連鎖的贏利復制模式加盟越多,倒閉越快

1、連鎖的贏利復制模式：加盟越多 倒閉越快？連鎖加盟實際是把一個店鋪的贏利模式無限地復制。成功復制，長久復制。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />但真正能做到“一本萬利”的往往只是國外成熟的品牌，如麥當勞、星巴克、沃爾瑪等。盡管這些品牌也面臨本土化的變異，但萬變不離其宗，核心要素基本不變。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />反觀很多中國的加盟體系，規(guī)模稍大，“復制”稍多，就開始出問題，不要說“一  <BR&NBSP />  <BR&NB

2、SP /> 本萬利”，甚至連盟主都倒閉。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />為什么國內品牌頻繁出現加盟越多，倒閉越快的現象？<BR&NBSP /> <BR&NBSP />對于加盟體系而言，盟主的問題基本屬于內部可控的，而加盟商有外部可控和不可控的因素，市場、政策法規(guī)則屬于外部不可控的。在這里，我只想談談內部可控來自品牌商的因素。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />復制的是核而不是殼<BR&NBSP /> <BR&NB

3、SP />大家都知道，連鎖加盟平臺的整個運營管理系統(tǒng)，可以簡單梳理為三部分：運營管理體系、培訓體系、督導體系。運營管理體系是需要復制的內容，培訓體系是進行復制的方法，督導體系是進行監(jiān)督控制的保障。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />在理論上，我們希望先沉淀好運營管理，有一套清晰的商業(yè)盈利模式，并對這套盈利模式的可復制性進行評估、提煉，再進行培訓，而后進行督導。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />賣品牌，不光是賣CI，賣產品和服務，而是賣運營模式，以及掌握這套運營模式的人才。但在現實中，往往

4、很多都沒準備好就開始忽悠了，所謂萬事不備，猛吹東風，結局可想而知。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />一些品牌商將加盟想得很簡單，只想著如何搶占市場份額，獲得規(guī)模效應，以為把自己的招牌一賣，就各安天命，而不想著如何指導、保證加盟商在預期內盈利，如果在預期內無法盈利，則加盟商變卦是自然的事。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />肯德基在國內的加盟費曾經高達七八百萬，應者如云。肯德基之所以收這么高的加盟費，不但是為了獲利回套，更重要的是設置一個高門檻，確保加盟者愿意跟肯德基的營運模式操作，否則加盟商的

5、高額投資就付諸流水。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />一些品牌商，雖有一套“完整”的運營手冊，但手冊的可操作性、有效性卻有問題，比如:品牌商的旗艦店是大賣場，營業(yè)員很多，但加盟商是小賣場，營業(yè)員只有一兩個，整個管理模式都不一樣，而這些不一樣更多的是體現在細節(jié)管理上。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />另外，品牌商通常都是運作自己的產品和服務多年，積累了不少經驗，也沉淀了不少人才，更有很多天時地利的因素，有些優(yōu)勢是不可再生的，有些資源是稀缺的，品牌商之所以盈利，跟這些優(yōu)勢和資源息息相關，但加盟商

6、短期內卻無法擁有。因此，品牌商一定要評估好加盟商盈利的關鍵因素是什么，否則，加盟商便會拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的偉業(yè)拖向深淵。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />樹立一個品牌也許需要5年，但毀掉一個品牌只需5分鐘；投資在一個品牌上面的人財物，與所謂的市場份額、收取的加盟費相比，也許是滄海一粟。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />從企業(yè)文檔標準開始<BR&NBSP /> <BR&NBSP />也許很多人會說：所有這些問題，最核心的根源在于缺乏人才。<

7、;BR&NBSP /> <BR&NBSP />那么：連鎖加盟品牌的人才最關鍵的素質是什么？我的答案是：對標準化的認知、捍衛(wèi)和執(zhí)行！<BR&NBSP /> <BR&NBSP />近幾年，我一直從事為品牌商打造人才的工作。我們從高校招聘高素質的大學畢業(yè)生，通過嚴格的訓練，變成品牌供應鏈各個環(huán)節(jié)的儲備人才。學員們聰明、好學，追求增值為企業(yè)增值，為自己增值有許許多多的優(yōu)點。幾年下來，我們總結訓練成果發(fā)現，我們投入最多精力的，是學員對標準化的執(zhí)行。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />

8、;現今是資訊時代，企業(yè)內外部信息太多，我們必須提高學員的信息素養(yǎng)。其中如何高效處理大量的文檔信息是關鍵。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />很多人習慣了寫一份報告開一個文檔，導致電腦里各式文檔一大堆，時間長了，連自己都難以尋找，也沒時間翻看，別人就更不用說了。我們曾經讓員工在公司內部網，尋找他自己三個月前寫過的一個文檔，找半天也找不到。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />企業(yè)常常要救火，根源是信息不準確、實時，等到問題出來了大家才知道，因此，搭建好的信息系統(tǒng)是重中之重，好的信息系統(tǒng)就像GPS(全

9、球衛(wèi)星定位系統(tǒng))，讓企業(yè)防患于未然。但是，一個略有規(guī)模的信息系統(tǒng)，必然信息滿天飛，有的企業(yè)，每天大大小小的文檔有上百個，加起來超過十萬字，而且很多報表、文檔需每天更新，信息量如此龐大，管理如何達致高效、低成本、扁平化，標準化非常重要。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />標準化是通往高效管理的高速公路，讓任何車輛(部門、項目、新人)一上來都能不費力氣地前行。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />標準化就是成本和效率<BR&NBSP /> <BR&NBSP />

10、我曾經在企業(yè)里以物流為例，幫助大家認識標準的重要性，起到不錯的效果。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />曾與一位賣皮具的老板打交道，他說最近接了一張很大的國外訂單，很麻煩，各種包裝盒子的尺寸、重量都要規(guī)定得死死的，就因為外包裝紙箱不符合規(guī)格，結果要重新做，延誤了貨期，最后被罰款。而內銷就很簡單，對外包裝基本沒有規(guī)定。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />我們屬下的工廠是長期做國外訂單的，對于這個規(guī)定已經習以為常，但我想問大家是否思考過，為什么國外訂單這么麻煩呢？<BR&NBSP /&

11、gt; <BR&NBSP />如果以我們的倉庫管理和物流標準，肯定不明白老外為何如此挑剔；我們的倉庫都是以人工為主，倉務員推著叉車，找到庫存的位置，調整叉車將貨物拿出來，大一點，小一點沒關系，重一點，輕一點也沒關系。 <BR&NBSP /> <BR&NBSP />而現代的物流倉儲基地全部是自動化操作，倉庫是立體式的，只要將貨物基本數據輸進電腦，則各種物流自動化設備就會啟動，存取都無需經過人工。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />如果某車貨的包裝標準不一致，則意味著難以進入主要

12、的物流通道。原因是不能為了這車特殊的貨物，啟動其他物流自動化設備。另外，體積不符合標準，會造成空間的浪費無論是運輸還是倉儲的空間。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />出口的貨物，從集裝箱，到碼頭，到船運，到物流中心，到分拆，再到終端，整個物流供應鏈，工具、設備都是配套統(tǒng)一的，可以一條龍順暢地走下去，如果有一船貨是特殊的，則一條龍就要全部調整，成本、時間都劃不來。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />這就是標準化的威力！<BR&NBSP /> <BR&NBSP /&

13、gt;現代物流最重要的是信息化和自動化，而所有這一切都是建立在標準化的前提下。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />作為個體，我們總是習慣了選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法，所以我們喜歡個性化，確實，從個體而言，標準化是沒有太大意義的。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />但從整體來說，只有標準化才能節(jié)約大量的成本和時間，極大地提升效率。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />標準化，只有站在整體的高度才能理解是怎么回事。<BR&NBS

14、P /> <BR&NBSP />強化員工的標準意識<BR&NBSP /> <BR&NBSP />有一篇文章是這么寫的：“沃爾瑪崇尚的是西方流水線式的操作，上至管理人員下至營業(yè)員，均屬于流水線上的一個部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對于崇尚人情味的管理的中國員工來說比較難以接受的。另外一個方面，流水線式的操作對員工的安分守己要求程度比較高，機械性的重復勞動打擊了員工的積極性，導致了不少高素質人才的流失?！?lt;BR&NBSP /> <BR&NBSP />在我看來，這段話恰恰反映了中國員工對

15、標準化的認識不到位。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />西方管理講團隊協(xié)作，是建立在標準化的基礎上，而我們的團隊是講人與人之間的關系、合作意愿、默契。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />有一個有趣的現象，境外人士談起在中國做加盟連鎖的難處，不約而同的都說是地區(qū)差異性。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />英國怡和集團中華區(qū)總裁曾經告誡我：做品牌，最重要的是小心差異性，不要說遠了，光廣州和佛山就不一樣。<BR&NBSP /> <BR&NBSP />有人分析說，原因是境外企業(yè)不懂中國的國情民性，應對能力不足。在我看來，除此以外，核心原因也許是他們崇尚標準化，所以一旦遇到地區(qū)差異便不知