怎樣提高項目控制水平

1、怎樣提高項目控制水平1 前言工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和費用目標(biāo)是工程公司合同項目的主要目標(biāo)，也是項目成功與否的重要檢驗標(biāo)準(zhǔn)。因此對項目的進(jìn)度、質(zhì)量和費用實行有效的控制，以實現(xiàn)項目的工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和費用目標(biāo)，是項目經(jīng)理的重要職責(zé)，而要實現(xiàn)對進(jìn)度、質(zhì)量和費用的有效控制，就必須提高項目的控制水平。另一方面，項目的控制水平是工程公司管理水平的具體體現(xiàn)，它直接影響到工程公司的信譽，由此可見提高項目的控制水平的重要性。本文就項目經(jīng)理怎樣提高項目的控制水平作如下三方面的初步探討：一、建立和完善合理的組織機構(gòu)和工作制度；二、采用科學(xué)的控制方法；三、采用先進(jìn)工具。2 建立和完善合適的組織機構(gòu)和工作制度合適的組織機

2、構(gòu)和工作制度是提高項目控制水平的基礎(chǔ)。沒有合適的組織機構(gòu)和工作制度，提高項目的控制水平就無從談起。這里“合適”是指適合于項目的管理和控制要求。對工程公司而言，是要建立現(xiàn)代化的管理體制。但對工程公司的組織機構(gòu)與工作制度，這里不作詳細(xì)討論。這里討論的重點，是在工程公司建立現(xiàn)代化管理制度的基礎(chǔ)上，建立和完善合適的項目組織機構(gòu)和工作制度。典型的項目管理組織機構(gòu)如下圖所示： 這是包含一個完整的EPC項目的組織機構(gòu)，它體現(xiàn)了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制及項目經(jīng)理作為項目的指揮控制中心的原則，項目組內(nèi)各個崗位職責(zé)分工明確。這一組織機構(gòu)可根據(jù)各公司的管理體制的特點和項目的需要進(jìn)行調(diào)整，以求既保證工作效率，又節(jié)省人力資源。這

3、里需要強調(diào)的是項目的控制組織。我們傳統(tǒng)的設(shè)計和施工單位，只有固定的質(zhì)量管理機構(gòu)，而沒有固定的項目控制部門。有關(guān)的費用、進(jìn)度、材料控制，均由相關(guān)部門及人員兼管，往往缺乏相關(guān)的專業(yè)技能，工作能力及業(yè)務(wù)水平難以提高。因此，過多兼職，雖然減少了管理人員，但工作效率和水平卻比較低下。要實行高效的控制，就要有覆蓋全部管理內(nèi)容和工作的組織機構(gòu)和人員。 實踐證明，工程公司的項目實行常設(shè)部室與項目組的矩陣式管理，具有許多優(yōu)越性。一方面，常設(shè)專業(yè)部室有利于人員集中管理和統(tǒng)籌調(diào)配，能提高勞動效率和有利于經(jīng)驗的積累及專業(yè)技術(shù)水平的提高；另一方面，組成以項目經(jīng)理為指揮、控制中心的項目組織，有利于項目經(jīng)理管理和控制，有利

4、于項目組成員之間的溝通和協(xié)調(diào)，有利于項目的控制和目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在建立項目組織時，應(yīng)注意與部室組織相適應(yīng)，使矩陣管理的優(yōu)越性能充分發(fā)揮。 在工作制度方面，除了公司一級要建立以項目管理為中心的管理制度，并實施ISO9001質(zhì)量保證管理體系外，項目組的工作制度必須體現(xiàn)以項目經(jīng)理為指揮控制中心的原則，工作制度及協(xié)調(diào)程序應(yīng)符合項目經(jīng)理的管理系統(tǒng)，以利于項目經(jīng)理對項目的指揮和控制。典型的EPC項目，項目經(jīng)理管理系統(tǒng)如圖所示，因此項目組成人員的工作制度，包括各崗位的職責(zé)、任務(wù)、工作程序等必須與項目經(jīng)理管理系統(tǒng)的要求相適應(yīng)，并在項目實踐中不斷完善。而項目經(jīng)理在項目計劃中，則應(yīng)根據(jù)項目的具體情況及要求，作出

5、補充規(guī)定，使項目的控制計劃得予順利實施。3 采用科學(xué)的控制方法采用科學(xué)的控制方法是實現(xiàn)對項目的有效控制，確保進(jìn)度、質(zhì)量和費用目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的項目控制多采用靜止的、不連續(xù)以及孤獨、互不聯(lián)系的方法，這已無法滿足當(dāng)今大型復(fù)雜的工程項目的控制要求，現(xiàn)代的項目控制則應(yīng)用了控制論的原理，即 控制計劃監(jiān)督糾正措施對項目實行全過程的、動態(tài)的、主動的和綜合的控制。利用贏得值原理進(jìn)行項目的費用/進(jìn)度綜合控制是當(dāng)今國際工程公司普遍采用的項目控制方法，項目經(jīng)理運用這一原理及其檢測方法，檢查項目的進(jìn)度情況，科學(xué)地、定量地評估項目實施的效果，找出存在的問題和產(chǎn)生的部位，及時采取糾正措施，保證項目按計劃順利實施。用贏

6、得值原理進(jìn)行項目費用/進(jìn)度綜合控制，有三個基本參數(shù)：計劃工作的預(yù)算費用（BCWSBudgeted Cost for Work Scheduled）已完工作的預(yù)算費用（BCWPBudgeted Cost for Work Performed）已完工作的實耗費用（ACWPActual Cost for Work Performed）將項目計劃的BCWS值及項目實施過程所檢測的BCWP值及ACWP值繪制成三條曲線，如圖所示：贏得值原理圖第一條曲線叫做BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）曲線，即計劃工作的預(yù)算值曲線，簡稱計劃值曲線。BCWS曲線是綜合進(jìn)度計劃和預(yù)

7、算費用后得出的。它的含義是按照項目的進(jìn)度計劃，把每項工作或費用的預(yù)算值如人工時、設(shè)備材料費和其他費用等，在該項工作或費用的計劃進(jìn)度周期內(nèi)分配展開。然后，按月統(tǒng)計當(dāng)月計劃完成的預(yù)算費用即得出當(dāng)月計劃工作量預(yù)算費用值BCWS。把逐月計劃工作量預(yù)算費用累加，即生成整個項目的BCWS曲線。這條曲線是項目控制的基準(zhǔn)曲線（Baseline）。這條曲線是在項目開始后，用批準(zhǔn)的控制估算值建立的。第二條曲線叫做BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）曲線，即已完工作的預(yù)算值曲線，亦叫贏得值（earned value）曲線。BCWP曲線的含義是：按月統(tǒng)計已完工作量，并將此已完工

8、作量的值乘以預(yù)算單價，逐月累加即生成贏得值曲線。贏得值與實際消耗的人工時或?qū)嶋H消耗的費用無關(guān)，它是用預(yù)算值或單價來來計算已完工作量所取得的實物進(jìn)展的值。它是測量項目實際進(jìn)展所取得的效績的尺度。第三條曲線叫做ACWP（Actual Cost for Work Performed）曲線，即已完工作的實際費用消耗曲線，簡稱實耗值曲線。ACWP的含義是：對應(yīng)已完工作量實際上消耗的費用。逐項記錄實際消耗的費用并逐月記錄，即可生成實耗值曲線。根據(jù)這三條曲線，可對項目實施的費用及進(jìn)度進(jìn)行綜合的分析判斷。方法如下；SVBCWPBCWSSV0 項目進(jìn)度與計劃相符；SV>0 項目進(jìn)度提前；SV<0 項

9、目進(jìn)度拖后。CVBCWPACWPCV0 實際消耗費用與預(yù)算費用相符；CV>0 實際消耗費用低于預(yù)算費用；CV<0 實際消耗費用超過預(yù)算費用。ACVBACEACACV0 竣工預(yù)測費用與竣工預(yù)算相符；ACV>0 竣工預(yù)測費用低于竣工預(yù)算；ACV<0 竣工預(yù)測費用超過竣工預(yù)算。根據(jù)贏得值原理進(jìn)行費用/進(jìn)度綜合控制的步驟如下：第一步，明確項目任務(wù)，進(jìn)行項目工作分解（WBS）；第二步，確定項目的代碼和編碼系統(tǒng)；第三步，確定項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）；第四步，落實責(zé)任分工；第五步，編制進(jìn)度計劃；第六步，進(jìn)行費用估算；第七步，建立執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線；第八步，對第一步至第七步的工作進(jìn)

10、行審查和批準(zhǔn)；第九步，測量贏得值；第十步，記錄已完工作的實際費用消耗；第十一步，進(jìn)行費用/進(jìn)度偏差分析和趨勢預(yù)測；第十二步，報告和監(jiān)控。為了利用贏得值原理搞好項目的控制，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)公司的標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)及項目的情況，領(lǐng)導(dǎo)完成項目工作分解結(jié)構(gòu)及組織分解結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步落實責(zé)任分工。在項目的質(zhì)量控制方面，需要根據(jù)控制論的原理，對項目的實施進(jìn)行全過程和動態(tài)的控制，使ISO9001質(zhì)量管理體系在項目中得到有效的運行。就一般項目而言，為了搞好項目的質(zhì)量控制，項目經(jīng)理需要抓好如下各項工作：1 確定項目范圍和項目質(zhì)量目標(biāo)；2 項目總策劃、組織制定項目計劃和項目質(zhì)量計劃；3 項目組織結(jié)構(gòu)、人員和其

11、他資源的控制；4 項目輸入控制和輸出控制；5 項目各階段項目組內(nèi)部技術(shù)接口控制；6 對關(guān)鍵點質(zhì)量評審和驗證的控制；7 項目主要文件和資料的控制及質(zhì)量記錄控制；8 顧客提供產(chǎn)品的控制；9 產(chǎn)品標(biāo)識控制；10. 項目中不合格品控制；11. 項目管理的改進(jìn)和經(jīng)驗總結(jié)。4 采用先進(jìn)工具為了搞好項目的控制，就必須采用先進(jìn)的控制管理工具，而計算機是現(xiàn)代項目的管理與控制中必不可少的先進(jìn)工具。計算機管理系統(tǒng)可用于項目的管理與控制的全過程和所有方面，包括費用、進(jìn)度和質(zhì)量及數(shù)據(jù)信息的管理與控制。在項目的管理與控制中，利用計算機系統(tǒng)，具有如下的優(yōu)點：² 利用計算機系統(tǒng)，可以快速地對項目的有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行計算和

12、處理，使復(fù)雜的問題得到快速、可靠、準(zhǔn)確的結(jié)果。例如，利用計算機處理和編制網(wǎng)絡(luò)計劃及進(jìn)行有關(guān)設(shè)計優(yōu)化、工期優(yōu)化與成本的優(yōu)化等等。² 利用計算機系統(tǒng)，可以對項目的有關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行快速準(zhǔn)確的統(tǒng)計，隨時根據(jù)項目控制的需要，提供動態(tài)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，避免了人工匯總帶來的誤差及延遲，使管理控制人員可以根據(jù)項目實施過程中所掌握的數(shù)據(jù)信息，及時地作出正確的判斷，并采取相應(yīng)的措施，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。² 利用計算機系統(tǒng)，可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享及數(shù)據(jù)通訊。通過數(shù)據(jù)共享，各級管理人員可以及時了解所需要的資料及數(shù)據(jù)，對項目進(jìn)行有效的控制管理。利用數(shù)據(jù)通訊功能，可以實現(xiàn)管理人員之間的數(shù)據(jù)交換，特別是公司本部人員與施工現(xiàn)場、業(yè)主、供貨商之間的遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)交換，進(jìn)一步加強了對項目的有效控制。² 利用計算機系統(tǒng)，可實現(xiàn)動態(tài)模擬，以輔助項目的決策與控制。一個項目的實施過程往往經(jīng)年累月；加之，即使產(chǎn)品品種、工藝、規(guī)模、自動化控制水平相同的項目之間，也存在著許多不可忽略的差異。所有這些，給積累項目經(jīng)驗帶來了很大的困難。計算機項目管理系統(tǒng)可以使用模擬（仿真）技術(shù)，在幾分鐘內(nèi)將同一項目實施數(shù)千次，取得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以輔助項目管理人員進(jìn)行科學(xué)決策。例如，用蒙特卡洛方法進(jìn)行項目費用風(fēng)險分析，根據(jù)風(fēng)險水平確定未可預(yù)見費，就是一個例子。5 小結(jié)根據(jù)上述的