BPR在運輸物流企業(yè)倉儲業(yè)務流程優(yōu)化中的應用探討-------以溫州遠大物流公司為例VIP

1、內 容 摘 要作為物流核心環(huán)節(jié)的倉儲，其業(yè)務流程往往被企業(yè)重視不夠。本文以溫州遠大物流公司為研究對象，探討運輸型物流企業(yè)倉儲管理的特點，通過分析公司倉儲作業(yè)流程的現(xiàn)狀及存在的問題，運用BPR 理論對公司的倉儲部門進行業(yè)務流程重組，結合企業(yè)的實際，提出相應的解決方案，為企業(yè)倉儲管理提供決策參考，對其它物流企業(yè)也有一定的參考價值。關鍵詞關鍵詞：運輸物流、倉儲、作業(yè)流程、業(yè)務流程重組ABSTRACTCore areas as logistics, warehousing, its business processes are often not placed enough emphasis on E

2、nterprise. In this paper, a logistics company in Wenzhou ambitious study to explore the type of transport logistics warehouse management features, the company through the analysis of the status of storage processes and problems of using BPR theory of the companys warehousing sector Business Process

3、Re-engineering, combined with the actual , the corresponding solutions for the enterprise storage management decision-making reference to other logistics companies have some reference value.KEYWORDS：Transport logistics，Storage， Processes，Business Process Reengineering正文目錄第一章 引言.1第一節(jié) 選題背景.1第二節(jié) 國內外研究現(xiàn)

4、狀.1第三節(jié) 選題意義.3第二章 業(yè)務流程重組的理論介紹.5第一節(jié) 業(yè)務流程重組產生的背景.5一、顧客、競爭、變化的壓力.5二、動力:信息技術.6第二節(jié) 業(yè)務流程重組的定義和內涵.6第三節(jié) 業(yè)務流程重組的基本原則.7第四節(jié) 業(yè)務流程重組的主要步驟和方法.8一、步驟.8二、方法.9第三章 倉儲業(yè)務流程管理.10第一節(jié) 倉儲管理的相關概念和內容.10一、倉儲的定義.10二、倉儲的任務.10三、倉儲管理的定義.10四、倉儲管理的目標.10五、倉儲管理的任務.11六、倉儲管理的基本原則.11七、倉儲管理的績效評價.12第二節(jié) 倉儲業(yè)務流程管理的內容及一般程序.12一、入庫流程.13二、在庫保管保養(yǎng).1

5、4三、出庫.14第四章 遠大的倉儲業(yè)務流程現(xiàn)狀與問題分析.16第一節(jié) 遠大物流有限公司的簡介.16一、公司簡介.16二、企業(yè)文化.16三、組織機構.16第二節(jié) 遠大物流倉儲業(yè)務流程現(xiàn)狀的分析.17一、入庫作業(yè)流程.17二、保管保養(yǎng)過程.18三、出庫裝車過車流程.18四、貨物簽收.18五、倉儲部門人員機構圖.18第三節(jié) 遠大倉儲業(yè)務流程管理中存在的問題分析.19第五章 遠大倉儲業(yè)務流程優(yōu)化的策略.21第一節(jié) 遠大倉儲業(yè)務流程重組的目標與原則.21一、目標.21二、原則.21第二節(jié) 遠大倉儲業(yè)務流程重組的再造方案及措施.22第三節(jié) 遠大倉儲業(yè)務流程重組優(yōu)化后的結果分析.24第六章 結 論.26【參

6、考文獻】.27致 謝.28第一章 引言第一節(jié) 選題背景現(xiàn)代物流是集采購、運輸、流通加工、裝卸搬運等眾多物流環(huán)節(jié)與一體的，其中倉儲過程是非常重要的，也是不可或缺的。倉儲已經從傳統(tǒng)的物質存儲、流通中心、發(fā)展成為物流產業(yè)的節(jié)點，作為物流管理的核心環(huán)節(jié)發(fā)揮著整體物流協(xié)調的作用。倉儲管理，是指對倉庫和倉庫中儲存的物資進行管理，這種對倉庫和倉庫儲存物資的管理工作，是隨著儲存物資品種的多樣化和和倉庫結構、技術設備的科學化而不斷發(fā)展過來的。目前，第三方物流企業(yè)業(yè)務流程主服務是運輸，而其核心的業(yè)務環(huán)節(jié)倉儲管理往往被忽視，仍處于較低端的服務水平。而作為第三方物流的最根本目的是降低物流作業(yè)成本，但是倉儲成本則占據了

7、極重要的部分。但是目前倉儲管理水平的低下，這與我國整體上社會不重視倉儲管理，倉儲管理資源投入不夠及各種現(xiàn)代倉儲技術不能運用，倉儲管理人員文化專業(yè)素質不高有密切關系。體現(xiàn)在倉儲經營管理能力低下，不能充分利用倉儲資源為客戶提供優(yōu)質服務，也沒有充分利用倉儲中的巨量沉淀資本為企業(yè)和社會創(chuàng)造財富。因此，在管理學界提出了業(yè)務流程再造的概念后，引起了眾多企業(yè)的共鳴。BPR 能夠運用先進的管理理論和管理技術，打破原有組織模式中人為設定的職能，部門間的分工界線圍墻，逐步建立一個面向市場、面向顧客的有機組織形式和運行機制。它是通過關注流程、關注再造，使原本分割的流程被重視，被忽視的顧客得到更好地關心，從而實現(xiàn)速度

8、、質量、成本、服務等指標的顯著改善。這些因素的變化為企業(yè)變革提出了足夠的動力，發(fā)揮空間和發(fā)展?jié)摿Γ⒊蔀榇偈蛊髽I(yè)倉儲部門再造運動。第二節(jié) 國內外研究現(xiàn)狀1993年，邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮在其著作企業(yè)再造:企業(yè)革命的宣言一書中,首次提出了業(yè)務進根本性的再思考和徹底性的再設計,以取得企業(yè)在成本質量、服務和速度等衡量企流程再造(BPR:Business Process Reengineering)概念,并將其定義為:對企業(yè)業(yè)務流程業(yè)績效的關鍵指標上取得顯著性的進展。11996年,Bergeron對信息業(yè)務流程重組總結了兩種主要觀點,即“技術說”和“集成說”:持“技術說”者期望通過信息技術和信息系

9、統(tǒng)的集成達到企業(yè)信息結構重組的目的,持“集成說”者則認為只有實施信息功能、信息系統(tǒng)、信息服務和信息流的全面集成才能達成企業(yè)信息結構重組的目的。2國內霍國慶（2001）認為,BPR的內涵是根據企業(yè)的目的根本性地改變企業(yè)的運作方式,它所強調的是企業(yè)應該做什么而不是過去做什么,其任務是尋找改進企業(yè)的創(chuàng)新性方法。業(yè)務流程再造與其說是一種方法論,不如說是一個概念,是一種思想,是一種著眼于長遠和全局、突出發(fā)展與合作的變革理念。3吳國鋒（2005）等人提出國內第三方物流企業(yè)必須在更短的時間內調整和規(guī)范企業(yè)的運營戰(zhàn)略及管理模式，提高自身的核心競爭能力，以應對來自各方的競爭與挑戰(zhàn)，提升核心競爭能力的對策中包括：

10、樹立以客戶為中心的經營觀念、強化專業(yè)化物流服務功能包括、加強成本管理制定理的價格、建設并完善實體網絡、加強信息化建設。42002年,黃艾舟,梅紹祖將流程管理定義為:是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心,以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。5學者李虹（2004）在物流企業(yè)的業(yè)務流程重組文中提出了業(yè)務流程重組的五大原則：以顧客滿意為宗旨；以快速反應策略適應多變市場環(huán)境；用物流裝置和信息技術來改變和重組物流過程；用虛擬經濟的方法改變經營模式。6郭勇、馬選（2008）認為 BPR 的實施主要有以下三步:第一,關鍵業(yè)務流程的選擇。第二,業(yè)務流程分析。通過對原有流程行全面的功能和效率分析

11、,發(fā)現(xiàn)其存在的問題。第三,流程再造。充分考慮設定的目標以及流程設計所必須達到的要求進行流程再造。只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案,才能達到預期的目的。7盧浩、周凌云（2006）在傳統(tǒng)物流企業(yè)業(yè)務流程再造的研究中指出成功再造物流企業(yè)流程的五個保證：觀念再造是流程再造的根本思想保證；制度再造是流程再造的信用環(huán)境建設保證；文化再造是流程再造的軟環(huán)境保證；企業(yè)組織再造是流程再造的組織保證；技術再造是流程再造的硬件。8國內蔡莉（2001）認為,中國國情下的企業(yè)再造工程的涵義,是在信息技術滲透的條件下,以系統(tǒng)整合思想為指導。根本性地重新思考和設計企業(yè)的業(yè)務流程及其支撐要素。9國內孫淑生（2002

12、）等認為,BPR決不是傳統(tǒng)的勞動分工理論的簡單的反叛,更強調分工協(xié)作基礎上的整體性,傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式由于過分強調了勞動分工,而使得職能部門間的協(xié)調非常困難,從而效率低、成本高,阻礙了企業(yè)的發(fā)展,只有以流程為導向的企業(yè)組織形式才更有利于分工與協(xié)作,因為它面向的是顧客,服務的對象更明確,企業(yè)與員工的目標更統(tǒng)一。10劉莉（2006）在倉儲管理實務中指出，倉儲活動是通過倉庫對物資進行儲存和保管，倉儲作業(yè)是以保管活動為中心，從倉庫接受商品入庫開始，到按需要吧商品全部完好的發(fā)送出去為止的全部過程。11王霄涵（2005）認為，物流業(yè)務相當復雜，有多個流程及增值服務組合在一起，因此就需要對業(yè)務流程重新梳理。

13、12國內杜棟（2008）在基于的企業(yè)流程再造中認為 6 可為 BPR 提供規(guī)范化原則和標準化框架，為 BPR 提供更為有效的步驟和工具, 同時可為 BPR 提供有效的思想和組織保證 。BPR 就是以 6 方法為指導，對 BPR 的設計/再設計，和實施規(guī)范化，以提高企業(yè)的運作效率 增強競爭力。在 BPR 中引入 6管理法 能豐富 BPR 的理論和技術 推進 BPR 的有效實施。13費士良（2004）在流程再造：企業(yè)內部市場的創(chuàng)建中認為流程再造是指以客戶為中心，對既有的流程進行根本性地在思考和徹底地再設計，利用先進的制造技術、信息技術和現(xiàn)代化管理手段，對大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的只能集

14、成，用流程性的組織機構取代智能型的組織機構，從而實現(xiàn)企業(yè)經營的成本、質量、服務和速度等方面的顯著改善。14徐從才、丁寧（2008）從價值鏈視角研究大型零售商主導的流程再造，探討服務業(yè)與制造業(yè)互動發(fā)展機理及其經濟績效，認為流程再造需要立足于產品內分工和要素內分工的分工深化；立足于信息共享的技術創(chuàng)新；立足于網絡資源整合的組織創(chuàng)新。15第三節(jié) 選題意義我國物流業(yè)剛剛起步，與發(fā)達國家相比存在很大差距。國內第三方物流的發(fā)展狀況參差不齊,大多數(shù)物流企業(yè)設備陳舊，管理落后，目前只能提供運輸、倉儲等一般性物流服務。就倉儲管理而言，目前我國的倉儲管理大部分仍處于較低端的服務水平，第三方物流企業(yè)倉儲主要存在以下問

15、題：1.倉儲設施落后。雖然第三方物流企業(yè)一般都建有自己的倉庫，然而沒有現(xiàn)代化的管理手段及設施。有的倉庫還處在以人工為主的原始管理狀態(tài)，倉儲作業(yè)大部分靠人工，只有少量的機械設備，有些設備缺乏保養(yǎng),設備損壞嚴重，倉儲成本沒有得到效的管理與控制。2.倉儲空間浪費大。很多第三方物流企業(yè)的倉庫沒有進行倉庫設計規(guī)劃，倉庫的空間沒有充分利用。有些倉庫沒有架設貨架，或者貨架設計不合實際，造成儲空間的巨大的浪費。另外，由于倉儲的管理自動化水平低，儲位分配與管理不自動完成，造成作業(yè)速度降低，影響工作效率。3.倉儲市場不規(guī)范。由于第三方物流企業(yè)近年來發(fā)展迅速，導致倉庫建設過剩，缺乏科學的規(guī)劃和政府統(tǒng)一控制，造成第三

16、方物流企業(yè)之間價格戰(zhàn)，企業(yè)利潤減少，競爭日益激烈。因此，本文通過對第三方物流企業(yè)的倉儲管理，倉儲業(yè)務流程管理理論的學習，研究我國第三方物流倉儲管理業(yè)務運作與管理模式，并基于業(yè)務流程重組的技術，對第三方物流企業(yè)的倉儲業(yè)務流程進行重組，使之更加合理化，使企業(yè)的發(fā)展走出倉儲業(yè)務落后的這個瓶頸，提高企業(yè)為客戶服務的能力，同時提高企業(yè)在行業(yè)內的整體競爭力。通過對遠大物流公司物流系統(tǒng)流程再造的研究為例，摸索我國對第三方物流倉儲部門流程再造的方法。第二章 業(yè)務流程重組的理論介紹16-18 第一節(jié) 業(yè)務流程重組產生的背景一、顧客、競爭、變化的壓力80 年代以來，國際經濟大循環(huán)和世界市場發(fā)生了急劇變化，世界市場

17、自由貿易與經濟全球一體化的趨勢，加速了企業(yè)經營外部環(huán)境中各種不確定因素的產生，并對企業(yè)提出了快速響應和彈性運作的不斷變革要求，這就是關系到企存與發(fā)展的“3C”素。顧客(Customers):當今世界是供應經濟時代，市場的主導權轉入顧客手中，顧客期望值大大提高。由于技術創(chuàng)新所提供的便利，顧客獲取的信息更充分，擁有更大的自主權和選擇權。顧客至上的理念深入人心，怎樣使顧客滿意，成為企業(yè)的奮斗目標和一切工作的歸宿。 競爭(Competition):電子商務、貿易自由化、跨國公司、全球市場等諸多因素，使企業(yè)進入市場的壁壘減弱，市場競爭變得更加激烈。競爭范圍從本行業(yè)的企業(yè)間，擴大到跨行業(yè)競爭和國際競爭。競

18、爭方式從憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式轉變到多層面的包括質量、成本、售前咨詢服務及售后維護競爭、升值服務等方便的競爭。企業(yè)要想在新的市場中生存，必須追求卓越，提供獨占性的產品和一流的服務。變化(Change):在顧客和競爭兩股力量的演變的背后，其實就是變化的影子。新技術大大縮短了產品的生命周期，顧客和競爭對手在快速變化，就連競爭的本質也有了改變。企業(yè)必須密切關注這些變化，迅速做出反應，才能保持優(yōu)勢地位，在競爭中求得生存。在這種全球化趨勢下競爭加劇、需求多樣化和經濟動蕩的壓力之下，在“重新形成競爭力”這一目標驅使之下，在每一個市場上的競爭者的進步步伐都在不斷加速的實面，企至

19、不足于日積月累的小改，大的績效革是眾望所歸。二、動力:信息技術信息技術對 20 世紀、21 世紀乃至今后的人類生活都產生了深遠的影響，是推動社會進步和企業(yè)管理革新的能動力量。信息技術的發(fā)展與應用為 BPR 理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持。具體而言，信息技術對 BPR 的產生和推廣的意義可概括為以下四點:（一）柔性制造系統(tǒng)、精益生產、準時生產和全面質量管理等多種基于信息技術的先進制造技術和現(xiàn)代管理系統(tǒng)日臻完善，為 BPR 打造了堅實的基礎。它們提倡的以顧客為中心、小組工作、自我負責、增值第一和質量第一的思想，也使高效率、高質量提供產品與服務，快速響應市場變化，滿足顧客多樣化的個性化需求成為可能。（

20、二）用信息技術武裝起來的員工的整體素質的明顯提高是保障 BPR 實施成功的前提條件。企業(yè)員工是經營活動的最直接擔當者，其素質高低是 BPR 能否取得的決定性因素。（三）很多企業(yè)運用信息技術卻無法使其釋放潛能或信息技術應用不利而導致失敗，這也是企業(yè)重視 BPR 的重要原因。計算機化并不等于信息化，如果企業(yè)在應用信息技術時，處理事務的流程和方式沒有改變，只是以過去手工工作的計算機化為基礎運作，往往會造成高成本的信息技術系統(tǒng)的工時被大量擱置或浪費，信息技術應用達不到預期效果。（四）信息技術能夠有效幫助企業(yè)實施 BPR。例如，計算機網絡、數(shù)據庫和多媒體等技術構建的網絡，可以實現(xiàn)信息的及時傳遞與共享，并

21、支持并行工作方式，信息技術同樣使企業(yè)組織結構的扁平化和子系統(tǒng)間的協(xié)同工作成為可能。第二節(jié) 業(yè)務流程重組的定義和內涵一、BPR 的定義Michael Hammer 與 James Champy（1993）在合作出版的著作企業(yè)再造中第一次提出 BPR 的概念: BPR 是指通過對現(xiàn)有流程的重新分析,改進和設計組織流程,以使這些流程的增值內容最大化,其他非增值內容最小化,從而有效地改善組織的績效,以相對更低的成本實現(xiàn)或增加產品對顧客的價值。BPR 是當前國內外管理學界和企業(yè)界密切關注的熱點課題之一。它為面臨經營環(huán)境、競爭格局發(fā)生巨大變化的企業(yè)提供了一種戰(zhàn)略性的企業(yè)重構的思想與方法，使企業(yè)能與外部環(huán)境

22、協(xié)調發(fā)展。二、BPR 的內涵BPR 的基本內涵就是以流程為中心,擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛,提倡顧客導向、組織變通、員工授權及充分利用信息技術,以適應快速變化的內外環(huán)境。企業(yè)物流流程再造是當今企業(yè)界最時髦的企業(yè)物流運作變革的術語。而傳統(tǒng)物流企業(yè)要克服在開展現(xiàn)代物流服務時的困難,勢必要在觀念、網絡布局、信息化改造、功能結構、管理模式等方面進行改革,這些變革不可避免會帶來 BPR。物流企業(yè)實施 BPR,并不是泛泛進行的,必須結合自身行業(yè)的實際情況,遵循相應原則和步驟,不僅需要先進合理的觀念作保證,還要有企業(yè)的組織、制度、技術、文化、信息以及足夠的知識技能作保證。包括以下幾點： （一）以顧客為導向:

23、BPR 所追求的改造是以顧客需求為導向的，凡是無法為顧客創(chuàng)造價值的活動，均為 BPR 改造的目標。（二）以流程為核心:傳統(tǒng)企業(yè)在分工的架構下，強調的是“職能部門”而非“業(yè)務流程”，強調各部門分工負責完成各自的工作，而非全體一致共同完成一項整合的工作。BPR 則強調打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設計工作及組織架構。（三）根本性的重新思考及重新設計:即對現(xiàn)有的作業(yè)方式，不存在理所當然的心理，而能夠經常反省一些根本性的問題，通過思考這些問題找出企業(yè)經營的最佳策略及方法，徹底改革現(xiàn)有的架構及流程，重新設計及建構新的流程，而不是在原有的組織架構上做局部的改進或修補工作。（四）大幅度的績效改

24、善:BPR 再造業(yè)務流程，是以企業(yè)整體的運作績效為目標，追求的是同時在多方面(反應速度、質量、成本、彈性等)獲得大幅度改善，而不是單一目標的改善。第三節(jié) 業(yè)務流程重組的基本原則一、以顧客為中心的目標原則（一）強調顧客滿意的原則:BPR 強調以適應“顧客、競爭和變化”為原則，建立能以最快的速度響應和滿足顧客不斷變化的需求的運營機制及相關的業(yè)務流程，并將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應速度。（二）強調內外顧客滿意相統(tǒng)一的原則:倉儲企業(yè) BPR 中的“顧客”包括內外兩方面的顧客，即不僅要求

25、滿足外部真正的顧客，也要求滿足企業(yè)內部的“顧客”。二、面向流程的原則企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價值，價值的實質是解決顧客問題的方法、措施和手段，能為顧客提供價值的是公司內的各種流程，業(yè)務流程決定著組織的運行效率，一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務，組織為流程而定，而不是流程為組織而定。三、選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組的原則倉儲企業(yè)有許多不同的業(yè)務部門，一次性重組所有業(yè)務會導致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實施 BPR 之前，要選擇好重組的對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、

26、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進 BPR 在企業(yè)中的推廣。四、取得企業(yè)領導的參與和支持的原則高層領導持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高 BPR 成功的概率。因為BPR 是一項跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響。特別是 BPR 常常伴隨著權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難順利的進行流程重組。第四節(jié) 業(yè)務流程重組的主要步驟和方法一、步驟（一）識別業(yè)務流程。找出倉儲企業(yè)內各流程間的關系及企業(yè)內部流程與外部流程之間的關系，用圖表的形式展示所有流程。（二）分析所選流程。理解流程的關

27、鍵不在于對所選流程的現(xiàn)有功能進行詳細分析，而是要將注意力集中于將該流程再造后的新流程所應具有的功能，對倉儲企業(yè)來說，要求審批手續(xù)簡捷、庫存準確、設備投入少。（三）重新設計流程。這一步最富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的，要成功完成這一步，必需充分運用想象力，采取發(fā)散性思維方式對倉儲業(yè)務流程進行根本性的再設計。（四）評價新流程。結合多個評價指標(庫存準確率、投入設備量、從入庫到出庫的整個流程所需的時間、貨主滿意度等)對再造方案進行評價，并對候選項進行排序。（五）實施新流程。二、方法（一）5W1H。5W1H 是管理工作中對目標計劃進行分解和進行決策的思維程序。它對要解決問題的目的、對象、地點、時間、人員和方法提

28、出一系列的詢問，并尋求解決問題的答案。這六個問題是：1.Why為什么干這件事？（目的）；2.What怎么回事？（對象）； 3.Where在什么地方執(zhí)行？（地點）； 4.When什么時間執(zhí)行？什么時間完成？（時間）；5.Who由誰執(zhí)行？（人員）；6.How怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施？（方法）。以上六個問題的英文第一個字母為 5 個 W 和 1 個 H，所以簡稱 5W1H 工作法。運用這種方法分析問題時，先將這六個問題列出，得到回答后，再考慮列出一些小問題，又得到回答后，便可進行取消、合并、重排和簡化工作，對問題進行綜合分析研究，從而產生更新的創(chuàng)造性設想或決策。 （二）ECRS 法在進行 5W1H

29、 分析的基礎上，可以尋找工序流程的改善方向，構思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法。運用 ECRS 四原則，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重組（Rearrange）和簡化（Simplify）的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。ECRS 分析的具體內容：1.取消。首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質量和組裝進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是一種取消和改

30、善。2.合并。合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復現(xiàn)象，能取得較大的效果。當工序之間的生產能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合并在一道工序內。3.重排。重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產現(xiàn)場機器設備位置的調整等。4.簡化。經過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高

31、工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。第三章 倉儲業(yè)務流程管理19-22第一節(jié) 倉儲管理的相關概念和內容一、倉儲的定義倉儲是指通過特定場所儲存和保管物資和商品的行為，是對有形物品提供存放的場所，存取物品過程和對存放物品的保管，控制的過程，是利用倉庫存放，儲存物品的行為。二、倉儲的任務倉儲的物資儲藏的基本功能決定了倉儲的基本任務是存儲保管、存期控制、數(shù)量管理和質量維護。同時利用倉儲物資的存放開發(fā)和開展多種服務，是提高倉儲附加值、促進物資流通、提高社會資源效益的有效手段，因而也是倉儲的主要任務。（一）物資儲存。儲存是指在特定的場所，將物品收存并進行妥善的保

32、管，確保被存儲的物品不受到損害。存儲時倉儲的最基本的任務，是倉儲產生的根本原因。（二）數(shù)量管理。倉儲的數(shù)量管理包括管理進出庫數(shù)量的變化，掌握貨物的變化。（三）質量管理。根據收獲是倉儲物的質量交還倉儲物事保管人的基本義務。為了保證倉儲物的質量不發(fā)生變化，需要采取先進的技術、合理的保管措施、妥善保管倉儲物。（四）配載。對于大多數(shù)的運輸轉換，倉儲都具有配載的任務。貨物在倉庫集中激活，按照運輸?shù)姆较蜻M行分類倉儲，當運輸工具倒薩時出庫裝運。三、倉儲管理的定義倉儲管理簡單來說就是對倉庫及倉庫內的屋子所進行的管理，是倉儲機構為了充分利用所具有的倉儲資源，提供高效的倉儲服務所進行的計劃，組織，控制和協(xié)調過程。

33、具體來說，倉儲管理包括倉儲資源的獲得，倉儲管理，經營決策，作業(yè)管理，倉儲保管，安全管理，勞動人事管理，財務管理等一系列管理工作。四、倉儲管理的目標倉儲管理的目標可以概括為使倉庫空間利用與庫存貨品的處置成本之間實現(xiàn)平衡，是為了實現(xiàn)空間利用率最大化、人員及設備的有效使用、所有貨品都能隨時存取、保證貨品的品質及良好的管理。五、倉儲管理的任務（一）倉儲部門是以高效率為原則組織管理機構。倉儲管理機構是開展有效倉儲管理的基本條件，是一切管理活動的保證和依托。倉儲管理機構的確定需要圍繞著倉儲經營的目標，已實現(xiàn)倉儲經營的最終目標為原則，依據管理幅度、因事設崗、責權對等的原則，建立結構簡單、分工明確、互相和促進

34、的管理機構和管理隊伍。（二）倉儲部門以高效率、低成本為原則組織倉儲活動。倉儲活動包括貨物入庫、堆存、保管、出庫的作業(yè)、也包括倉儲物驗收、理貨交接，在倉儲期間的保管照料、質量維護、安全防護等等。倉儲活動的組織遵循高效、低耗的原則，充分利用機械設備、先進的保管技術、有效的管理手段，以實現(xiàn)倉儲快進、快出，提高倉儲利用率，降低成本，防止發(fā)生差、損、盜的情況。（三）要通過制度化、科學化的先進手段不斷提高管理水平。倉儲管理要根據企業(yè)經營的目的的改變，社會需求的改變而改變。倉儲管理要從簡單管理到復雜管理，從直接到間接，在管理實踐中不斷補充、修正、完善、提高倉儲管理效率。（四）要樹立優(yōu)質服務、誠信原則的企業(yè)形

35、象。企業(yè)形象是企業(yè)的無形財富，良好的形象會為企業(yè)的發(fā)展提供良好的社會環(huán)境。倉儲部門的優(yōu)質服務，誠信的態(tài)度會為企業(yè)帶來更好聲譽，更多的生意。（五）企業(yè)要從技術層次到精神層次提高員工素質。企業(yè)的一切行為都是人的行為，是每一個員工履行的行為表現(xiàn)。只有通過不斷的系統(tǒng)的培訓和嚴格的考核。保證每個員工能夠熟練掌握所從事勞動崗位應知應會的操作、管理技術和理論知識，而且要求精益求精，跟得上技術和知識的發(fā)展和更新。另外要讓倉儲管理人員明白崗位的工作制度、操作規(guī)矩，明確崗位所承擔的責任。六、倉儲管理的基本原則（一）效率原則。效率是指在一定勞動要素投入時的產出量。高效率就意味著勞動產出大，勞動要素利用率高。倉儲的效

36、率便現(xiàn)在倉庫的利用率、貨物周轉率、進出庫時間、裝卸車時間等指標上，表現(xiàn)出“快進、快出、多存儲、保管好”的高效率倉儲。高效率的實現(xiàn)時管理藝術的體現(xiàn)。倉儲管理要通過準確可算，科學組織，妥善安排空間和場所，機械設備和人員合理配合，部門和部門、人員和人員、設備與設備、人員和人員之間默契的配合。使倉儲作業(yè)高效進行（二）服務的原則。倉儲活動本身就是向社會提供服務產品。服務是貫穿在倉儲中的一條主線，倉儲的定位、倉儲的具體操作、對儲存貨物的控制都要圍繞著服務進行。倉儲管理要圍繞著服務定位，如提供服務、改善服務、提高服務的質量。七、倉儲管理的績效評價倉儲績效評價是倉儲管理成果的集中體現(xiàn)，是衡量倉儲管理水平高低的

37、尺度，利用指標考核倉庫經營的意義在于對內加強管理，降低倉儲成本，對外良好的倉儲管理能夠穩(wěn)定客戶的關系，或得良好的口碑，對內能都提高管理水平，降低倉儲成本。有利于落實崗位責任制。第二節(jié) 倉儲業(yè)務流程管理的內容及一般程序倉儲業(yè)務流程是指以保管活動為中心，從倉庫接受貨物開始，到需要把商品全部完好的發(fā)送出去的全部過程。如圖 3-1 所示，倉儲業(yè)務流程按照作業(yè)順序可以分為入庫，在庫保管保養(yǎng)和出庫等三大環(huán)節(jié)。圖 3-1 倉庫進出庫流程倉儲管理入庫在庫保管出庫入庫前準備提貨驗收入庫庫存盤點交接貨物準備貨物核對出庫憑證交接清點一、入庫流程商品入庫，是指接到商品入庫通知到后，經過接運提貨、裝卸搬運、檢查驗收、辦

38、理入庫手續(xù)等一系列作業(yè)構成的工作過程。主要分為：（一）入庫前準備。倉儲工作人員應該根據入庫通知單進行入庫準備，保證貨物可以準時入庫。需要做到以下幾項內容:1.熟悉貨物。倉庫管理人員需要了解貨物的品種、規(guī)格、數(shù)量、等等有關貨物的信息，從而能夠精確、妥善地進行庫場的安排工作。2.掌握倉庫情況。了解貨物入庫期間和保管期間倉庫的庫容、設備人員的變動情況、以好安排工作。必要是對倉庫進行清查、清理貨位。對于必須要使用中性設備操作的貨物，一定要確?？墒褂迷O備的貨位。3.妥善安排貨位。倉庫部門要根據入庫貨物的性能、數(shù)量、類別結合倉庫庫區(qū)分類保管的要求、核算貨位大小，根據貨位使用原則，妥善安排貨位。4.裝卸搬運

39、器械的選擇。根據貨物大小的情況，科學合理的選擇機械進行操作，保證作業(yè)效率。5.貨位準備。報關員要清理貨位，以便保持貨物的安全、清潔、同時能夠使貨物暢通進入它的貨位6.文件單證的準備。貨物入庫要有各種文件，報表，要保存好。（二）提貨。分為上門提貨和托運單位送貨到公司兩種形式。1.到貨主單位提取貨物。是倉儲部門收委托方的委托，直接到托運方提取貨物的一種形式。作業(yè)內容主要是倉儲部門受到收到提貨通知，做好一切提貨準備，并將提貨與物資的初步驗收工作結合在一起進行。要在供貨人員在場的情況下，當場驗收。因此，接運人員要按照驗收注意事項提貨，也可有驗收人員在現(xiàn)場清點貨物2.托運單位送貨到公司倉儲部門。這是托運

40、單位自行送貨到公司的倉儲部門進行托運的一種形式。因此當托運方送貨到點后，要根據托運單當場接貨并做好驗收手續(xù)，清點數(shù)量，檢查質量，并做驗收記錄。發(fā)現(xiàn)有質量問題的要和托運方當場做好協(xié)議。（三）驗收。貨物入庫驗收時按照驗收業(yè)務作業(yè)的流程，核對憑證等規(guī)定的程序和手續(xù)，對入庫商品進行數(shù)量和質量檢驗的經濟技術活動。凡是要入庫的商品，必須進行驗收才能批準入庫。1.核對資料。憑借物資的入庫單，合同，運單等對貨物進行資料的核對。要求符合合同，等上面相關規(guī)定的數(shù)量、質量等，如發(fā)現(xiàn)不符合，要與供貨方協(xié)調好。2.檢查貨物。檢查貨物時倉儲業(yè)務中的一個非常重要的內容。主要包括數(shù)量和質量檢驗兩個方面。要求檢查貨物的數(shù)量與運

41、單上的一致，并且檢查貨物外部包裝，輕重等指標對貨物進行檢查（四）入庫。主要包括貨位的安排和搬運堆垛。1.安排貨物。安排貨位要保證貨物安全，方便，節(jié)約，使貨位安排合理化。比如重貨要放下，輕貨放上等原則進行安排貨位。2.搬運堆垛。安排搬運人員將通過驗收的貨物進行搬運，要盡量做到“一次連續(xù)搬運到位。堆垛的基本方法包括散堆法和堆垛法存貨。前者主要適用于副料，碎料等散裝的貨物以及小件零碎的貨物。后者主要使用于有包裝的如箱、桶、袋的貨物，這樣做能夠充分利用倉容、做到堆垛整齊、方便作業(yè)和保管。二、在庫保管保養(yǎng)在庫保管保養(yǎng)的意義在于倉庫針對貨物的，結合倉庫的具體條件、采取各種科學的方法對貨物進行養(yǎng)護，防止質量

42、的變化及貨物的安全。倉庫要高度重視保管工作，要特別重視貨物損害的防護，及時發(fā)現(xiàn)各種事故隱患，防止火災，洪水等災難的發(fā)生。要控制好濕度，溫度，防霉變等有可能損害貨物的行為。三、出庫出庫業(yè)務主要包括核對憑證，復核，登帳，交接等過程。（一）核對出庫憑證。倉儲部門收到出庫通知單之后，審核出庫通知單上物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量等是否正確，手續(xù)是否完整，確認無誤后，進行下一步。（二）準備貨物。對準備出庫的貨物進行檢查，找到出庫單上的貨物，并找出出庫貨物是客戶自提還是倉儲送貨上門的。檢查貨物在倉儲保管期間是否安全等等。（三）交接貨物。交接時倉庫要核實提貨人的提貨憑證。確定提貨人已經辦理倉儲提貨手續(xù)，對提貨人的

43、身份進行認真審核，避免錯交，并收回提貨憑證。對提貨人倒庫提貨的，倉庫應同提貨人共同檢查貨物、清點貨物、檢驗貨物的狀態(tài)，在貨物裝車時，要對來庫車輛進行檢查，確認車輛符合裝車作業(yè)，并且記錄車輛的相關信息;對于倉庫負責裝車送貨上門的，裝車前要安排好車輛，對車廂進行清掃和必要的鋪墊，組織人員進行裝車出庫。（四）交接清點。貨物出庫后，經過全面復核檢查無誤之后，課辦理清點交接手續(xù)。如果是客戶自行提貨的，將貨物和證件向提貨人當面點清，并要求提貨人簽字；如果是倉庫送貨上門的形式的，要辦理好內部交接手續(xù)，有倉庫保管人員向運輸人員點清交接，由接收人簽章，以劃清責任。第四章 遠大的倉儲業(yè)務流程現(xiàn)狀與問題分析第一節(jié)

44、遠大物流有限公司的簡介一、公司簡介溫州遠大物流公司（由原溫州市國營汽車運輸有限公司，溫州市飛霞運輸公司，溫州市交通貿易第三分公司于 2003 年組建而成），簡稱“遠大”。公司從創(chuàng)建初期到現(xiàn)在，通過全體員工 17 年的不懈努力，樹立了良好的企業(yè)形象。公司本著“誠實守信，服務至上”的宗旨，全心全意為廣大客戶提供優(yōu)質的服務。遠大公司總部設立于溫州市溫金大道永慶街一號，地理位置優(yōu)越，交通便利，臨近溫州甌海和高翔兩大貨運市場，具有良好了市場潛力。公司現(xiàn)擁有員工 600 余人，擁有配備有全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）的沃爾沃, 奔馳,東風天龍等進口和國產車輛近兩百臺，公司年上繳國家稅收近兩百萬元。公司主要經營

45、溫州至廣東專線運輸，以及珠三角地區(qū)貨物的分駁和配送。是溫州一家集運輸、倉儲、配送中心、包裝服務為一體的實力物流服務商。遠大以物流行家的身份，攜同各工商企業(yè)，力求減少物流環(huán)節(jié)、縮短物流距離、降低產品總成本、提高市場核心競爭力，充分實現(xiàn)對“第三利潤源”的挖掘。主要業(yè)務包括回程車運輸、專線網絡、貨車出租、冷藏運輸、大件運輸?shù)鹊?。二、企業(yè)文化 公司貫徹“誠信、信用、互惠、雙贏“的現(xiàn)代管理核心理念，構成對公司經營的三大要素”主要體現(xiàn)在:1.體恤員工，對其進行人性化的科學管理,使每個員工發(fā)揮最大的力量。2.內部機構不斷完善，信息技術，管理機構的不斷完善。3.對客戶實現(xiàn)誠信優(yōu)惠的承諾?！澳愫茫h大”成為公司

46、的標志。三、組織機構 圖 4-1 遠大物流的組織機構圖第二節(jié) 遠大物流倉儲業(yè)務流程現(xiàn)狀的分析遠大物流有限公司的倉儲業(yè)務流程主要分為入庫作業(yè)流程，保管保養(yǎng)過程，出庫作業(yè)流程，回單簽收等等。一、入庫作業(yè)流程客戶托運下貨運單，貨物接運，主要有兩種方式:一是客戶送貨上門，對于零擔貨物和少量貨物，客戶自己送貨上門進行托運；二是專車提貨，對于老客戶大客戶，因為數(shù)量大，公司提供專車去上門免費提貨。對于客戶送貨托運的，先在客戶的監(jiān)督下安排人員與機械進行卸貨，然后由倉儲主管按照公司規(guī)定的價格定運費，對貨物進行驗收，包括貨物的數(shù)量、質量、外觀是否破損等，是屬于泡貨還是重貨，是否危險品等等。然后書寫托運單，一式三份

47、，內容包括有關貨物的詳細信息，包括貨物的名稱，品種，數(shù)量，收貨人，收貨人的地址，聯(lián)系電話，托運人及聯(lián)系方式等等，是否投保費，報廢一般為運費的千分之三左右。一份給客戶，這是具有法律效應的托運憑證，證明客戶把貨物給我公司承運。然后進行查危入庫。對于老客戶，在接到客戶電話通知托運業(yè)務后，由倉儲主管安排小車去廠商提貨，對老客戶，產品的價格，品種基本都是固定的，司機要求帶托運單上門，在提貨時同時進行了驗收的這個環(huán)節(jié)，托運單由廠家簽字帶回公司財務結算。二、保管保養(yǎng)過程對于遠大物流的這個保管保養(yǎng)程序，流程比較簡單，搬運工人將貨物搬運入庫之后，進行防火防水防破壞，另外一點要特別防盜，保持貨物的安全。三、出庫裝

48、車過車流程在倉庫保管的貨物，在車輛調度部門安排調度集裝箱車進行托運后，由倉儲主管確定出庫裝車貨物的清單，安排人員裝車，對于大件貨物，利用機械進行裝車，裝完之后進行庫存核查，確認是否由遺漏的貨物，打出裝車清單和交由司機隨車帶回，托運回單也一同帶回進行財務核算。四、貨物簽收在裝車后的貨物，車輛將在 GPS 的全稱監(jiān)督下運輸，一般 18 小時內到底目的地，進行驗收卸貨，并通知客戶提貨簽收和財務核算。按照托運單規(guī)定的，有配貨上門的則提供配貨上門的服務，并進行財務結算。五、倉儲部門人員機構圖圖 4-2倉儲主管提貨員搬運工若干打價員打單員司機開發(fā)業(yè) 務客戶門店受 理小車上門提 貨驗貨打價員打價打單員錄入系

49、統(tǒng)查危入庫在庫保管車輛調度出庫盤點給司機裝車清單，回單帶回GPS跟蹤車輛到貨簽收送貨上門簽收通知客戶提貨并簽收書寫托運單書寫托運單帶上門驗 貨盤點裝車卸貨盤點裝車作業(yè)圖 4-3 倉儲業(yè)務流程圖第三節(jié) 遠大倉儲業(yè)務流程管理中存在的問題分析溫州遠大物流現(xiàn)有的業(yè)務流程已運行多年，多年的運作經驗使其具有合理之處。但對于企業(yè)環(huán)境快速變化的今天，要求一個高效、科學、流暢的業(yè)務流程，而且擁有先進的倉儲物流信息系統(tǒng)。對此分析遠大倉儲流程的幾個問題一、人員復雜，責任分明不清晰 對于倉儲部門，每個員工工作責任范圍不一樣。對于目前的倉儲部門來說，比如負責提貨處的員工只負責通知客戶，工作的比較輕松，工作量少，對部門的

50、其他工作繁忙是視而不見。對于不屬于他們的工作范圍的，則視而不見，對公司的責任心不強。對于上門提貨這個工作量大，貨物數(shù)量大的倉儲流程，一般只有司機一個人完成提貨眾多業(yè)務，工作量大，易出錯。二、與其他部門的協(xié)調不夠倉儲部門的庫存達到裝車要求時，倉儲部門向車輛調度申請用車要求。車輛調度部門再派遣車輛至倉儲準備裝車，并發(fā)給倉儲部門車輛調度通知單。對于車輛調度部門，往往是車輛到達不及時，或者無車的狀態(tài)。因此導致了庫存積壓，貨物不能及時發(fā)車而引起客戶的強烈不滿；另外由于公司短駁車輛有限，導致對于要求上門提貨的業(yè)務，短駁車上的貨物無法裝載至長途貨車上而影響其他提貨業(yè)務，只能另請車輛進行提貨，對于另請車輛提貨

51、的，一要額外支出租用費，并且公司外面的人員對于提貨時盤點，也無很大的責任，難以放心；再次由于貨物不能出庫，導致公司倉庫緊張，對下筆業(yè)務的入庫產生重大影響。三、員工素質低在倉儲部門入庫搬運過程中，不注重貨物的安全，經常是亂堆亂放一次導致貨物損壞或丟失的情況，以致盤點出庫時貨物難以找到：在在庫保管過程中，有員工在倉庫吸煙，這是非常危險的，對公司不負責任的，甚至有員工監(jiān)守自盜的情況發(fā)生。四、信息化程度低對于遠大公司，目前的打價打單過程中，托運單很大一部分還處于手寫狀態(tài)，再進行電腦補單的業(yè)務，這是非常原始的，容易因為書寫發(fā)生錯誤和不規(guī)范的灰色收入的產生。 第五章 遠大倉儲業(yè)務流程優(yōu)化的策略第一節(jié) 遠大

52、倉儲業(yè)務流程重組的目標與原則一、目標針對現(xiàn)有倉儲系統(tǒng)的職能分割現(xiàn)象和流程的不合理等問題，如何利用 BPR思想對不合理的流程再造，建立一體化的倉儲業(yè)務運作方案成為溫州遠大物流改革的出發(fā)點。企業(yè)希望通過倉儲部門業(yè)務的改革減少和消除不必要重復低效的流程，對倉儲實行更合理的管理，對人員的實行人性化的，責任到人的方法，提高工作效率，全面提高倉儲部門的效用，使倉儲業(yè)務更加明晰合理化。以倉儲流程的改革實現(xiàn)遠大物流的企業(yè)物流倉儲資源整合的目標、實現(xiàn)一體化管理為基礎，盡最大能力滿足客戶的要求，發(fā)展大物流，提供高水平的一體化、專業(yè)化的物流服務;在市場競爭日益激烈的物流行業(yè)最終發(fā)展成為管理先進、服務一流、效益顯著的

53、第三方運輸物流企業(yè)。二、原則（一）選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組。對于遠大物流的倉儲部門來說，經過多年的發(fā)展，必定存在合理，高效的地方，但也存在不合理的流程，不能進行全盤否決，要選擇有欠缺的部分流程，不完善的流程進行改造，重組，比如對于公司上門提貨這塊的流程就是有所欠缺，對其要進行完善，使再造后的流程能夠更好、更快、更省。（二）變職能管理為過程管理的原則。由于倉儲部門的流程是基于倉儲人員的職能范圍所進行的流程，BPR 強調“組織為流程而定，而不是流程為組織而定，強調打破“嚴密的勞動分工體系下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務，并根據任務組成各個職能管理部門，組織是為流程服務的，改造后的流程是為了更好的效

54、率，更好地為顧客提供服務。對與遠大倉儲部門，對無用的人員要進行精簡，并對人員的職能進行重新分配，體現(xiàn)為流程服務的特點。（三）公司高層領導支持的原則。對于公司的部門流程進行改革問題，只有獲得公司的高層領導的強大支持，改革才能之上而下地比較順利的進行。對于遠大物流，公司的總經理，領班班子經過重組，非常支持對倉儲部門的流程改革問題。（四）以顧客滿意的原則。倉儲的流程再造是為了以最快的速度相應和滿足顧客不斷變化的需求的運營，所以的流程改造都是為了顧客而量身訂造的。隨著物流行業(yè)競爭的越加激烈，誰讓顧客更加滿意，誰就掌握了市場。因此公司的改革都是為了掌握客戶，去得客戶的信任為前提。第二節(jié) 遠大倉儲業(yè)務流程

55、重組的再造方案及措施 運用 ECRS 的原則對倉儲業(yè)務流程進行再造，體現(xiàn)在一下諸方面：一、合并貨物打價流程 對于貨物打價這個環(huán)節(jié)，取消打價員打價，再打單，最后進行電腦補單的流程，對其進行合并重組，取消了打價員和打單員這兩個崗位，并設立門店業(yè)務員進行打價后錄入信息系統(tǒng)，最后打印運單的流程，出來的運單是打印的，實行無手工化的辦公，將兩個崗位設置合并為一個，簡化了流程。二、 上門提貨業(yè)務的重新設計對象是老客戶，大客戶，其托運的數(shù)量，價值比較大，是公司業(yè)務的大塊。對于以往只有司機上門提貨，司機往往還要負責驗收，點貨，盤點等等，工作量大，容易出錯，可設立一個倉儲盤點人員跟車，負責廠商出貨時的跟蹤么盤點，

56、驗貨，確保實物和正確性，同時派遣兩個搬運工隨車去廠家進行搬運作業(yè)，這樣廠家的倉庫出庫就由遠大公司代為完成，替他們省去了搬運的這個環(huán)節(jié)。對于設置盤點人員的優(yōu)點在于在正確的驗收盤點貨物之后，小車將貨物運回公司不必進行卸貨作業(yè)，取消了查危入庫，庫存保管，盤點出庫再進行裝車作業(yè)這一些列環(huán)節(jié)，在長途貨車調度完成之后直接裝車，在這里小車就行駛了倉庫的職責，較少了眾多的出入庫流程期間可能造成的損失，也取消了搬運人員先卸貨再裝車的重復作業(yè)。三、在庫保管 在庫保管這個流程，在公司各大倉庫設立攝像頭 24 小時不間斷監(jiān)控，確保貨物的安全。四、倉儲部門組織人員職能的重新分配如圖 5-1，運用 ECRS 方法取消重組

57、的方法取消專門的打價員和打單員，將兩個崗位合并為一個，設立門店業(yè)務員，處理貨物接收時候的打價打單工作。去掉門店的負責客戶提貨時的簽收員，設立提貨簽收員這個崗位，他除了負責提貨時的簽收，還將負責上門提貨時候對貨物的盤點，單據的簽訂等業(yè)務。倉儲主管搬運工若干門店業(yè)務員司機提貨簽收員操作部業(yè)務部圖 5-1 改造后的倉儲人員職能圖五、建立一套高效的培訓監(jiān)察體系 對于員工不愛護貨物，搬運作業(yè)時候沒有規(guī)范，堆垛時無規(guī)則的狀況進行監(jiān)察，并培訓員工有關儲位管理的理念，對貨物進行分類堆垛，規(guī)范對貨物搬運作業(yè)時隨意亂扔，堆垛時候無規(guī)則，在倉庫吸煙可能帶來火災的隱患。嚴懲有些員工甚至監(jiān)守自盜，對此應下大動作建立一套

58、監(jiān)察體系。同時修訂原有舊的績效考核制度。因為流程和人員職責的重組，原來使用的績效考核制度發(fā)生了改變，對于新流程的績效考核制度，要求做到職責分明，責任到人。六、倉儲物流信息系統(tǒng)的支持 與倉儲相關部門的合作更加默契在整個倉儲中心的運作中，信息流一直伴隨著各項物流活動及其他行政支持活動的進行。通過倉儲部門與車輛調配部門合作默契氣，實現(xiàn)倉儲內外部信息的共享和有效利用，通過興建網絡平臺使客戶實現(xiàn)能夠隨時隨地跟蹤了解貨物的信息從而提高倉儲中心的經濟效益和競爭能力。開發(fā)業(yè) 務客戶門店受 理小車上門提 貨驗貨打單員錄入系統(tǒng)查危入庫在庫保管車輛調度出庫盤點給司機裝車清單，回單帶回GPS跟蹤車輛到貨簽收送貨上門簽

59、收通知客戶提貨，并簽收托運單帶上門搬運作業(yè)，驗貨裝車作業(yè)打印運單配備盤點搬運人員圖 5-2 改造后的流程圖第三節(jié) 遠大倉儲業(yè)務流程重組優(yōu)化后的結果分析對遠大物流有限公司的倉儲業(yè)務進行再造，以最大限度滿足客戶需求，提高效率，減少不必要累贅的流程，對倉儲人員的職責進行重新的分配，做到了更加人性化和責任到人落實化。（一）對于上門提貨的大顧客，提貨時配備搬運工和驗貨員更好更完善的服務使老顧客的滿意度提高，體現(xiàn)了公司全心全意為顧客服務的態(tài)度。同時上門提貨跟車的驗貨員則更好地把握了貨物流向這一關，直接把驗貨這個流程做完，減少少貨，丟貨的問題。設置跟車的驗貨員的優(yōu)點在于從客戶正確的驗貨盤點裝車之后，小車運回

60、公司直接進行裝車進行長途運輸，而取消了小車卸貨作業(yè)，查危入庫，在庫保管，盤點出庫及裝車這一列的流程，在這里小車就行駛了倉庫的職能，減少了對倉庫空間的占用，取消了一列列的作業(yè)，簡化了流程，對于有大批量這樣的上門提貨業(yè)務，對整個公司倉儲業(yè)務流程有著明顯的改進作用，效果是顯而易見的，同時對于搬運人員來說也取消了搬運作業(yè)這個環(huán)節(jié)，減少了勞動量。（二）對于門店受理貨物打價這個流程，由手工改成電腦打單，并將流程重組簡化之后，形成自動信息化辦公，減少了因為兩個人職責不清所造成的紊亂，這樣工作起來提高效率，簡化流程，取消不必要的作業(yè)，使用打印的運單規(guī)范，排除了手工打單造成的單據不清楚和可能造成的灰色收入，更加