各要素之間的矛盾，把它們有機地結(jié)合起來，使物流總成本最小。物流是物質(zhì)商品流的全過程，因此，物流成本管理涵蓋了整個企業(yè)供應鏈運作流程。這些流程的費用主要包括：(1)供應物流費。指生產(chǎn)企業(yè)從原材料、包裝材料等物品的采購方到進貨方，全過程商品移動所發(fā)生的各種物流費用。在這一費用中，為實現(xiàn)交易而產(chǎn)生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用，在原來的財務管理中，都分別計入原材料費、包裝材料費、采購商品等其他費用中，沒有能夠綜合一致地反映出來。此外，像生產(chǎn)物流費，即原材料進貨后，在生產(chǎn)加工過程中，為生產(chǎn)產(chǎn)成品而發(fā)生的物流費用，這一費用在原來的核算體系中是計入生產(chǎn)費

10、用中的，并沒有算進物流費用中。所有這些，都是供應物流費用核算過程中應當考慮的要素。(2)企業(yè)內(nèi)物流費。指生產(chǎn)企業(yè)從產(chǎn)成品形成、實施運輸包裝開始，到最終顧客、銷售實現(xiàn)，全過程所產(chǎn)生的物流費用，這里的銷售實現(xiàn)是以銷售契約的正式締結(jié)為標準的。具體講，企業(yè)內(nèi)物流費包括工廠內(nèi)的包裝費、從工廠到銷售公司或銷售點的運輸費、銷售公司的進貨保管費等。(3)銷售物流費。在實現(xiàn)顧客銷售之后，所有將商品讓渡給顧客所發(fā)生的費用都算作銷售物流費，包括銷售公司的包裝、出貨、配送等費用。當商品是從工廠倉庫直接發(fā)送到顧客手中時，向顧客出貨以后發(fā)生的費用也算作銷售物流費。(4)回收物流費。指為實現(xiàn)再使用的目的，廠商從顧客那里回收

11、空容器等發(fā)生的物流費，它包括回收費和運輸費等，但清洗費和再加工費不應該包括在內(nèi)，因為回收物流費可以看做是供應物流的一種形式。(5)退貨物流費。指商品退貨過程中所發(fā)生的費用，包括退貨的驗收費用、分揀、輸送、保管、裝卸等費用。(6)廢棄物流費。指商品、包裝物、容器或資材因廢棄而回收所產(chǎn)生的各種費用。該費用包括廢棄物的輸送、保管、裝卸等費用，但一般不應包括廢棄物處理或防止公害而產(chǎn)生的費用，因為這些活動都應算作是生產(chǎn)費的一部分。2.供應鏈物流成本管理的特點供應鏈物流成本管理注重總的物流成本與客戶服務水平之間的關(guān)系，利用系統(tǒng)理論和集成思想，把供應鏈成員內(nèi)各職能部門以及成員間相關(guān)職能部門有機地結(jié)合在一起，

12、從而最大限度地發(fā)揮出供應鏈的整體優(yōu)勢，增強供應鏈整體的競爭力，最終達到供應鏈成員整體獲益的目的。供應鏈物流成本管理有如下特點：2.1滿足顧客需求是供應鏈物流成本管理的前提顧客是企業(yè)必爭的資源，沒有顧客，任何產(chǎn)品和服務都不能轉(zhuǎn)換為價值。爭奪顧客必須首先滿足顧客的需求，為顧客創(chuàng)造卓越的價值。供應鏈管理實質(zhì)上是由顧客驅(qū)動的“需求鏈管理”，顧客的需求通過供應鏈逐級傳遞給供應鏈網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點企業(yè)，每個下游的節(jié)點企業(yè)都可看作是上游節(jié)點企業(yè)的顧客；而顧客的價值和需求又是通過供應鏈的下游節(jié)點企業(yè)逐級上傳和保證，直至最終顧客。因此，顧客的需求是通過顧客價值增值水平體現(xiàn)的，即價值增值=用戶價值-用戶成本。在供應鏈網(wǎng)

13、絡(luò)中，每個成員企業(yè)既是其上游供應商的顧客，又是其下游顧客的供應商。因此，只有各成員企業(yè)在供應鏈成本管理過程中都堅持增加顧客價值的觀念，避免因自己或下層企業(yè)對供應鏈成本的過度壓縮而導致顧客滿意度的降低。2.2作業(yè)是供應鏈物流成本管理的基礎(chǔ)供應鏈管理也稱“需求鏈管理”，是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業(yè)的集合體，這個集合體構(gòu)成了一個虛擬的企業(yè)，其中，每個成員企業(yè)都可看作為最終顧客提供產(chǎn)品或服務的一項作業(yè)，每一項作業(yè)的完成都要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，轉(zhuǎn)移到下一項作業(yè)，依次轉(zhuǎn)移，直到形成最終產(chǎn)品?；诠溞纬傻奶摂M企業(yè)為了尋求持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須提高作業(yè)的產(chǎn)出，減少作業(yè)的耗

14、費，而要做到這一點，就必須從整體的、戰(zhàn)略的角度對各項作業(yè)進行分析，因此，供應鏈的管理必須深入到每一個“作業(yè)”層次。在供應鏈中，每個成員企業(yè)的作業(yè)，又是其內(nèi)部各項子作業(yè)的集合體，各項子作業(yè)的耗費構(gòu)成了供應鏈的總成本。因此，供應鏈總成本的管理，必須深入到作業(yè)層次，作業(yè)是供應鏈成本構(gòu)成的基本單位。一方面將成本管理的中心深入到供應鏈作業(yè)層次(供應鏈中從供應商到消費者的各個環(huán)節(jié))，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程；另一方面對供應鏈中各環(huán)節(jié)進行成本-效益分析，確定關(guān)鍵作業(yè)點，從而有針對性的重點控制供應鏈物流成本。2.3信息共享是供應鏈管理的保證信息共享是供應鏈管理的特色之一。為了提高整個供應鏈的需求

15、信息的一致性和穩(wěn)定性，減少由于多重預測導致的需求信息扭曲，應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)，以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要將條碼技術(shù)、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，并且要充分利用因特網(wǎng)的優(yōu)勢，在供需雙方之間建立一個暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。3.我國實施供應鏈物流成本管理存在的問題 近幾年來，強化物流成本管理雖然已經(jīng)得到了企業(yè)的重視，但很少有企業(yè)能從供應鏈的角度和開展物流成本管理工作，以致于產(chǎn)生了各單流成本此低彼高的后果。我國實施供應鏈物流成本管理存在的問題主要有：3.1缺乏總成本效益觀念長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導思

16、想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量的做法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實現(xiàn)價值。供應鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統(tǒng)整體效益的提高。3.2缺乏透明度，缺少成本統(tǒng)計資料供應鏈成本管理一般都要滿足財務報告的需要，它要求企業(yè)用標準成本會計制作外部報表，但許多企業(yè)的成本細節(jié)沒有被清晰描述。我國現(xiàn)行的成本核算體系，沒有對物流成本費用進行單獨核算，物流成本被分散在許多其他成本項目中。3.3缺乏全員成本意識由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是

17、企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機構(gòu)的工作，供應鏈上的每一企業(yè)、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。3.4缺乏主動出擊市場的動力和積極性外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。不少企業(yè)仍停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排物流運營計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。由于上下游企業(yè)的生產(chǎn)率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，提高企業(yè)同步制造水平與服務水平。3.5缺乏有

18、效的市場協(xié)調(diào)機制沒有建立用戶服務和合作伙伴的評價標準與激勵機制，本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業(yè)自身的目標為主，孤立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益。企業(yè)應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準。對下游企業(yè)來講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業(yè)實施供應鏈管理時，還應將企業(yè)的業(yè)務目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應鏈的顯著弱點，同關(guān)鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現(xiàn)實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃。4.供應鏈物流成本控制的途徑4.1 ECR成本控制法有效顧客響應

19、（ECR-efficient consumer response)是1993年初由美國食品行業(yè)發(fā)起的，由一些制造商、經(jīng)紀人、批發(fā)商和零售商組成了有共同目標的聯(lián)合業(yè)務小組，其目標是通過降低和消除供應鏈上的無謂浪費來提高消費品價值，以達到控制供應鏈物流成本的目的。ECR成本控制法是指通過在供應鏈管理中實施有效顧客響應（ECR）來達到降低供應鏈物流成本的方法。ECR是一個生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈節(jié)點組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統(tǒng)。ECR的優(yōu)點在于供應鏈各方為了提高消費滿意這個共同的目標進行合作，分享信息和訣竅。ECR是一種把以前是處于分離

20、狀態(tài)的供應鏈聯(lián)系在一起來滿足消費者需要的工具。ECR概念的提出者認為ECR活動是過程，這個過程主要由貫穿供應鏈各方的四個核心過程組成。因此，ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下四個領(lǐng)域：效率的店鋪空間安排，效率的商品補充，效率的促銷活動和效率的新商品開發(fā)與市場投入。ECR戰(zhàn)略的實施，可以減少多余的活動和節(jié)約如下相應的成本：節(jié)約直接成本。即通過減少額外活動和相關(guān)費用直接降低的成本。節(jié)約財務成本。即間接的成本節(jié)約，主要是因為實現(xiàn)單位銷售額的存貨要求降低了。費用類型ECR帶來的節(jié)約商品的成本扣耗降低，制造費用降低（包括減少加班時間、更充分利用生產(chǎn)力），包裝成本降低（促銷包裝更少，品種減少），更有效的原材料采購

21、營銷費用貿(mào)易促銷和消費者促銷的管理費用降低了，產(chǎn)品導入失敗的可能性減小銷售和采購費用現(xiàn)場和總部的資源費用降低了（包括合同的減少、自動訂貨、減少降低），簡化了管理后勤費用更有效地利用了倉庫和卡車，跨月臺物流，倉庫的空間要求降低了管理費用減少一般的辦事員和財務人員店鋪的經(jīng)營費用自動訂貨。單位面積的銷售額更高，節(jié)約這些成本的原因具體來說，節(jié)約的成本包括商品的成本、營銷費用、銷售和采購費用、管理費用和店鋪的經(jīng)營費用等。4.2供應商管理庫存長期以來，流通環(huán)節(jié)中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發(fā)商、供應商都采用不同的庫存控制策略來管理各自的庫存，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求

22、放大現(xiàn)象，無法使供應商快速地響應用戶的需求。在供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈各個環(huán)節(jié)的活動都應該是同步進行的，而傳統(tǒng)的庫存控制方法無法滿足這一要求。近年來，在國外，出現(xiàn)了一種新的供應鏈庫存管理方法供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。庫存狀態(tài)透明性(對供應商)是實施供應商管理用戶庫存的關(guān)鍵。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態(tài)，從而快速地響應市場的需求變化，對企業(yè)的生產(chǎn)(供應)狀態(tài)做出相應的調(diào)整。為此需要建立一種能夠使供應

23、商和用戶(分銷、批發(fā)商)的庫存信息系統(tǒng)透明連接的方法。供應商管理庫存的策略可以分如下幾個步驟實施。第一，建立顧客情報信息系統(tǒng)。要有效地管理銷售庫存，供應商必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商(分銷商)進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統(tǒng)中來。第二，建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。為此，必須：保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性；解決產(chǎn)品分類、編碼的標準化問題；解決商品存儲運輸過程中的識別問題。目前已有許多企業(yè)開始采用MRPII或ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，這

24、些軟件系統(tǒng)都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三，建立供應商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。供應商和銷售商(批發(fā)商)一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)(如再訂貨點、最低庫存水平等)、庫存信息的傳遞方式(如EDI或Internet)等。第四，組織機構(gòu)的變革。這一點也很重要，因為VMI策略改變了供應商的組織模式。過去一般由會計經(jīng)理處理與用戶有關(guān)的事情，引入VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個新的職能來負責用戶庫存的控制、庫存補給和服務水平。一般來說，以下情況適合實施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有JIT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理他們的

25、庫存；制造商實力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規(guī)劃運輸。4.3聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理（JMI-jointly managed inventory）是一種風險分擔的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。為了發(fā)揮聯(lián)合庫存

26、管理的作用，供需雙方應從合作的精神出發(fā)，建立供需協(xié)調(diào)管理的機制，明確各自的目標和責任，建立合作溝通的渠道，為供應鏈的聯(lián)合庫存管理提供有效的機制。建立供需協(xié)調(diào)管理機制，要從以下幾個方面著手。首先，建立共同合作目標。要建立聯(lián)合庫存管理模式，首先供需雙方必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標。為此，要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點，通過協(xié)商形成共同的目標，如用戶滿意度、利潤的共同增長和風險的減少等。其次，建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法。聯(lián)合庫存管理中心擔負著協(xié)調(diào)供需雙方利益的角色，起協(xié)調(diào)控制器的作用。因此需要對庫存優(yōu)化的方法進行明確確定。這些內(nèi)容包括庫存如何在多個需求商之間調(diào)節(jié)與分配，庫

27、存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定，需求的預測等等。第三，建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)。信息共享是供應鏈管理的特色之一。為了提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性，減少由于多重預測導致的需求信息扭曲，應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)，以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要將條碼技術(shù)、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，并且要充分利用因特網(wǎng)的優(yōu)勢，在供需雙方之間建立一個暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。第四，建立利益的分配、激勵機制。要有效運行基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理，必須建立一種公平的利益分配制度，并對參與協(xié)調(diào)庫存管理中心的各個企業(yè)(供

28、應商、制造商、分銷商或批發(fā)商)進行有效的激勵，防止機會主義行為，增加協(xié)作性和協(xié)調(diào)性。4.供應鏈物流成本的管理創(chuàng)新創(chuàng)新是企業(yè)獲利的源泉，創(chuàng)新是降低物流成本的最好途徑。雖然物流成本的影響因素十分復雜，許多因素會影響到物流成本高低，但物流管理創(chuàng)新具有不可替代的作用及獨特的運作模式，促進企業(yè)大幅度提升競爭力，不斷開創(chuàng)新的利潤增長點。4.1供應鏈物流管理制度與技術(shù)的創(chuàng)新建立制度、統(tǒng)一標準、產(chǎn)業(yè)重組(1)采用現(xiàn)代化的物流管理方法。就是依靠運作驅(qū)動的方法，包括物流運作、資金運作及市場運作。這要求在物流的每個環(huán)節(jié)中，通過完善銷售、采購網(wǎng)絡(luò)，依靠先進的預測方法進行預測，盡量減小庫存或?qū)崿F(xiàn)零庫存，提高物流運作的速

29、度，縮短從原材料采購到最終產(chǎn)品進入消費者手中的時間，加速資金運作，從而減少資金占用成本。(2)標準化物流作業(yè)。在物流標準化改造中，應按國際慣例和國家通行標準制定物流設(shè)施標準，規(guī)范物流設(shè)施和有關(guān)技術(shù)設(shè)備，對每個環(huán)節(jié)都實行統(tǒng)一的技術(shù)標準和技術(shù)管理標準，并規(guī)范物流用語。物流標準化包括商品包裝的規(guī)格化、系列化，物流信息的條碼化，裝卸、運輸、儲存作業(yè)的集裝單元化，托盤、集裝箱、卡車車廂尺寸的標準化等。此外，還要注意環(huán)境對物流標準化的制約以及物流標準化對環(huán)境的影響。(3)進行產(chǎn)業(yè)重組，整合物流供應鏈資源。通過改組、改造傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)、儲運企業(yè)，建立單體物流中心或綜合物流中心，實行配送共同化；聯(lián)合重組目前那些

30、無規(guī)模、無效率的物流中心，使其向規(guī)?；姆较虬l(fā)展，從而獲得規(guī)模效益。采用先進的物流技術(shù)，健全物流信息系統(tǒng)。一方面要建立整合性信息系統(tǒng)，開發(fā)物流信息資源，并運用從外部的POS、EDI、EOS、VAN到內(nèi)部作業(yè)的RF、HT、AS/RS及CAPS等新技術(shù)手段，降低物流成本。另一方面要建立數(shù)據(jù)倉庫平臺，支撐物流信息系統(tǒng)和決策系統(tǒng)。數(shù)據(jù)倉庫應以面向主題的、集成的、穩(wěn)定的、不同時間的數(shù)據(jù)集合為主，要能有效地提供集成化的數(shù)據(jù)，支撐各種決策分析，以提高物流企業(yè)對市場的反應能力。此外，物流企業(yè)要加強信息機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，通過客戶和供應商的信息共享，增加供應鏈的信息覆蓋率，適時掌握供應鏈信息。4.2服務理念創(chuàng)新，實現(xiàn)“雙贏”目標創(chuàng)新服務理念，就是要樹立“客戶需求至上”的物流服務理念。樹立“客戶需求至上”理念，關(guān)鍵是要協(xié)調(diào)物流企業(yè)與用