中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人案例課程VIP

1、MBA系列課程 課程專題二:人力資源管理體系設(shè)計(jì)課程目標(biāo):結(jié)合案例研習(xí)鞏固前面課程所學(xué)知識(shí)點(diǎn)掌握并強(qiáng)化理解人力資源管理基本原理 初步學(xué)會(huì)診斷企業(yè)人力資源管理可能存在的問題 結(jié)合自己的工作實(shí)踐尋找最優(yōu)化的問題解決方案課程內(nèi)容: 上次課程知識(shí)點(diǎn)復(fù)習(xí)并解讀人力資源MBA教材 人力資源管理案例診斷與解決方案設(shè)計(jì) 人力資源管理診斷方法與體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)總結(jié) 人力資源管理后續(xù)學(xué)習(xí)或研究指導(dǎo)課程要求: 認(rèn)真研讀案例、積極參與討論、籌劃工作思路案例說明： 一、案例法是促進(jìn)和加強(qiáng)組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。在討論中是否能對(duì)問題形成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個(gè)參加者要覺得討論中的探索、分析和觀

2、點(diǎn)的對(duì)比，幫助并擴(kuò)展了他的理解。二、案例表述實(shí)際發(fā)生的事件和確實(shí)存在的經(jīng)營(yíng)狀況。 為了節(jié)省學(xué)員的時(shí)間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都 簡(jiǎn)化的，讀者應(yīng)在所給信息之外補(bǔ)充他認(rèn)為必要的事實(shí)或數(shù)據(jù)，作為判斷的假設(shè)。 三、學(xué)員不要去關(guān)心該案例是如何解決的，以前某人曾怎么做并不重要。關(guān)鍵運(yùn)用所學(xué)知識(shí)你準(zhǔn)備怎么 做？案例本身不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。 四、案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無(wú)關(guān)的材料和表述。但實(shí)際生活中的決策能力取決于有意義的事實(shí)和不 重要的事實(shí)兩方面，在案例中提及的材料只是生活實(shí)際的一部分。 五、學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義，他可 以在這場(chǎng)智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。一、知識(shí)要點(diǎn)復(fù)習(xí)與MB

3、A教材概述1、職業(yè)經(jīng)理人管理角色2、HR管理的基本理念與技能3、MBA教材概述二、案例背景描述榮華公司是成立于1996年的有限責(zé)任公司，是一家研發(fā)、生產(chǎn)汽車與摩托車配件及民用小家電產(chǎn)品與玩具產(chǎn)品的民營(yíng)企業(yè)。在榮華公司的發(fā)展過程中，主要以汽車、摩托車配件為主，民用小家電及玩具產(chǎn)品為輔的市場(chǎng)發(fā)展策略。由于汽車與摩托車市場(chǎng)環(huán)境的急驟變化，同行業(yè)技術(shù)水平在一些外資企業(yè)的介入下不斷提高，家電市場(chǎng)也不斷面臨著低價(jià)格促銷的惡性竟?fàn)帲偌由隙麻L(zhǎng)夫婦由2001年開始涉足自己并不擅長(zhǎng)的重慶房地產(chǎn)業(yè)失敗，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)從2001年開始大幅度下降。2001年?duì)I業(yè)收入僅為9，340萬(wàn)，稅后利潤(rùn)為182.54萬(wàn)。特別在

4、2002年中期，公司因流動(dòng)資金出現(xiàn)問題，生產(chǎn)與市場(chǎng)銷售脫節(jié)，致使企業(yè)財(cái)務(wù)狀況嚴(yán)重惡化，首次出現(xiàn)虧損現(xiàn)現(xiàn)象。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，再加上投資房地產(chǎn)業(yè)的失敗，使公司內(nèi)部出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)與管理危機(jī)。主要的技術(shù)人員與管理人員棄公司而去，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。員工人數(shù)由以前的1200多人迅速減少至600人左右。在對(duì)榮華公司組織狀況的觀察與訪談過程中，發(fā)現(xiàn)榮華公司組織內(nèi)部很多問題都不同程度地影響了組織的運(yùn)作效率及組織的良性發(fā)展，其管理系統(tǒng)的主要問題表現(xiàn)如下：決策管理系統(tǒng)：老板是家長(zhǎng)，決策是老板的專利。就企業(yè)性質(zhì)而言，榮華公司是規(guī)模中等的民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)的董事會(huì)主要由總經(jīng)理夫妻二人與負(fù)責(zé)技術(shù)的副總經(jīng)理三人組成，另特邀

5、兩位有政府機(jī)關(guān)背景的退休人員作為獨(dú)立董事。公司的重大經(jīng)營(yíng)決策及更多的日常管理事務(wù)一般是由董事長(zhǎng)先生決定，總經(jīng)理則是偏重于財(cái)務(wù)審批及對(duì)外公共關(guān)系的處理方面。從表面上看，夫妻二人一人任董事長(zhǎng)，一人任總經(jīng)理。而實(shí)際上，公司總經(jīng)理的職責(zé)是由夫妻二人共同行使。因此，公司不可能形成良好的決策與經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督機(jī)制。在經(jīng)營(yíng)決策方面隨意性較強(qiáng)、個(gè)性化較明顯。老板只要個(gè)人認(rèn)為有發(fā)展前途的項(xiàng)目，就可以抽調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源去實(shí)施。房地產(chǎn)項(xiàng)目的失敗就是企業(yè)決策失誤的一個(gè)很好例證。在企業(yè)內(nèi)部管理方面，各級(jí)管理人員與技術(shù)人員的主動(dòng)性與積極性很難有效地發(fā)揮。大到一個(gè)營(yíng)銷方案，小到是一個(gè)廣告文案都需要老板親自過目，等層層審批下來，往往

6、會(huì)面目非，最終體現(xiàn)的大多數(shù)是老板的意圖及個(gè)人的喜好。這樣，極大地限制了下屬人員的主觀能動(dòng)性，從而形成了老板說了算的“一言堂”局面。出了問題時(shí)，沒有職能部門或業(yè)務(wù)人員承擔(dān)責(zé)任。 在員工招聘錄用上也基本上秉承了上述隨意性較強(qiáng)、個(gè)性化較明顯的特點(diǎn)，雖有人事部門的程序性工作，但基本上還是由老板拍板。老板經(jīng)常會(huì)考慮各種社會(huì)關(guān)系，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)因人設(shè)崗的現(xiàn)象。行政管理系統(tǒng)：機(jī)構(gòu)龐大，不能有效地發(fā)揮作用。榮華公司行政系統(tǒng)的組織架構(gòu)是1998年搭建的，隨著公司的業(yè)務(wù)收縮，行政系統(tǒng)與決策層的接觸最緊密，人員變化最小。在公司人員規(guī)模由1200人變?yōu)?00人的情況下，行政系統(tǒng)仍有各類人員68人之多。在訪談過程中，一線部

7、門（如生產(chǎn)、技術(shù)與營(yíng)銷部門）的受訪人員談到公司以前的裁員行動(dòng)時(shí)，行政部門的人員往往會(huì)受到政策性保護(hù)。多數(shù)受訪人員認(rèn)為行政系統(tǒng)人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。事實(shí)上，行政系統(tǒng)在其運(yùn)作過程中，的確存在人員工作量不足的現(xiàn)象。業(yè)務(wù)人員的工作職能重復(fù)的現(xiàn)象也較多。在人事部門，勞資主任所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)區(qū)一共有工資核算員兩名，一名主要負(fù)責(zé)員工工資計(jì)算，另一名負(fù)責(zé)績(jī)效考核指標(biāo)的核算，勞資管理員主要是負(fù)責(zé)勞資關(guān)系（如養(yǎng)老保險(xiǎn)、勞動(dòng)合同等）的辦理與管理工作。從日常的工作情況觀察，該業(yè)務(wù)區(qū)的工作量不飽和。這種現(xiàn)象在人事招聘及培訓(xùn)的業(yè)務(wù)區(qū)也同樣存在。后勤方面也存在小而全的特點(diǎn)，在后勤管理中，清潔工就有8人之多。負(fù)責(zé)食堂及宿舍管理

8、的人員（包括保安）則有25人。在企業(yè)內(nèi)形成了一個(gè)小的小區(qū)，醫(yī)務(wù)室、食堂、員工室宿舍、客人招待所、員工俱樂部等配套設(shè)施應(yīng)有盡有。存在著一些國(guó)營(yíng)企業(yè)總務(wù)與后勤的通病。公司的法務(wù)專員也形同虛設(shè)，平時(shí)的業(yè)務(wù)量較少，法務(wù)專員多數(shù)時(shí)間是做些后勤的雜務(wù)工作。相對(duì)而言，在行政系統(tǒng)所管轄的IT部門的人力結(jié)構(gòu)卻相當(dāng)薄弱，僅一名技術(shù)員負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)。平時(shí)的工作僅僅忙于應(yīng)付計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的維修，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)及相關(guān)開發(fā)工作無(wú)從開展。人事部門重于人事管理工作，而沒有真正形成一套行之有效的人力資源開發(fā)與管理體系。雖然企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)管理人員與技術(shù)人員的流失率較高，但在企業(yè)內(nèi)部，仍然有大量經(jīng)驗(yàn)豐富及工作能力較強(qiáng)的人才沒有得到很好的開發(fā)和

9、利用。由于企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)行的行政職能式的組織管理模式，在行政系統(tǒng)中滋生了官僚主義的作風(fēng)。在后勤服務(wù)方面，管得更多，支持較少，從而導(dǎo)致一線部門的人員心理上難以平衡。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)：人員設(shè)置職能重復(fù)，重視財(cái)務(wù)監(jiān)督，忽視財(cái)務(wù)運(yùn)作管理。公司的財(cái)務(wù)控制方面的工作還是比較正規(guī)與嚴(yán)格的，無(wú)論是對(duì)內(nèi)的成本核算，還是對(duì)外的稅務(wù)管理，都有比較好的口碑。但同行政管理系統(tǒng)一樣，機(jī)構(gòu)仍然顯得龐大，相關(guān)的財(cái)務(wù)人員一共有13人之多。因此，在業(yè)務(wù)分工方面，存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象。會(huì)計(jì)人員有6人，其中與每個(gè)銷售區(qū)域相對(duì)應(yīng)的就有4人。負(fù)責(zé)銷售區(qū)核算的會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)量不足，存在人浮于事的現(xiàn)象。而成本核算員也是按產(chǎn)品分類設(shè)置，一共有3人，同樣存

10、在工作量不足的現(xiàn)象。在財(cái)務(wù)管理方面，資金管理的決策權(quán)實(shí)際上仍然是老板說了算，總經(jīng)理（董事長(zhǎng)夫人）所行使的職能更多是取代了財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能。因此，在經(jīng)營(yíng)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)資金的計(jì)劃與分配脫節(jié)，因資金計(jì)劃問題出現(xiàn)停工待料的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。運(yùn)營(yíng)部在其職能發(fā)揮方面，很難協(xié)調(diào)生產(chǎn)與銷售的關(guān)系，其所發(fā)揮的作用主要是貨款的催收方面的工作。由于信息傳遞的局限，生產(chǎn)系統(tǒng)的要貨信息往往來源于儲(chǔ)運(yùn)部門。因此，這樣的職能結(jié)構(gòu)經(jīng)常導(dǎo)致生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度也大大受到了影響。營(yíng)銷管理系統(tǒng)：市場(chǎng)資源共享性差，產(chǎn)品銷售各自為政。在市場(chǎng)推廣方面，榮華公司采用的是按產(chǎn)品分類與區(qū)域管理兩方面策略。公司營(yíng)銷本部有三位銷售經(jīng)理

11、，各自負(fù)責(zé)不同類別的產(chǎn)品的銷售額管理工作，市場(chǎng)推廣及營(yíng)銷成本較高。銷售區(qū)域的辦事處負(fù)責(zé)人（辦事處主任）在工作中，往往會(huì)面對(duì)不同的銷售經(jīng)理。這樣，不利于企業(yè)市場(chǎng)資源的合理利用。市場(chǎng)部門在對(duì)市場(chǎng)管理及市場(chǎng)開拓的工作中，也顯得十分被動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷策略不能很好地貫徹，辦事處及相關(guān)業(yè)務(wù)人員難以監(jiān)督與管理，主動(dòng)性與積極性差，忽視對(duì)市場(chǎng)的整體維護(hù)。生產(chǎn)管理系統(tǒng)：團(tuán)隊(duì)協(xié)作性差，計(jì)劃脫節(jié)，系統(tǒng)管理識(shí)薄弱。生產(chǎn)計(jì)劃層層下達(dá)，層層計(jì)劃。由于層級(jí)過多，加上市場(chǎng)需求的信息來源不暢通，一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃到了一線作業(yè)者往往面目全非。盲目生產(chǎn)導(dǎo)致了該生產(chǎn)的沒生產(chǎn)，不該生產(chǎn)的生產(chǎn)了，庫(kù)存積壓嚴(yán)重，使企業(yè)仍然存在以產(chǎn)定銷售的被動(dòng)局面。在

12、質(zhì)量管理方面，存在對(duì)質(zhì)管部及檢驗(yàn)員的依賴現(xiàn)象。一線管理人員以生產(chǎn)任務(wù)及成本指針為導(dǎo)向，忽視產(chǎn)品的質(zhì)量控制工作。導(dǎo)致市場(chǎng)投訴及退貨較多，嚴(yán)重影響了企業(yè)的產(chǎn)品形象與市場(chǎng)推廣。設(shè)備管理工作也顯得比較被動(dòng)。設(shè)備操作人員操作技能差、對(duì)設(shè)備的維護(hù)及保養(yǎng)能力也差。在生產(chǎn)管理人員的觀念中，設(shè)備壞了就是設(shè)備科的事。并沒有樹立起全員設(shè)備管理的觀念。企業(yè)的生產(chǎn)模式以勞動(dòng)力密集型為主，生產(chǎn)部門是企業(yè)人員最多的部門，所有生產(chǎn)相關(guān)人員一共有300人左右。因此，在人員管理方面也暴露出很多問題。內(nèi)部的三位部門經(jīng)理互不買帳，管理人員之間出現(xiàn)內(nèi)耗現(xiàn)象，很難進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理。團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性較差，員工士氣低落，從而影響整個(gè)企業(yè)的組

13、織文化的推廣與建設(shè)。技術(shù)管理系統(tǒng)：技術(shù)創(chuàng)新不夠，質(zhì)量控制不嚴(yán)，設(shè)備及工藝管理不力。在榮華公司的發(fā)展歷程中，雖然有過輝煌的時(shí)期。但由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策定位問題，多年來一直忽視對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)。到目前為止，其產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，在同行中甚至處于中下水平。雖然進(jìn)行了一些技術(shù)改進(jìn)，但總體水平并沒有多大的提高，這也是導(dǎo)致企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境的一個(gè)重要因素。在質(zhì)量管理方面，雖然已在1998年通過了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，但由于企業(yè)在后期維護(hù)過程中未引起足夠的重視，再加上生產(chǎn)一線部門的配合精神不夠，致使質(zhì)量體系的管理工作流于一種形式，設(shè)備與工藝管理也受到較大的影響。物流管理系統(tǒng)：計(jì)劃失調(diào)，物流亂流。無(wú)論是在市場(chǎng)

14、銷售計(jì)劃還是生產(chǎn)計(jì)劃方面，榮華公司的計(jì)劃體系是十分薄弱的。市場(chǎng)銷售部門與生產(chǎn)部門在計(jì)劃工作中“拍腦袋”的現(xiàn)象十分突出，這種情況直接影響到企業(yè)的資金計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃。在計(jì)劃鏈中產(chǎn)生了一種盲目應(yīng)對(duì)、“摸石頭過河”的不良現(xiàn)象。市場(chǎng)銷售部門報(bào)怨生產(chǎn)部門不能及時(shí)交貨，生產(chǎn)部門報(bào)怨物流部門不能及時(shí)供料，物流部門報(bào)怨財(cái)務(wù)部門不能及時(shí)提供資金，而財(cái)務(wù)部門則報(bào)怨市場(chǎng)銷售部門不能及時(shí)回款。計(jì)劃嚴(yán)重失調(diào)，物流亂流，使公司陷入嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。（本案例節(jié)選自亞洲澳門國(guó)際公開大學(xué)MBA研究論文）案例思考：1、假設(shè)該企業(yè)在面臨內(nèi)外交困的情況下準(zhǔn)備聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人幫助改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，而你作為獵頭公司推薦的人員，榮華公司老板已

15、經(jīng)認(rèn)可了你的資歷與經(jīng)驗(yàn)，你也有借助該公司平臺(tái)磨礪的想法，那么你打算向老板提出什么樣的要求與建議？ 2、如果榮華公司老板接受了你的建議并答應(yīng)了你的要求，你打算如何改進(jìn)榮華公司的經(jīng)營(yíng)管理？在人力資源管理方面，你打算如何構(gòu)建適合公司特點(diǎn)的人力資源管理體系？三、榮華公司經(jīng)營(yíng)管理問題診斷1、診斷思路2、診斷方法3、診斷結(jié)論 4、解決對(duì)策四、榮華公司人力資源體系設(shè)計(jì)（一）知識(shí)框架基礎(chǔ)1、人力資源管理體系內(nèi)涵2、人力資源管理價(jià)值鏈3、榮華公司人力資源體系設(shè)計(jì)內(nèi)容（二）組織設(shè)計(jì)與崗位分析一個(gè)企業(yè)好比一座房子 組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架，部門就是各個(gè)不同的房間，崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子，工作分析就是判斷坐在椅子上

16、的人應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給什么回報(bào)以及坐在這把椅子上的人應(yīng)具哪些條件。1.組織模式選擇組織模式關(guān)聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng)組織模式的優(yōu)劣勢(shì)分析榮華公司組織模式選擇2.榮華公司部門設(shè)置部門設(shè)置的原則每一個(gè)部門的職能是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的職能 內(nèi)部客戶原則 部門之間協(xié)調(diào)越少越好，最好以產(chǎn)品形式體現(xiàn)出來 部門之間連接點(diǎn)越少越好 相同或相似職能的崗位盡可能設(shè)在同一部門 工作對(duì)象相同或相似的崗位盡可能設(shè)在同一部門 榮華公司部門設(shè)置3、榮華公司崗位設(shè)置與整合崗位合并原則：不能跨部門合并，相關(guān)或相似職能合并原則崗位分解原則：崗位重要度，崗位工作量大小定 編 原則：工作飽和榮華公司崗位整合思路4、榮華公司工作分析 圖解工作分析內(nèi)

17、容榮華公司工作分析方法與步驟（三）榮華公司招聘體系設(shè)計(jì)1、招聘工作包括哪些內(nèi)容2、榮華公司招聘流程設(shè)計(jì)3、榮華公司招聘制度設(shè)計(jì)4、榮華公司招聘工作執(zhí)行要點(diǎn)（四）榮華公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃1、員工職業(yè)生涯規(guī)劃包括哪些內(nèi)容2、榮華公司員工生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)3、榮華公司晉升制度設(shè)計(jì)4、榮華公司晉升制度執(zhí)行要點(diǎn)（五）榮華公司培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計(jì)1、員工培訓(xùn)開發(fā)體系包括哪些內(nèi)容2、榮華公司員工培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計(jì)3、榮華公司培訓(xùn)制度設(shè)計(jì)4、榮華公司晉升制度執(zhí)行要點(diǎn)（六）榮華公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)1、績(jī)效管理體系包括哪些內(nèi)容2、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的原則3、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)原則4、榮華公司不同崗位的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法5、榮華公司績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)6、榮華公司績(jī)效管理制度實(shí)施要點(diǎn)（七）榮華公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)1、薪酬管理體系包括哪些內(nèi)容2、薪酬管理原則3、榮華公司薪酬制度設(shè)計(jì)4、榮華公司工資制度設(shè)計(jì)（八）榮華公司員工關(guān)系管理設(shè)計(jì)1、員工關(guān)系管理包括哪些內(nèi)容2、員工關(guān)系管