基于戰(zhàn)略的組織效能評價體系研究

1、基于戰(zhàn)略的組織效能評價體系研究 2013年03月26日 09:42 來源：中國人力資源開發(fā)2012年第5期 作者： 字號打印 糾錯 分享 推薦 瀏覽量 131內(nèi)容摘要：關鍵詞：作者簡介：內(nèi)容摘要：本文統(tǒng)籌考慮各種績效評價和效能評價方法的優(yōu)劣，取長補短，以平衡計分測評法為基礎構建基于戰(zhàn)略的組織效能評價指標體系，進而探索新型組織效能評價方法體系。關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略，組織效能，評價體系，績效管理一、組織效能評價體系的優(yōu)勢分析組織效能(Organizational effectiveness)評價體系并非探討個別部門的績效表現(xiàn)或成果，而是運用某些標準以某種方式把不同部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)綜合起來形成對企業(yè)經(jīng)營狀

2、況的全面評價，使企業(yè)的經(jīng)營決策符合社會各利益相關群體普遍能夠接受的價值觀、期望和行為準則。相較于傳統(tǒng)績效考核法，組織效能評價體系具有如下優(yōu)勢：1.貫穿企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。除企業(yè)當期或近期利潤現(xiàn)金流量等財務業(yè)績的改善外，組織績效還表現(xiàn)為科研投入轉化率、人力資本投資有效率等。傳統(tǒng)組織績效評估偏重財務績效，主要為企業(yè)的事后管理提供相關信息，易導致企業(yè)的短期行為，顯然已遠不能適應戰(zhàn)略經(jīng)營管理要求。效能評價體系更加關注未來業(yè)績的驅動因素，如客戶滿意度、市場占有率、產(chǎn)品和服務質量、人力資源素質、知識和信息生產(chǎn)力等，貫穿企業(yè)管理的全過程，全面落實企業(yè)戰(zhàn)略。2.與企業(yè)激勵機制密切聯(lián)系。早期的激勵方式以短期薪

3、酬為主，激勵的依據(jù)以短期目標為主，且只以最終結果作為激勵依據(jù)。效能評價體系注重更為關注長期的企業(yè)競爭優(yōu)勢，同時加入了全過程評價，能夠更全面評價人財物等核心資源的運營效率和效益，進而為建立客觀、全面的激勵機制提供支撐。3.強調對無形資本的評估。在信息技術及科技日新月異的今天，無形資本關系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和不斷創(chuàng)造價值，其重要性甚至已超過了有形資本，因此在組織績效評價中，也應日益強調對創(chuàng)新、學習和知識等無形資本價值的評估。二、組織效能評價指標體系構建(一)構建依據(jù)筆者對杜邦財務分析系統(tǒng)(The DuPont Analysis Method)、西肖爾的金字塔形效能評價標準(Seashore,196

4、5)、彼得·德魯克8方面效能評價標準(Drucker，1990)、克羅斯和林奇(Cross & Lynch，1991)的業(yè)績金字塔評估體系、卡普蘭和諾頓(Kaplan & Norton，1992)的“平衡計分測評法”等各種績效和效能評價標準進行了比較分析，基于平衡計分卡思想，根據(jù)組織功能定位和業(yè)務特點構建組織效能評價的指標體系。(二)總指標體系構建在效能評價體系構建之初，面臨著兩個無法回避的難題：第一，企業(yè)經(jīng)營成果描述的準確與否取決于信息的完整性和價值取向。從理論上講，企業(yè)業(yè)績有三種表現(xiàn)形式，即真實業(yè)績、顯示業(yè)績和評估業(yè)績。其中真實業(yè)績是企業(yè)實實在在的業(yè)績表現(xiàn)，是企業(yè)

5、運營中核心要素的真實貢獻；顯示業(yè)績則是傳遞給外界關于企業(yè)業(yè)績的信息，其指標一般包括會計類指標和市場價值兩大類。前者在某種程度上可為經(jīng)營者所直接操縱，后者則是通過資本市場的價格機制顯現(xiàn)；評估業(yè)績則是評估主體根據(jù)評估目的需要，基于企業(yè)顯示業(yè)績的一系列指標，采用相應的評估方法對企業(yè)業(yè)績做出的主觀判斷。一般來說，真實業(yè)績很難被全面、準確地觀測到；顯示業(yè)績是以企業(yè)真實業(yè)績?yōu)榛A的，但由于企業(yè)經(jīng)營者的主觀原因(如造假賬)、客觀原因(如會計制度存在的問題、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的誤差等)和資本市場的噪音因素等，可能存在信息失真；評估業(yè)績是以觀測到的顯示業(yè)績?yōu)榛A，通過一些評估分析技術還原企業(yè)真實業(yè)績，以滿足激勵經(jīng)營者實現(xiàn)

6、評估目的。如何妥善處理三種業(yè)績之間的關系，使評估業(yè)績更為接近真實業(yè)績，是效能評價體系構建中亟待解決的難題之一。第二，很難找到適合各類企業(yè)的統(tǒng)一、客觀、權威、公認的評價標準。由于企業(yè)性質、發(fā)展目標、價值取向、經(jīng)營方式差異很大，導致指標與標準的選擇各不相同，所得出的結論也就大相徑庭(如表1)。為了解決上述難題，全面評估企業(yè)組織的真實業(yè)績，筆直以平衡計分測評法為理論基礎，綜合考慮各理論體系優(yōu)缺點和企業(yè)功能定位，從財務、生產(chǎn)、營銷、服務、人力資源、創(chuàng)新、成長、基礎管理的能力等八個方面選取指標，構建基于戰(zhàn)略的組織效能評價指標體系。在選取二級和三級子指標時，側重考慮不同行業(yè)、不同類型企業(yè)組織的戰(zhàn)略導向性和

7、業(yè)務匹配性，在指標體系的設定上各有側重(見表2)。三、以生產(chǎn)性公司為例的效能評價指標體系應用本文選擇生產(chǎn)性公司為例，根據(jù)業(yè)務特點和管理實際，堅持戰(zhàn)略導向、系統(tǒng)全面、分類設計等原則，形成效能評價的三級指標評價體系(如表3)。(一)指標權重確定方法評價指標體系以層次分析法確定各類指標的權重。層次分析法是一種系統(tǒng)分析方法，適用于結構較為復雜、決策準則較多而且不易量化的決策問題。它把一個復雜的問題按其主次或支配關系分組而形成有序的遞階層次結構，通過兩兩比較判斷的方式確定每一層次因素的相對重要性，然后在遞階層次結構內(nèi)進行合成以得到?jīng)Q策因素相對于總目標的重要性的總排序，最后通過對排序結果的分析確定企業(yè)效能評價中各類指標的權重。實際應用中綜合考慮了每一個評價單位的企業(yè)性質、功能定位、經(jīng)營主業(yè)，通過單位之間的橫向比較和單位內(nèi)部各一級指標的縱向比較。以效能評價中的“創(chuàng)新能力”(A級指標)指標體系為例，可劃分為“技術研發(fā)投入指標”、“技術研發(fā)效率指標”