薪酬管理培訓(經(jīng)典)

1、薪酬管理培訓學習內(nèi)容 - - 交流目的n 了解薪酬基本概念n 薪酬方案設計步驟n 公司薪酬方案制定原則3通過學習實現(xiàn)二個重要目的1、 通過交流，基本掌握制訂薪資方案的核心內(nèi)容和程序；2、能梳理并解決本公司薪資工作中存在的關鍵問題。 交 流 內(nèi) 容 - 交流目的n 了解薪酬基本概念n 薪酬方案設計步驟n 公司薪酬方案制定原則5薪酬定義 薪酬從本質(zhì)上即是員工向雇主或企業(yè)讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報酬，也是雇主或企業(yè)為獲取員工提供的勞動或勞務所提供的回報或報酬，體現(xiàn)了勞動力的價格水平。薪酬的構成全面薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬貨幣薪酬非貨幣薪酬工作回報組織特征工作環(huán)境 崗位工資 技能工資 年功工資 績效

2、工資 獎金 股權 紅利 各種津貼各種法定福利和公司福利 保險 補助 優(yōu)惠 服務 培訓 宿舍 工作餐 休息日 病事假 帶薪休假 工作的樂趣 工作挑戰(zhàn)性 工作的責任 工作的成就 個人才干發(fā)揮機會與舞臺 獲得的褒獎 個人成長與發(fā)展的機會 彈性工作制 縮短的工作時間 組織在業(yè)界的聲望和品牌 組織在業(yè)界的領先地位 組織成長帶來的機會與前景 組織的管理水平 組織文化氛圍 友好的同事關系 領導的個人品質(zhì)和風格 舒適的工作條件 組織中知識與信息的共享 團隊氛圍贈予或者購買企業(yè)股票；以某一固定價格購買公司的股票期權作為長期激勵的股票有強制持有期要求，（3-5年）；期權企業(yè)在一定時間內(nèi)行權（7-10年)長期激勵根

3、據(jù)崗位評估結(jié)果確定，根據(jù)任職者技能評估結(jié)果確定，受任職者能力水平影響受工資檔次內(nèi)所處位置的影響根據(jù)業(yè)績目標完成情況確定獎金空間一般在年初業(yè)績合同中標明，受任職者業(yè)績水平影響固定薪酬浮動薪酬補充福利法定福利外在薪酬福 利薪 酬人身意外保險分配住房/或住房補助配車/或交通補助通訊補助餐補，過節(jié)費/其他補貼培訓長期服務獎俱樂部會員出差政策醫(yī)療保險養(yǎng)老保險住房公基金失業(yè)保險工傷保險生育保險薪酬構成薪酬的功能對員工個體對組織企業(yè)對社會和宏觀維持和保障功能激勵的功能保值功能增值功能勞動力資源再配置與合理的流動薪酬管理的目標： 1、建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才； 2、激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；

4、 3、努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調(diào)。 薪酬系統(tǒng)的運行管理薪酬管理范圍六大范圍：薪酬體系、薪酬結(jié)構、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、薪酬系統(tǒng)的運行管理。薪酬體系：主要任務是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎。在目前情況下，大多數(shù)公司通行的薪酬體系有三種即職位或崗位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系，其中職位薪酬體系的運用最為廣泛。薪酬結(jié)構：是指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的對比關系，與不同薪酬形式占薪酬總額的比例關系。它通過薪酬水平等級的數(shù)目、不同薪酬水平之間級差的大小、決定薪酬等級和級差的標準、薪酬構成不同部分的比例等基本要素，反映組織內(nèi)部不同職位或不同薪酬水平之間的相

5、互關系。重點關注 說明：廣匯目前主要以職位薪酬體系為主。 交 流 內(nèi) 容 - - 交流目的n 了解薪酬基本概念n 薪酬方案設計步驟n 公司薪酬方案制定原則薪酬方案設計的步驟第一步公司內(nèi)部現(xiàn)狀分析第二步崗位梳理序列劃分第四步確定薪酬策略（水平、結(jié)構）第五步制定薪資方案第六步薪資導入數(shù)據(jù)套算第三步公司外部薪酬調(diào)研薪酬方案設計的步驟掌握并分析以下公司內(nèi)部情況1、分析公司薪酬管理中存在的關鍵、核心問題；2、了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標、發(fā)展階段；3、分析公司現(xiàn)行的薪酬體系結(jié)構、水平；4、充分掌握公司人力成本控制原則、政策。第一步：公司內(nèi)部現(xiàn)狀分析重點：分析公司薪酬管理中存在的關鍵、核心問題目的：提煉關鍵問題

6、，針對的設計薪酬方案，逐步解決薪酬管 理中存在的問題。方法：訪談法、問卷調(diào)查法。舉例：明確公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問題以及造成問題的原因；公司領導、員工對薪酬方案設計的期望；內(nèi)部重點激勵的核心崗位；哪些崗位更注重內(nèi)部公平性，哪些更注重外部競爭力等等內(nèi)容。公司內(nèi)部現(xiàn)狀分析公司內(nèi)部現(xiàn)狀分析公司內(nèi)部現(xiàn)狀分析公司內(nèi)部現(xiàn)狀分析了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標、發(fā)展階段目的：制定適合公司發(fā)展階段的薪酬方案、并為戰(zhàn)略目標服務。方法：關注企業(yè)運營情況、目標責任書，并加強與運管部的溝通。充分掌握公司人力成本控制原則、政策目的：制定適合公司成本控制原則的薪酬方案，適應本公司成本承受能力。方法：測算近三年人工成本總額情況、人效

7、指標情況，作為薪酬總額參考依據(jù)。分析公司現(xiàn)行的薪酬體系結(jié)構、水平目的：分析不同職能崗位的工資構成，設計合理的薪資方案 方法：了解不同職能崗位是否有不同的構成、所占的比重等。薪酬方案設計的步驟重點內(nèi)容：1、了解價值評估的定義及方法2、掌握崗位序列分類方法3、識別并確定公司的核心崗位第二步：崗位梳理序列劃分崗位梳理序列劃分價值評估的定義和方法 定義：是指崗位評價、能力素質(zhì)評估。 作用：確保薪酬的內(nèi)部公平性。崗位評價的方法：排序法、歸類法、要素計點法、要素計分法、國際標準職 位評價系統(tǒng)、海氏評估法等。 能力素質(zhì)評估：建立能力素質(zhì)模型方法是否量化評估的對象比較的方法優(yōu)點缺點排序法非量化對職位整體進行評

8、估是在職位與職位之間進行比較簡單、容易操作、省時省力主觀性大、無法準確確定相對價值、適用于小型公司簡單分類法非量化對職位整體進行評估是將職位與特定的級別標準進行比較靈活性高、可以用于大型組織對職位等級的劃分和界定存在一定的難度、無法確定相對價值要素比較法量化對職位要素進行評估是在職位與職位之間進行比較 可以較準確確定相對價值因素的選擇較困難、市場工資隨時在變化要素計分法量化對職位要素進行評估是將職位與特定的級別標準進行比較可以較準確確定相對價值、適用于多類型崗位工作量大，費時費力崗位評價的基本方法比較根據(jù)點數(shù)大小對職位進行排序序列職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦2103行政事務主辦26

9、04工會財務主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務主管3557成本會計3558培訓主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011人力資源經(jīng)理54512財務經(jīng)理55013市場經(jīng)理565按照職位點數(shù)對職位進行初步分組職位等級職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦行政事務主辦2102603工會財務主管總經(jīng)理秘書行政事務主管成本會計3353453553554培訓主管會計主管項目經(jīng)理4054254705人力資源經(jīng)理財務經(jīng)理市場經(jīng)理545550565正式職位（薪資）等級劃分及點數(shù)變動區(qū)間職位點數(shù)等級點數(shù)跨度11527以上10488526944948784104487371409633237052933

10、314254292321525321762141137175 崗位梳理序列劃分掌握崗位序列分類方法目的：可以解決薪酬的對內(nèi)公平性問題步驟：1、梳理崗位并規(guī)范崗位名稱2、梳理部門職責，崗位職責3、劃分崗位序列，識別核心崗位崗位梳理序列劃分職位等級標識：如總監(jiān)、部長/主任、主管、專員等；舉例：財務總監(jiān)、采購部長、招聘專員等。關鍵點：規(guī)范崗位名稱工作內(nèi)容標識+職位等級標識 Sub title 崗位序列劃分以崗位工作性質(zhì)和任職資格要求為主要依據(jù)，將同類崗位分類歸并而成，這些崗位要求任職者具備的素質(zhì)要求相同或相關，承擔的責任和功能相似或相同。1、管理序列：指承擔一定管理責任并擁有一定管理職務的管理崗位，

11、如股份公司領導、所屬企業(yè)領導班子等崗位。2、職能序列：指股份公司職能部室、所屬各產(chǎn)業(yè)公司行政、人力資源、運營、財務、法務、翻譯等業(yè)務類崗位。3、技術序列：指從事煤化工工藝、設備管理等技術方面工作，以及為工程項目建設提供技術支持的崗位。如工程技術類、工藝技術類、設備技術類崗位等。4、銷售序列：指在各單位從事產(chǎn)品銷售的崗位。5、生產(chǎn)操作序列：指在各生產(chǎn)車間等生產(chǎn)一線從事與生產(chǎn)操作直接相關的崗位。6、后勤輔助序列：指以保潔、綠化、餐飲、保安、普通車輛駕駛為主要職責的崗位。崗位梳理序列劃分崗位梳理序列劃分崗位梳理序列劃分崗位梳理序列劃分1、管理序列：核心崗位名稱A、核心崗位名稱B、核心崗位名稱C等2、

12、職能序列：核心崗位名稱A、核心崗位名稱B、核心崗位名稱C等3、技術序列：核心崗位名稱A、核心崗位名稱B、核心崗位名稱C等4、銷售序列：核心崗位名稱A、核心崗位名稱B、核心崗位名稱C等 5、生產(chǎn)操作序列：核心崗位名稱A、核心崗位名稱B、核心崗位名稱C等 識別核心崗位薪酬方案設計步驟重點內(nèi)容：1、調(diào)研流程2、調(diào)研目的、對象、內(nèi)容3、調(diào)研渠道4、調(diào)研數(shù)據(jù)對比、分析第三步：外部薪酬調(diào)研 1、明確調(diào)查目的：企業(yè)整體薪酬水平的調(diào)整；企業(yè)整體薪酬政策的調(diào)整；具體崗位薪酬水平的調(diào)整。2、確定調(diào)查范圍：需要對哪些企業(yè)進行調(diào)查？需要對哪些崗位進行調(diào)查？需要調(diào)查該崗位哪些內(nèi)容？薪酬市場調(diào)查的起止時間。3、選擇調(diào)查方

13、式：應聘者詢問調(diào)查；企業(yè)間的相互調(diào)查；通過行業(yè)協(xié)會進行調(diào)查；委托專業(yè)機構進行調(diào)查。4、分析調(diào)查數(shù)據(jù)：將不同內(nèi)容的信息分類；識別是否有錯誤的信息；形成最終的調(diào)查結(jié)果表。 .薪酬調(diào)查流程外部薪酬調(diào)研外部薪酬調(diào)研調(diào)研目的1、了解行業(yè)整體薪酬水平，摸清本企業(yè)薪資水平在行業(yè)內(nèi)的位置。2、有針對性的了解目標崗位的薪資水平，為薪資調(diào)整提供參考。3、掌握薪酬水平新變化和新趨勢。調(diào)研對象調(diào)研內(nèi)容1、貨幣性薪資： 基本工資 、崗位津貼、 績效工資、 固定獎金 、 浮動獎金 、其他補貼 等項目構成和水平。2、非貨幣性薪資： 培訓、晉升 、住房、旅游 /休假等。 1、同地區(qū)、同行業(yè)或同規(guī)模的企業(yè)。2、其他行業(yè)有本企業(yè)

14、同類崗位，構成人力資源競爭企業(yè)（員工流 失去向、成熟人才招聘來源等）。渠道調(diào)研方式、技巧招聘網(wǎng)站、報紙可通過在相關招聘網(wǎng)站、收集刊登招聘廣告報紙來了解目標企業(yè)或目標崗位的薪酬水平?，F(xiàn)場招聘會在人才招聘會的現(xiàn)場，通過去各個展位了解目標企業(yè)或崗位的招聘宣傳情況，有關薪酬福利方面是如何設置的，將這些薪酬“情報”以 收集宣傳單、拍照等方式進行收集。電話調(diào)研充當應聘者，旁敲側(cè)擊地打聽，但是要問周全，及時記錄。面試調(diào)研通過與應聘者電話初試，了解原企業(yè)/目前薪資、福利的水平和構成；在面試中采用問卷調(diào)查及面談期望薪酬等方式，了解薪資、福利等信息，做好記錄，積累數(shù)據(jù)。HRQQ群很多區(qū)域的HR自發(fā)建立起HRQQ群

15、，HR可以通過主動結(jié)識或與關系同行業(yè)HR或相關人士，建立良好的聯(lián)系，獲取自己需要的薪酬信息。調(diào)研渠道及技巧外部薪酬調(diào)研薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)整理、分析注意事項：1、完整對比：除薪酬水平外，注意對薪酬結(jié)構和總收入的對比；2、信息整理：收集后，需將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進行分類；3、信息篩選：根據(jù)企業(yè)實際，結(jié)合自身判斷，識別錯誤或虛假的信息，要善于篩選一些虛假水份，。4、數(shù)據(jù)對比分析：根據(jù)調(diào)查的目的，形成薪酬數(shù)據(jù)對比表，并列出與本企業(yè)相應崗位的薪資對比情況，有針對性進行數(shù)據(jù)分析，形成調(diào)研報告。5、長期效應：注意薪酬數(shù)據(jù)的長期積累，重在日常積累，處處留心。外部薪酬調(diào)研薪酬市場調(diào)查：對比模板薪酬方案設計步

16、驟重點內(nèi)容：1、確定薪酬水平策略2、確定薪酬結(jié)構策略第四步：確定薪酬策略3333薪酬水平策略領先跟隨混合滯后市場領先型薪酬策略（高于市場水平）成本控制型薪酬策略（低于市場水平）市場跟隨型薪酬策略（與市場水平持平）混合型薪酬策略確定薪酬水平策略四種薪酬水平策略的主要特點種類薪酬市場定位策略特點適合的公司類型優(yōu)點缺點市場領先型薪酬策略75P能吸引和留住優(yōu)秀員工 ，提高員工素質(zhì)人工成本很高 市場處于擴張期迫切需要高素質(zhì)人才，薪酬支付能力強，市場跟隨型薪酬策略50P 薪酬水平、人工成本、穩(wěn)定人才與標桿均相似不能在市場競爭中處于優(yōu)勢 使用范圍廣泛混合型薪酬策略25P50P75P（1）根據(jù)不同的員工類別制

17、定不同的薪酬策略。如：中高級技術人員、管理人員等核心崗位高于市場平均水平，職能、生產(chǎn)崗位跟隨市場水平，后勤輔助崗位低于市場水平等。（2）根據(jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。如：崗位總薪酬水平高于市場競爭對手，但基本工資低于市場水平，績效、激勵工資高于市場水平等。促使員工關心企業(yè)財務狀況（產(chǎn)量、銷量等），與企業(yè)共同承擔風險。三種典型的薪酬結(jié)構及其特點結(jié)構類型高彈性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型混合性薪酬模型基本薪酬 低 高 中間水平根據(jù)不同崗位序列，合理使用以上三種方式（如銷售、職能、生產(chǎn)）浮動薪酬 高 低 中間水平員工感受 收入波動大，壓力大，安全感低收入波動小，安全感強，壓力小穩(wěn)定

18、、適中說明：（1）根據(jù)企業(yè)類型、產(chǎn)業(yè)的不同，合理選在薪酬結(jié)構類型； （2）需考慮是否設計的薪酬結(jié)構與企業(yè)的薪酬文化有沖突，如： 學歷工資、工齡工資的問題。市場領先型策略留住核心人才高彈性模式，側(cè)重激勵案例：華為的薪酬政策 采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場上有足夠的竟爭力。員工實際薪酬增長率一般不超過勞動生產(chǎn)率的增長。 薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成穩(wěn)定的核心層，中堅層和骨干層隊伍，薪酬要向核心人才傾斜。 薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長和員工的發(fā)展提高提供長久的激勵機制。薪酬方案設計步驟重點內(nèi)容：1、根據(jù)薪酬策略，設計薪酬結(jié)構

19、2、根據(jù)薪酬策略，確定薪酬的類別3、根據(jù)薪酬策略，設計薪酬等級第五步：制定薪資方案制定薪資方案薪酬結(jié)構設計：任何薪酬結(jié)構都是由以下三部分組成：一級一級結(jié)構結(jié)構個人工資個人工資（一般稱資歷薪資）（一般稱資歷薪資）崗位薪資崗位薪資績效薪資績效薪資二級結(jié)構工齡補貼學歷補貼職稱津貼崗位工資職務補貼績效薪資各種獎金舉例：股份公司職能部室薪酬結(jié)構一級結(jié)構一級結(jié)構崗位薪資崗位薪資績效薪資績效薪資二級結(jié)構基本工資崗位工資考核工資額兌現(xiàn)系數(shù)應發(fā)放績效額關鍵點：確定三者之間的比例。一般來講：按產(chǎn)業(yè)分，營銷類績效、獎金等部分占比較高；按職務分，級別越高，績效、獎金等占比越高。制定薪資方案基本薪酬制度種類計時工資制職

20、務等級工資制計件工資制提成工資制崗位技能工資制結(jié)構工資制崗位等級工資制協(xié)議工資制崗位薪點工資制股權制技術等級工資制承包工資制、年功工資制 確定薪酬類別：根據(jù)企業(yè)的實際情況，可對不同崗位類型/序列人員采取不同薪酬類別。例如：管理序列人員職務等級工資制，技術序列人員可以采用崗位技能工資制，銷售序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)特需人員可以采用協(xié)議/談判工資制等等。 企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)及組織結(jié)構。工作的復雜程度薪酬級差企業(yè)文化薪酬管理上的便利確定薪酬等級數(shù)目時需要考慮的影響因素說明：一般而言，企業(yè)的薪酬結(jié)構由多少等級構成主要取決于企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)、組織結(jié)構及工作的復雜程度，其數(shù)量多少沒有絕對的標準。制定

21、薪資方案設計薪酬等級：確定薪酬等級數(shù)目 （1）一般企業(yè)的薪酬等級多在710級之間，同一崗位等級中多使用多薪酬率，即由多薪階構成。 (2)不同薪酬等級的薪酬浮動范圍有部分交叉，即下一等級的高位薪酬可以超過上一等級的低位薪酬。 (3)目前的趨勢主要是薪酬等級數(shù)目減少，每個等級之間的薪酬幅度拉寬，同一薪酬等級內(nèi)的薪酬差距拉大，即出現(xiàn)薪酬等級結(jié)構的寬帶化趨勢。（1）組織中是否只有一個薪酬結(jié)構，它是否包含了從高到低的所有職位？（2）在薪酬等級中值之間設定一個很小的差異是否可??？如果是這樣的話，并且組織用的是一個薪酬結(jié)構，那么該薪酬結(jié)構包含5075工資等級是正?，F(xiàn)象。（3）薪酬等級的范圍越大，就越容易對在

22、相同職位上或類似職位上工作而表現(xiàn)不同的員工支付不同的工資率。.制定薪資方案少數(shù)目薪酬等級設計要點多數(shù)目薪酬等級設計要點設計薪酬等級：確定薪酬等級數(shù)目 制定薪資方案 薪酬等級級差越大，越有利于衡量員工在不同工作之間的薪酬差距，從而有利于其自身的職業(yè)路徑選擇。薪酬等級級差越大，則需要企業(yè)擁有更多數(shù)目的薪酬結(jié)構，以適應不同職位群體或技能群體的要求。 薪酬等級級差越小，某個職位被賦予特定薪酬率的可能性就越大。因為薪酬等級范圍將工作評價結(jié)果相近的工作劃分為一個等級，通常3%的級差率會劃分出50個等級數(shù)目，而20%的級差率只有56個等級數(shù)目。薪酬等級差的影響因素設計薪酬等級：確定薪酬等級差薪酬等級薪酬等級一一二二三三四四五五六六七七八八薪酬等級系數(shù)11.21.441.7282.0742.4892.8973.584級差百分比2020202020202020等比級差方式不規(guī)則級差方式薪酬等級薪酬等級一一二二三三四四五五六六七七八八薪酬等級系數(shù)1