華南有色金屬研究院工序設(shè)計(jì)小組案例分析-

1、華南有色金屬研究院工序設(shè)計(jì)小組案例分析1 組織特征分析(1案例中描述,“該小組成員已經(jīng)共事多年,各成員之間關(guān)系十分融洽”。闡述你如何理解這句話的意思?它說(shuō)明了什么?答:可以看出,小組成員里的4人已經(jīng)共事多年,非常了解彼此。這句話說(shuō)明了小組成員已然屬于老員工,他們關(guān)系“十分融洽”,已經(jīng)形成了一個(gè)“小團(tuán)體”。由于“小團(tuán)體”的存在,新員工程欣如果不能適時(shí)融入“小團(tuán)體”之中,與“小團(tuán)體”的習(xí)慣相沖突,則容易引起雙方的沖突。(2程欣與丁正毅等四人組成的項(xiàng)目組的工作性質(zhì)分析。請(qǐng)從項(xiàng)目組的工作結(jié)構(gòu)和成員工作關(guān)系分析,它應(yīng)該是工作群體,還是工作團(tuán)隊(duì)?在案例中這個(gè)項(xiàng)目小組的實(shí)際運(yùn)作情況是怎樣的?闡述案例中有哪些

2、描述可以證實(shí)你的看法。答:此項(xiàng)目組是工序設(shè)計(jì)小組,專門負(fù)責(zé)研究生產(chǎn)工序的改進(jìn)和研發(fā)工作。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)擴(kuò)大試生產(chǎn)車間現(xiàn)有設(shè)備能力,是從事研究設(shè)計(jì)工作,工作關(guān)系應(yīng)該是工作團(tuán)隊(duì)。在本案例中,項(xiàng)目小組實(shí)際運(yùn)作情況是自己負(fù)責(zé)自己的本職工作,不接受別人的幫助,這是工作群體的體現(xiàn)。例如:案例中程欣在項(xiàng)目的各階段總是比其他小組成員提前幾天完成自己的工作,當(dāng)提出幫助其他三位成員完成他們的工作時(shí),每次都會(huì)遭到斷然拒絕。(3從案例中我們得知,丁正毅是工序設(shè)計(jì)小組中的非正式領(lǐng)導(dǎo)。你如何看待一個(gè)組織中的非正式組織及非正式組織的領(lǐng)導(dǎo),這對(duì)組織的正常運(yùn)行將會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響?答:非正式組織中的非正式領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)是技術(shù)突出,業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)

3、豐富,在小組中有技術(shù)權(quán)威性,能在關(guān)鍵時(shí)刻起到不小的作用。但是,他們的缺點(diǎn)是會(huì)喜歡倚老賣老;會(huì)認(rèn)為技術(shù)不過(guò)硬、經(jīng)驗(yàn)不足的人往往會(huì)瞎指揮;他們喜歡凸現(xiàn)個(gè)人的貢獻(xiàn),不注重團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。非正式組織是成員在相互交往過(guò)程中,由于共同的情感或利益需要,自發(fā)地聚集在一起形成的松散的非正式群體,其組織特征帶有鮮明的人身依附和利益關(guān)聯(lián)。非正式群體可以劃分為破壞型、消極型、興趣型、積極型。它可以給組織帶來(lái)積極的影響,如:彌補(bǔ)正式組織的不足;協(xié)助管理;加強(qiáng)溝通;糾正管理。但是有的非正式組織也會(huì)給組織帶來(lái)消極影響,如:阻礙正式組織目標(biāo)的順利完成;降低正式組織的工作效率;容易產(chǎn)生一些不良的組織氣氛。本案例當(dāng)中,丁正毅作為工

4、序設(shè)計(jì)小組中的非正式領(lǐng)導(dǎo),他不喜歡程欣作為新員工,經(jīng)驗(yàn)不足,卻自以為是,總愛(ài)指揮別人如何做事,破壞小組士氣,并認(rèn)為這種組內(nèi)的敵對(duì)情緒最終可能導(dǎo)致整個(gè)小組工作質(zhì)量的降低。整個(gè)原小組成員由于共同的情感或利益需要,自發(fā)地聚集在一起形成的松散的非正式群體。其組織特征帶有鮮明的人身依附和利益關(guān)聯(lián),新成員程欣的加入,她的積極、主動(dòng)破壞了他們的步調(diào),致使小組產(chǎn)生敵對(duì)情緒,如果這個(gè)問(wèn)題不解決就會(huì)使得整個(gè)小組工作質(zhì)量迅速降低。丁正毅沒(méi)有為新員工程新更好地融入已存在的非正式組織而做努力。(4在黎德明與程欣的對(duì)話中,程欣講道:“最后他們不再把我看成是一名合格的工程師,而只是一個(gè)破壞了他們職業(yè)規(guī)則的女人?！蹦阏J(rèn)為在組

5、織中存在“職業(yè)規(guī)則”嗎?你怎樣看待這種職業(yè)規(guī)則?答:我認(rèn)為存在“職業(yè)規(guī)則”。正確的職業(yè)規(guī)則是在總目標(biāo)下,每位成員相互協(xié)調(diào)、彼此合作地完成各自的任務(wù)分工。成員應(yīng)該有共同的價(jià)值觀,在共同的目標(biāo)和行為準(zhǔn)則下進(jìn)行分工和合作。但是,有的成員以追求自身利益為主,不顧組織總目標(biāo),組織的利益,或是只顧突顯自己的才能,忽視其他人的作用。本案例中程欣和原小組成員都堅(jiān)持自己準(zhǔn)則,原小組成員喜歡控制工作的進(jìn)度,新員工程欣則是快速完成任務(wù),雙方都試圖以自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求對(duì)方表現(xiàn)出與自己的期望相符的行為,這就導(dǎo)致雙方產(chǎn)生沖突。并且,新員工程欣遇到問(wèn)題寧愿自己花幾小時(shí)來(lái)研究解決方法,也不曾像老員工、原小組成員進(jìn)行詢問(wèn)和請(qǐng)教。

6、兩方成員的職業(yè)規(guī)則差異大,導(dǎo)致沖突的發(fā)生。(5綜合以上分析,概括總結(jié)該工序設(shè)計(jì)小組的組織文化特征、人員關(guān)系特征、組織特征等。組織文化特征具有創(chuàng)業(yè)精神,這是設(shè)計(jì)工作的必備財(cái)富;求真務(wù)實(shí),這是做科研、生產(chǎn)工作必備的工作態(tài)度;吸收各類高校人才,知識(shí)密集,增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。人員關(guān)系特征原小組成員年齡在32-40歲之間,在研究院這樣的事業(yè)單位中工作多年,工作即是生活的一部分,經(jīng)驗(yàn)豐富但是僅滿足于完成任務(wù)即可的狀態(tài),做事節(jié)奏慢,缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),習(xí)慣于穩(wěn)定友好的組織成員關(guān)系。而程欣在25歲左右,年輕氣盛有沖勁,對(duì)工作滿腔熱忱,想法多,樂(lè)于接受挑戰(zhàn),溝通方式直率。雙方成長(zhǎng)在不同的年代,工作年限差別大,他們之間的個(gè)

7、性差異大,以至于雙方與人相處的作風(fēng)和方式均出現(xiàn)差異。組織特征組織內(nèi)成員的認(rèn)知差異大;組織內(nèi)缺乏有效的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制;組織內(nèi)存在小團(tuán)體;組織內(nèi)工作責(zé)任不清晰。2 人物的人格特點(diǎn)分析案例中出現(xiàn)了三位主要人物:黎德明、丁正毅和程欣。請(qǐng)根據(jù)案例描述中的相關(guān)信息,分別對(duì)這三位人物進(jìn)行人格特點(diǎn)分析。(1黎德明:具有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出問(wèn)題和解決問(wèn)題的決心,是做好做決策技能的人,具有善于傾聽(tīng)、提供反饋、解決沖突和其他人際關(guān)系技能的領(lǐng)導(dǎo)人。(2丁正毅:技術(shù)能力突出,業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富,與小組成員工作多年,各成員間關(guān)系十分融洽,在小組中有技術(shù)權(quán)威性;不接受他人幫助,默許員工工作時(shí)忙中偷閑,領(lǐng)導(dǎo)管理能力和細(xì)致耐心方面不足

8、。(3程欣:程欣年齡在25歲左右,剛剛獲得著名大學(xué)碩士學(xué)位就被研究院錄用,年輕氣盛有沖勁,對(duì)工作滿腔熱忱,做事效率高,想法多,嚴(yán)于律己,勤奮執(zhí)著,樂(lè)于接受挑戰(zhàn),溝通方式直率。工作經(jīng)驗(yàn)少,缺乏適當(dāng)交往的溝通,缺乏耐心,自負(fù)。3 對(duì)組織沖突的理解(1案例中描述的是組織成員之間的沖突,闡述你是如何看待組織內(nèi)部沖突的。答:組織內(nèi)部沖突指在組織中出現(xiàn)的個(gè)人與個(gè)人之間,個(gè)人與群體之間,各組織群體之間由于認(rèn)識(shí)上的差異或在目標(biāo)利益上的矛盾而產(chǎn)生的互不相容或互相排斥的心理和行為表現(xiàn)。組織內(nèi)部沖突產(chǎn)生的基本要素包括:沖突的主體,沖突的客體以及沖突的表現(xiàn)形式等等。一般引發(fā)組織內(nèi)部沖突的因素主要有:個(gè)體差異、結(jié)構(gòu)差異

9、、溝通差異、競(jìng)爭(zhēng)差異等。分別為個(gè)體差異:社會(huì)背景、教育背景、個(gè)性、價(jià)值觀、修養(yǎng)、作風(fēng)等的不同;結(jié)構(gòu)差異:目標(biāo)的不一致、責(zé)任的不明確以及權(quán)責(zé)的不清晰,部門間的相互依賴程度的差異等;溝通差異:成員之間的溝通不良,溝通中的誤解,語(yǔ)義理解的困難,信息交流的不充分,溝通通道中的噪音等等;競(jìng)爭(zhēng)差異:資源(職位、榮譽(yù)等的稀缺性等等。沖突的分類多種多樣,按其性質(zhì)來(lái)劃分,可以分為功能正常的、具有建設(shè)性的沖突,能夠提高組織工作績(jī)效;另一種是功能失調(diào)、具有破壞性的沖突,會(huì)阻礙組織工作的績(jī)效;也可以分為三種:任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和過(guò)程沖突。本案例中,雙方存在過(guò)程沖突和關(guān)系沖突。例如:程欣工作初期,由于其與原小組成員在完

10、成工作的方法和步調(diào)上存在沖突,因此屬于過(guò)程沖突。在過(guò)程沖突中,因?yàn)殡p方相互不理解、堅(jiān)持己見(jiàn),都想讓對(duì)方按照自己的行為原則做事,導(dǎo)致雙方關(guān)系緊張,各自抱有敵對(duì)態(tài)度,因此還存在關(guān)系沖突。案例中,雙方的沖突屬于適中水平,如果加以正確的沖突管理,可以提高組織的工作績(jī)效,促使組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié),那么就是具有建設(shè)性的沖突;如果不能很好地解決沖突,反而又加大了雙方之間的差異,降低了相互之間的理解和信任,那么就是破壞性的沖突。例如:組織成員的目標(biāo)差異、工作責(zé)任不清,導(dǎo)致組織出現(xiàn)工作步調(diào)不一致的問(wèn)題;“小團(tuán)體”的存在,雙方“職業(yè)規(guī)則”的不同導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)人際關(guān)系危機(jī)問(wèn)題;缺乏有效的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制,團(tuán)隊(duì)效率下降;因

11、組織成員的個(gè)性、角色、目標(biāo)的差異,使組織成員間存在認(rèn)知差異,導(dǎo)致組織出現(xiàn)工作沖突問(wèn)題。(2在案例描述中,黎德明與丁正毅對(duì)話時(shí)講道:“程欣是一名優(yōu)秀員工,工作態(tài)度認(rèn)真,也很刻苦,有鉆研精神,她的設(shè)計(jì)工作總是完成得很好。她正在做公司希望她做的事情,而且也做得很不錯(cuò)?！狈治龉鞠Ｍ龅氖虑槭鞘裁?她在組織中發(fā)揮了怎樣的作用?答:程欣工作有沖勁、勤奮、認(rèn)真、勤奮執(zhí)著、刻苦專研;嚴(yán)格要求自己,設(shè)計(jì)工作完成很好,做事效率高;想法多,樂(lè)于接受挑戰(zhàn),溝通方式直率。公司希望她很好地完成分內(nèi)工作,以她的沖勁、熱忱的工作態(tài)度帶給其他老員工一種新的干勁、形成良好的新氛圍;或者使老員工們感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)意識(shí),讓老員工有壓力,并能激勵(lì)他們以更認(rèn)真、執(zhí)著地刻苦專研。因?yàn)楸締挝皇茄邪l(fā)、設(shè)計(jì)型,需要不斷地創(chuàng)新、不斷學(xué)習(xí)來(lái)提高工作效率,這樣利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。程欣在沖突中不僅考慮自己的利益