改進(jìn)績(jī)效從目標(biāo)做起目標(biāo)分解平衡KPI

1、改進(jìn)績(jī)效，從目標(biāo)設(shè)定做起2007-11-2來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng) 作者：劉航平第一步：梳理績(jī)效指標(biāo) ,圖1：績(jī)效指標(biāo)的分類 ,第二步：有效分解績(jī)效目標(biāo) ,圖2：平衡計(jì)分卡四個(gè)維度績(jī)效指標(biāo)舉例 ,圖3：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意 ,第三步：量化SMART原則 ,圖4：績(jī)效指標(biāo)量化方法 ,圖5：量化指標(biāo)舉例 ,圖6：等級(jí)評(píng)級(jí)法舉例 每次績(jī)效考核的時(shí)候似乎都會(huì)把企業(yè)搞得雞犬不寧：?jiǎn)T工因?yàn)閾?dān)心考核結(jié)果對(duì)薪酬和職位升遷的影響而忐忑不安；直線經(jīng)理們因?yàn)榈K于情面，而對(duì)強(qiáng)制分布、末尾淘汰猶豫不決；人力資源部的工作人員們忙忙碌碌發(fā)放表格、回收、統(tǒng)計(jì)，但是考核中的水分卻無(wú)法有效控制，員工對(duì)于考核結(jié)果的異議也多數(shù)是沖著人力

2、資源部。如何讓員工對(duì)考核結(jié)果心服口服，真正實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的呢？考核過(guò)程的公平，考核主體的公正、考核反饋的及時(shí)，并不能完全滿足員工對(duì)績(jī)效考核的滿意度，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的，究其原因，問(wèn)題很可能就出在績(jī)效考核的起點(diǎn)-績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定上，筆者近期在為一家知名房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核體系優(yōu)化項(xiàng)目中對(duì)此深有感觸。 第一步：梳理績(jī)效指標(biāo)S企業(yè)是一家知名的房地產(chǎn)企業(yè)，其正在運(yùn)行的績(jī)效考核體系表現(xiàn)出三方面的問(wèn)題：績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不足；指標(biāo)存在交叉，導(dǎo)致交叉考核；指標(biāo)模糊，難以衡量，形同虛設(shè)?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定猶如方向性的指導(dǎo)，目標(biāo)設(shè)置不合理，接下來(lái)的過(guò)程必然猶如南轅北轍，我們首先對(duì)S企業(yè)的現(xiàn)有績(jī)效

3、考核指標(biāo)進(jìn)行梳理。林林總總的績(jī)效指標(biāo)其實(shí)可以大致分為以下六大類（見(jiàn)圖1：績(jī)效指標(biāo)的分類）：第一類，企業(yè)績(jī)效指標(biāo)，考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，該類指標(biāo)直接體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，與企業(yè)年終效益獎(jiǎng)金的總額掛鉤，關(guān)乎企業(yè)每名成員的收益；第二類，部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，考核部門的主要業(yè)績(jī)結(jié)果，一般認(rèn)為部門經(jīng)理作為部門團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，所以部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通?？梢跃褪遣块T經(jīng)理的崗位考核指標(biāo)，與部門經(jīng)理的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)因?yàn)椴块T績(jī)效由部門全體成員共同完成，所以考核結(jié)果與本部門所有員工年終獎(jiǎng)金掛鉤；第三類，崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，考核崗位的關(guān)鍵績(jī)效，因?yàn)閸徫魂P(guān)鍵績(jī)效的實(shí)現(xiàn)是員工在考核周期內(nèi)持續(xù)努力的結(jié)果，所以不但考核結(jié)果類指

4、標(biāo)，還考核過(guò)程類指標(biāo)，目的在于引導(dǎo)員工注意自身的工作方法的改進(jìn)和工作效率的提高，考核結(jié)果與員工績(jī)效工資掛鉤；第四類，工作計(jì)劃考核指標(biāo)，考核崗位工作計(jì)劃目標(biāo)完成情況，適用職能管理崗位員工，考核結(jié)果與員工績(jī)效工資掛鉤，“工作計(jì)劃考核指標(biāo)”能夠解決職能管理部門不直接創(chuàng)造效益，較難提煉考核指標(biāo)的問(wèn)題；第五類，能力態(tài)度考核指標(biāo)，考核員工在工作中表現(xiàn)出的工作能力和工作態(tài)度，因?yàn)閱T工的能力和態(tài)度在一定程度上能夠?qū)T工的績(jī)效起到預(yù)測(cè)的作用，“能力態(tài)度考核指標(biāo)”傳達(dá)企業(yè)對(duì)員工工作能力和態(tài)度的期望，對(duì)員工行為改進(jìn)起到指導(dǎo)作用，引導(dǎo)員工在工作過(guò)程中注意增強(qiáng)專業(yè)能力，提高職業(yè)素養(yǎng)；第六類，關(guān)鍵例外事件考核指標(biāo)，專指對(duì)

5、常規(guī)績(jī)效考核指標(biāo)所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，主要適用于職能管理崗位考核，與工作計(jì)劃考核同時(shí)進(jìn)行，比如“重大事故”、“突出的投資收益或企業(yè)改制的重大創(chuàng)新”等非常規(guī)性指標(biāo)，關(guān)鍵例外事件考核指標(biāo)能夠彌補(bǔ)常規(guī)績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)法涵蓋的地方。六大類指標(biāo)構(gòu)成完整的績(jī)效考核指標(biāo)體系，能夠有效的發(fā)揮績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性作用；同時(shí)每類指標(biāo)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬政策，便于績(jī)效考核和薪酬福利的有效銜接。   圖1：績(jī)效指標(biāo)的分類績(jī)效考核的目的在于績(jī)效改進(jìn)，決不是為考核而考核，績(jī)效考核同樣需要投入產(chǎn)出分析，所以對(duì)于中小企業(yè)或是處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，以上六類指標(biāo)并不全是必選項(xiàng)，通?！捌髽I(yè)績(jī)效指標(biāo)”和“部門關(guān)鍵

6、績(jī)效指標(biāo)”是普遍適用的指標(biāo)，“崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”主要用于業(yè)務(wù)部門的員工的考核，典型的例子是對(duì)銷售部員工的銷售業(yè)績(jī)的考核，而“工作計(jì)劃考核指標(biāo)”則適用于職能管理崗位員工，比如人力資源部的招聘計(jì)劃完成率，“關(guān)鍵例外事件考核指標(biāo)”可以根據(jù)需要選擇。 第二步：有效分解績(jī)效目標(biāo)S企業(yè)也認(rèn)同績(jī)效考核需要為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，究竟怎樣體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性呢？“企業(yè)績(jī)效指標(biāo)”、“部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”和“崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”之間究竟如何體現(xiàn)內(nèi)在的邏輯關(guān)系呢？這需要有效的戰(zhàn)略目標(biāo)分解工具。平衡計(jì)分卡由于提供了從“財(cái)務(wù)績(jī)效、滿足客戶需求、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)維度的分析視角，這一戰(zhàn)略管理工具在企業(yè)績(jī)效管理領(lǐng)域發(fā)揮重要作用，

7、進(jìn)而成為戰(zhàn)略實(shí)施工具（見(jiàn)圖2：平衡計(jì)分卡四個(gè)維度績(jī)效指標(biāo)舉例）。   圖2：平衡計(jì)分卡四個(gè)維度績(jī)效指標(biāo)舉例分解過(guò)程可以分為“兩條線索、三個(gè)層級(jí)”（見(jiàn)圖3：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意），兩條線索分別是：“使命分解”和“目標(biāo)分解”，企業(yè)肩負(fù)的使命是：專注細(xì)分市場(chǎng)，成為行業(yè)的領(lǐng)跑者，而目標(biāo)則是企業(yè)使命在每個(gè)發(fā)展階段的體現(xiàn)，所以從兩條線索分解可以保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展；三個(gè)層級(jí)分別是：“企業(yè)績(jī)效”、“部門績(jī)效”和“個(gè)人績(jī)效”，企業(yè)每名成員好比細(xì)胞共同構(gòu)成企業(yè)有機(jī)體，只有企業(yè)每名成員個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)部門團(tuán)體績(jī)效目標(biāo)，才能最終提升企業(yè)績(jī)效，所以從三個(gè)層級(jí)分解能夠保證企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的有效著陸

8、。從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，尋找驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素KSF，然后借助平衡計(jì)分卡，根據(jù)各部門的定位，建立企業(yè)各部門與關(guān)鍵成功因素密切相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI），最后根據(jù)員工的職位說(shuō)明書中主要職責(zé)的界定，將部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到每名員工身上，形成完整的企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系。在績(jī)效管理過(guò)程中，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤指導(dǎo)，衡量戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的狀態(tài)并采取必要的修正，以每名員工績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及績(jī)效的持續(xù)增長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過(guò)程需要注意的是并不是所有的部門都能夠清晰的按照“財(cái)務(wù)績(jī)效、滿足客戶需求、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)維度的分解得到績(jī)效指標(biāo)，尤其是職能管理部門，所以借助平衡計(jì)分卡

9、并不是讓績(jī)效目標(biāo)的分解過(guò)程變成機(jī)械地按照四個(gè)維度填寫指標(biāo)，甚至出現(xiàn)強(qiáng)拉硬扯編指標(biāo)，需要根據(jù)各部門的定位進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)轉(zhuǎn)換，比如人力資源部、行政管理部的“財(cái)務(wù)績(jī)效”維度比較難直接體現(xiàn)，需要考慮間接體現(xiàn)，人力資源部的控制人工成本，行政管理部的降低辦公成本等都是其“財(cái)務(wù)績(jī)效”的體現(xiàn)。   圖3：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意第三步：量化SMART原則借助平衡計(jì)分卡分解得到企業(yè)各部門的KPI體系能夠保證績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，但是在得到具體績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中，還有其他容易犯的錯(cuò)誤：指標(biāo)模糊，無(wú)法衡量；指標(biāo)來(lái)源不確定，數(shù)據(jù)不可得；指標(biāo)要求過(guò)高，無(wú)法指導(dǎo)行動(dòng)等等。為此，我們?cè)诳?jī)效目標(biāo)設(shè)定時(shí)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)SMART原則

10、：SSpecific，績(jī)效指標(biāo)需要具體；MMeasurable，績(jī)效指標(biāo)需要可衡量；A-Action-Oriented，績(jī)效指標(biāo)需要行動(dòng)導(dǎo)向，能夠指導(dǎo)員工行為；R-Realistic，績(jī)效指標(biāo)需要真實(shí)可行；T-Time-Based，績(jī)效指標(biāo)需要界定明確的起止時(shí)間。應(yīng)該說(shuō)SMART原則是非常全面的，但是在實(shí)際績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定中對(duì)SMART原則的應(yīng)用還有一段距離，關(guān)鍵在于如何描述，進(jìn)行有效量化，圖4總結(jié)了績(jī)效指標(biāo)的幾種有效量化方法，其中從“硬性指標(biāo)”和“軟性指標(biāo)”兩個(gè)方面進(jìn)行介紹，對(duì)于可以量化的硬性指標(biāo)需要根據(jù)不同方法的適用范圍進(jìn)行描述，便于績(jī)效數(shù)據(jù)的獲取和指導(dǎo)性。   圖4：績(jī)效指標(biāo)量化方法為便于大家對(duì)五種量化方法的掌握，現(xiàn)就人力資源部崗位考核指標(biāo)如何應(yīng)用每種方法舉例如下（見(jiàn)圖5：量化指標(biāo)舉例）     圖5：量化指標(biāo)舉例等級(jí)評(píng)價(jià)法通過(guò)對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，即將指標(biāo)設(shè)置不同的等級(jí)進(jìn)行描述，不同級(jí)別對(duì)應(yīng)一定的評(píng)分范圍，在一定程度上避免定性績(jī)效目標(biāo)的難衡量，評(píng)估打分過(guò)程的