如何將中建三局的項目管控復(fù)制于普通企業(yè)

1、如何將中建三局的項目管控復(fù)制于普通企業(yè)作者：豐盛城建代小川摘要：好的管理體系，首先是標準化的其次是可復(fù)制的。中建三局的項標手冊為什么是好的，因為他體現(xiàn)了計劃性、標準性、可復(fù)制性?？蓮?fù)制性其實質(zhì)上是因為他符合了建筑工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律性。正因為建筑工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律性，讓落后企業(yè)復(fù)制先進企業(yè)的管理體系成為現(xiàn)實可能。為什么建議不改動原文一字？因為如果要進行全面符合性改動會相當繁復(fù)，而且可能會不經(jīng)意中改掉了一些關(guān)鍵的精髓的東西，并且會使文件的連續(xù)性受到影響，可能會出現(xiàn)先言后語不相呼應(yīng)的情況。整個項標手冊上百多頁，復(fù)制操作起來，可能會令不熟的不知重點，那建議可以把符合你公司的，認為必須操作的重點

2、標示出來，并且可另外編制表格，好在執(zhí)行過程中對照檢查。關(guān)鍵詞： 計劃性、標準性、可復(fù)制性 內(nèi)在規(guī)律性因為最近受命對公司現(xiàn)有的管理體系進行梳理和拿出公司的新的項目管控體系，所以我找了許多資料，很幸運的發(fā)現(xiàn)了比較完整的中建公司的管理體系，并從中努力挖掘出了中建三局的較完整的于2013年8月發(fā)布的中建三局項目管理標準化手冊，基本可以確認是中建三局的最新版本，基本可以確認代表了國內(nèi)施工企業(yè)項目管理的最新最先進的成果。首先讓我們了解一下中建三局項目管理標準化手冊的前世今生，用中建三局自己在再版說明中的的話“項標手冊以中建股份項目管理手冊為藍本，在局第一版項目管理實施手冊的基礎(chǔ)上，以項目全生命周期為主線，

3、按照PDCA的思想，將項目管理全過程的管理要素納入編寫范疇同時與三大體系要求保持一致。”解析這句話，可以理解三局的這本項標手冊源生自中建總公司發(fā)布的標準規(guī)范本“項目管理手冊為藍本”，三局自己也講明了以項目全生命周期為主線，“項目全生命周期”應(yīng)該來講是現(xiàn)代項目管理的最先進成果，所以確保了三局項標手冊的先進行，中建一直在做適用性肯定是有保證，另外強調(diào)了“PDCA的思想和項目管理全過程的管理”，PDCA思想做為傳統(tǒng)經(jīng)典管理理論和基礎(chǔ)理論具有非常的適用和有效性，可能也許會有創(chuàng)新但永遠不會過時，全過程管理的概念是對“項目全生命周期”和PDCA思想的落實和載體。就我個人評價，三局的項標手冊代表了足夠的先進

4、性和適用性，可以說是國內(nèi)最好的施工企業(yè)項目管控體系之一，略有遺憾的是對于PMP管理的思想關(guān)注不夠 ?？上驳氖侵薪偣竞陀械木值墓芾眢w系中已經(jīng)開始探索注入了一些PMP管理的思想。我們已經(jīng)確認了三局的項標手冊是國內(nèi)最好的施工企業(yè)項目管控體系之一，具備了足夠的先進性和適用性，那么做為非中建企業(yè)，對于中建的管控系統(tǒng)是否可以學(xué)習(xí)借鑒或者說復(fù)制？再論述上述問題前，我們首先明確什么是好的管理體系？我個人認為，首先是標準化的其次是可復(fù)制的。標準化的概念來源于以ISO9000為代表的標準化體系，現(xiàn)在一般企業(yè)通行進行ISO 9001，ISO 14001，OHSAS 18001，GB/T 50430為核心的三標一

5、體貫標認證，有很多企業(yè)在做，但并未理解。但基于貫標理念提出的標準化可復(fù)制概念，卻可以為我們定義好的管理體系的基本要素。特別是對施工企業(yè)，會有眾多項目，和結(jié)束舊項目開始新項目，項目的人員也會更新，一套好的管理體系自然要求可復(fù)制，能讓不同的人去管理項目做項目都能成功，而可復(fù)制的根本在于標準化。PMP關(guān)于項目的定義是“項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性的工作”但是基于項目的生命周期和項目管理的生命周期總是相同，所以項目管理具備可復(fù)制性的基礎(chǔ)，特別是在建筑工程項目上，這種可復(fù)制性更加強烈和清晰?，F(xiàn)行工程項目建設(shè)，從技術(shù)體系上設(shè)計與施工到建設(shè)，都有完整的規(guī)范與法規(guī)來指導(dǎo)與規(guī)定，這就是標準性

6、。技術(shù)體系是這樣，來實現(xiàn)整個技術(shù)體系的管理體系也因之具有了可標準性。從中建公司的管理實踐來看，也是以基于ISO標準體系的三標一體為基礎(chǔ)，編制 了一系列標準的實踐文件。而中建數(shù)以萬計的項目數(shù)十年的管理實踐，很好的證明了管理可以標準化，并且因為標準化從而可以得到復(fù)制。好的管理首先是標準的可復(fù)制，但標準的又是什么樣的標準呢？貫標三標一體，給出的指導(dǎo)準則已經(jīng)很全面，而落實在重點上，和實踐上，中建或者說中建三局這套項標手冊體現(xiàn)出的重點是計劃性管控。從我個人理解中建三局的項標手冊為什么是好的，因為他體現(xiàn)了計劃性、標準性、可復(fù)制性。理論上已經(jīng)解釋了為什么中建三局的項標手冊是可復(fù)制的，下面我們就具體來討論如何

7、復(fù)制。做為落后企業(yè)的我們有一種很大的優(yōu)勢，就是模仿先進企業(yè)。其實我們一直在模仿，我們的的一些施工組織設(shè)計和技術(shù)方案的編制百分之九十九都來源于模仿，或者說沿襲前人的成果，本身就是在復(fù)制。而我們的管理模式和管控體系又何償不是呢？我們可以先分析一下我們自己公司的管理模式和管控體系又是如何來的。中國建設(shè)的體制和模式，來源于照搬和學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)，我們借鑒了他們的設(shè)計規(guī)范、施工規(guī)范、定額體系、管理的組織模式。就像現(xiàn)在鐵路軌道寬度來源于古代羅馬的馬車一樣，國內(nèi)現(xiàn)行建設(shè)體系源自于對前蘇聯(lián)的模仿與復(fù)制。效果非常好，幫助我們從一窮二白迅速建立了工業(yè)化的工程建設(shè)管理。以前建筑施工企業(yè)都是國有和集體企業(yè)，別無二家，后來的

8、企業(yè)沒有例外都是從這些企業(yè)分流出來的人建立的管理體系，所以從根本上來說，我們現(xiàn)在的不同企業(yè)管理模式，都是根源相同，淵源相近。而在其后ISO標準及三標一體的引進推行，又使得大家的管理又有進一步的發(fā)展，雖然很多企業(yè)未必進行了三標一體的貫標和理解貫標，但是顯然由于先進企業(yè)的帶動作用經(jīng)過二十多年，貫標體系潛移默化的影響到了整個行業(yè)，進入了所有企業(yè)的管理之中，當然這其中最重要的一個原因是，貫標體系自身的科學(xué)性，是工程項目建設(shè)管理的科學(xué)規(guī)律。中建三局的項標手冊為什么是好的，因為他表面上體現(xiàn)出的是了計劃性、標準性、可復(fù)制性，其實質(zhì)上是因為他符合了建設(shè)工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律性。正因為建設(shè)工程項目管理的內(nèi)在規(guī)律

9、性，讓落后企業(yè)復(fù)制先進企業(yè)的管理體系成為現(xiàn)實可能。比如，我公司正在打造的項目管控體系，是在公司現(xiàn)進行的三標一體的管理體系之下進行。在我公司目前的管理狀態(tài)，公司高層意識到，我們的管理和我們的目標還有差距，管理上有瓶徑需要突破，現(xiàn)有舊項目管控達不到公司的要求，現(xiàn)在希望能拿出一個不同于舊的項目管控的新的項目管控方案。正常情況下，通常都會對現(xiàn)有管理體系進行梳理，分析管理體系上適用性、好的和需要改進的，進行公司和項目的管理診斷，然后參照一個先進企業(yè)的管控方案，融合公司的實際情況，編制一套符合公司現(xiàn)狀，實際的可操作的方案，然后再試行，試行后再根據(jù)試行意見進行改進，也就是需要多次迭代。這樣的做法和方案的優(yōu)點

10、是：符合性好、可操作性強、具有延續(xù)性。缺點是：方案的屬性屬于改進性質(zhì)，方案的先進性首先是由參照企業(yè)的方案的先進行決定、其次是方案編制人水平?jīng)Q定，然后很可能會是向公司現(xiàn)行管理進行妥協(xié)后的產(chǎn)物?，F(xiàn)在我們可討論一下不同的做法，改變傳統(tǒng)的思路，以全盤照搬的方式直接采用中建三局的項標手冊建立項目管理體系，主要出發(fā)點是：1、中建三局的項標手冊體現(xiàn)了國內(nèi)的最高水平，而且實踐證明了其可行性2、在實踐運用中每一次采用時都能清楚的知道我們和目標的差距在哪里3、縮短迭代過程，一開始就能明確管理目標，避免了目標本身的不確定性和偏離正確性的風險。此上簡單的討論了，直接用中建3局項標手冊的可能性分析，此下就簡單的講講這個

11、項標手冊的思想和復(fù)制運用的方法。誠如其總則中所講：2 手冊中心思想“112233”“1”指：一個核心“項目成本管理為核心”。建立預(yù)算成本、制造成本、財務(wù)核算成本為內(nèi)容的成本控制體系，以標準成本促進生產(chǎn)機制優(yōu)化，建立并完善施工定額，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的工程建設(shè)能力的形成與提高。“1”指：“一條主線”“項目全過程管理為主線”。項目工作進度全過程管理是企業(yè)日常管理活動的綱要，以此綱要貫穿相關(guān)管理職能及事務(wù)，促進企業(yè)管理標準化?！?”指：“二層管理”“企業(yè)及項目部二個層面的項目管理”。具體表現(xiàn)為企業(yè)層面的EPC 工程建設(shè)后方保障平臺，以及項目部層面的EPC 現(xiàn)場施工管理保證平臺。 “2”指：“二個綱領(lǐng)

12、性文件”“施工組織設(shè)計”是指導(dǎo)施工項目全過程各項活動的技術(shù)、經(jīng)濟和組織的綜合性文件，是施工技術(shù)與項目管理結(jié)合的產(chǎn)物，能保證施工活動有序、高效、科學(xué)合理地進行?！昂贤笔且?guī)定建設(shè)單位和施工單位權(quán)利和義務(wù)的法律文件，是施工過程中成本控制和提高經(jīng)濟效益的重要依據(jù)?！?”指：“三個基本文件”“項目策劃書、項目管理目標責任書、項目實施計劃書”，是項目管理體系有效運行的基礎(chǔ)?！?”指“三個基本報告”“項目經(jīng)理月度報告、項目商務(wù)月度報告、項目每日情況報告”。是項目管理體系運行效果的過程反映，及過程控制手段?，F(xiàn)就別的企業(yè)是否能做分析如下：11中“1”指：一個核心“項目成本管理為核心”。這個應(yīng)是很簡單明了的，任

13、何項目的成功贏利，關(guān)鍵在于成本的管理，這是現(xiàn)在任何公司都在做的，我公司也在做，那么在其后仍然做就不存任何問題?！?”指：“一條主線”“項目全過程管理為主線”。這個雖然不一定那么明了，但是現(xiàn)實中確實是這樣做的，只是在做的過程中不是指哪打哪，而是打哪指哪，落實到項目管理中也就是項目做到哪就管到哪，這個不僅是施工方也包括甲方的項目管理也常常落入跟著項目程走的陷阱。三建手冊中的意識應(yīng)首先是指對從項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾，狹義項目全過程進行PDCA管理，全盤統(tǒng)籌，事前有計劃、計劃有標準，關(guān)鍵在于變跟著過程走為管理過程和全過程管理?！?”指：“二層管理”“企業(yè)及項目部二個層面的項目管理”。這個也

14、還好理解，現(xiàn)在施工企業(yè)通常會有直營項目和掛靠項目。掛靠項目不是我們討論的重點，但是企業(yè)除收管理費外理應(yīng)也有一定的規(guī)則對掛靠項目和行為進行管理約束。直營項目很顯然就存在一個企業(yè)對項目部的管控和項目部在實施項目過程中的專業(yè)管理?！?”指：“二個綱領(lǐng)性文件”“施工組織設(shè)計”和“合同；這個顯然都是大家在做在用的，對于合同用的算是比較好，而對施工組織設(shè)計有很多是做為資料交給甲方和監(jiān)理而實際施工中并不用或者不遵照執(zhí)行。加強利用施工組織設(shè)計，這個并不難而且是有好處的，也是各個企業(yè)可以做的。“3”指：“三個基本文件”“項目策劃書、項目管理目標責任書、項目實施計劃書”，中建三局是把這三個基本文件做為項目管理體系

15、有效運行的基礎(chǔ)。而復(fù)制項標手冊管理體系的關(guān)鍵，就是在于復(fù)制執(zhí)行這三個基本文件。分析一下這三個基本文件，其實就是在執(zhí)行PDCA的P，即做計劃。然后再依這三個基本文件的計劃P，繼而做D執(zhí)行、同時根據(jù)三個基本文件的P做C檢查、然后是根據(jù)三個文件的計劃方法做A?，F(xiàn)在有了三個基本文件，并且有了相應(yīng)計劃模板，還有一些項目上三個文件的實際資料，大家跟著學(xué)著做并不是難事，只要你認同有計劃比沒計劃要好。這三個基本文件實際體現(xiàn)的是：有計劃和按標準做計劃?！?”指“三個基本報告”“項目經(jīng)理月度報告、項目商務(wù)月度報告、項目每日情況報告”。平時的工作中，大家同樣也會有報告報公司報老板。這個三局的同樣有模板有范本有實例，

16、大家只需跟著走。通過對中建三局項標手冊中心思想的闡釋，應(yīng)該不難理解三局的管理思路和客理體系。我們想復(fù)制的三局的體系應(yīng)以項標手冊為綱，按項標手冊的要求去執(zhí)行和操作具體的112233，可謂是有藍本有范本有實例，具體復(fù)制起來不會難。其下我們再舉手冊中一些具體條款的例子來說明，是否可以做一字不要刪！比如：5 項目管理機構(gòu)5.1 企業(yè)層級項目管理委員會：局、公司（分公司）建立跨部門的項目管理機構(gòu)，負責協(xié)調(diào)綜合性項目管理職能，確定并貫徹企業(yè)項目管理方針與目標。項目管理職能部門：負責項目管理工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、信息、檢查、考核、指導(dǎo)等日常工作。項目管理資源支持性部門：包括工程測量、施工技術(shù)、檢驗與試驗、

17、工料分析、工程造價、成本管理、分包管理、財務(wù)資金、建筑勞務(wù)、材料采購、機械設(shè)備、后勤保障、治安保衛(wèi)、行政事務(wù)等職能，上述職能可單設(shè)或歸入某個部門。 這個大家公司沒有局、公司（分公司）怎么辦？建議大家不改動任何一字，而是做如下處理（注：劃紅線處改為公司）另外，大家公司項目管理資源支持性部門很可能文件所列那么多部門怎么辦？這個你仍然不改動一字，把他放在這里，又有什么防礙呢？同時能啟發(fā)你讓你知道一般應(yīng)會涉及到和可以有這些部門。而且文件也明確了“上述職能可單設(shè)或歸入某個部門。原則是不防礙你的可以看著不加注改。改動這后應(yīng)是這樣的：5 項目管理機構(gòu)5.1 企業(yè)層級項目管理委員會：局、公司（分公司）建立跨部

18、門的項目管理機構(gòu)，負責協(xié)調(diào)綜合性項目管理職能，確定并貫徹企業(yè)項目管理方針與目標。（注：劃紅線處改為公司）項目管理職能部門：負責項目管理工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、信息、檢查、考核、指導(dǎo)等日常工作。項目管理資源支持性部門：包括工程測量、施工技術(shù)、檢驗與試驗、工料分析、工程造價、成本管理、分包管理、財務(wù)資金、建筑勞務(wù)、材料采購、機械設(shè)備、后勤保障、治安保衛(wèi)、行政事務(wù)等職能，上述職能可單設(shè)或歸入某個部門。 為什么建議不改動原文一字？因為如果要進行全面符合性改動會相當繁復(fù)，而且可能會不經(jīng)意中改掉了一些關(guān)鍵的精髓的東西，并且會使文件的連續(xù)性受到影響，可能會出現(xiàn)先言后語不相呼應(yīng)的情況。整個項標手冊上百多頁，復(fù)制操作起來，可能會令不熟的不知重點，那建議可以把符合你公司的，認為必須操作的重點標示出來，并且可另外編制表格，好在執(zhí)行過程中對照檢查。復(fù)制在于學(xué)習(xí)，不改不代表不做優(yōu)化，經(jīng)過理論學(xué)習(xí)和實踐應(yīng)用，在自身管理水平得到提升后，