所有分類延鋒偉世通公司戰(zhàn)略研究實(shí)用精品資料(00001)

1、延鋒偉世通公司戰(zhàn)略研究維護(hù)成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。2.2.3差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式:設(shè)計(jì)名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能的特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都有其差別化特點(diǎn)。第5頁(yè)如果差別化戰(zhàn)略成功實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因?yàn)樗⑵鸱烙鶎?duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認(rèn)為，推行差別化戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占有更大的市場(chǎng)份額的活動(dòng)相矛盾。 推行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)

2、略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本低價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。當(dāng)然，這種戰(zhàn)略并不意味著可以忽視成本，但成本并不是戰(zhàn)略的主題。2.2.3目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。正如差別化戰(zhàn)略一樣，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然總成本領(lǐng)先與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想

3、。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是:公司業(yè)務(wù)的目標(biāo)集聚能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)差別化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其盈利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。這些優(yōu)勢(shì)保護(hù)公司抵御各種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅。 但目標(biāo)集聚戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場(chǎng)份額。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略必然地包含著利潤(rùn)率與銷售額之間互以對(duì)方為代價(jià)的關(guān)系。2.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心要素 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的另外一個(gè)中心問題是在一個(gè)行業(yè)內(nèi)決定相對(duì)竟?fàn)幍匚坏囊蛩?。在大多?shù)行業(yè)中，不管其平均盈利怎樣，總是有一些企業(yè)比

4、其它企業(yè)更有利可圖。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括企業(yè)定位，以使企業(yè)區(qū)別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力具有最大值。因?yàn)橹贫☉?zhàn)略的一n德曼合著的以合作求競(jìng)爭(zhēng)提出新型企業(yè)應(yīng)該沒有明確的界限劃分，企業(yè)內(nèi)部的所有系統(tǒng)與顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間處于相互作用的有機(jī)聯(lián)系中，通過這種方法，企業(yè)才能走出孤立交易的小圈子，進(jìn)入相互聯(lián)合的大王國(guó)，現(xiàn)互利合作創(chuàng)造價(jià)值。第7頁(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在通過建立聯(lián)系實(shí) 就目前競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的演變趨勢(shì)來看，競(jìng)爭(zhēng)在一段時(shí)間后將會(huì)由目前以競(jìng)爭(zhēng)為主轉(zhuǎn)向以合作為主，實(shí)現(xiàn)雙贏，合作將會(huì)在許多重大領(lǐng)域取代競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)成為促進(jìn)合作和維護(hù)合作的一種手段。競(jìng)爭(zhēng)不再是單純的擊敗對(duì)手而是要建立與發(fā)展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的

5、最新竟?fàn)帒?zhàn)略模式。對(duì)于一些實(shí)力一般的公司而言，僅僅通過傳統(tǒng)的竟?fàn)幨侄魏途圩兎绞綄?shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)和突破這種可能性不是很大，而通過戰(zhàn)略合作實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力的裂變將會(huì)成為主流。第8頁(yè)第3章延鋒偉世通公司的發(fā)展歷程3. 1延鋒偉世通簡(jiǎn)介 延鋒偉世通汽車飾件系統(tǒng)有限公司是上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司(SAM和美國(guó)偉世通國(guó)際控股有限公司(Visteon)共同投資，股比各為50%比50%的合資企業(yè)。公司成立于1994年11月:投資總額為2. 23億美元。公司擁有全資子公司延鋒偉世通(上海)汽車飾件系統(tǒng)有限公司、延鋒偉世通(重慶)汽車飾件系統(tǒng)有限公司，且控股上海延鋒江森座椅有限公司、延鋒偉世通汽車電子有限公司、

6、延鋒偉世通(北京)汽車飾件系統(tǒng)有限公司、東風(fēng)偉世通汽車飾件控股公司和延鋒佰利德汽車安全系統(tǒng)有限公司。 公司主要產(chǎn)品有座艙系統(tǒng)、內(nèi)飾系統(tǒng)、外飾系統(tǒng)、座椅系統(tǒng)、方向盤及安全系統(tǒng)、遮陽(yáng)板、內(nèi)飾電子產(chǎn)品和汽車塑料模具等;主要的客戶有上海大眾、上海通用、一汽大眾、東風(fēng)神龍、長(zhǎng)安福特、北京現(xiàn)代、北京吉普、上汽奇瑞和風(fēng)神汽車等，公司主要的客戶和產(chǎn)品匯總表見表3.1:公司擁有自己的n化內(nèi)飾件上走上了一個(gè)新的臺(tái)階。這也標(biāo)志著中國(guó)汽車塑料飾件產(chǎn)業(yè)開始起步。 延鋒廠在80年代初剛剛涉足聚氨醋汽車內(nèi)飾件行業(yè)時(shí)期的客戶全部是國(guó)營(yíng)汽車生產(chǎn)廠家，如北汽、天汽、南汽、武汽等規(guī)模為一萬輛左右的整車企業(yè)。當(dāng)時(shí)這些企業(yè)的整車產(chǎn)品自

7、身基礎(chǔ)較差，無法與國(guó)際市場(chǎng)相比，延鋒廠的產(chǎn)品也僅僅停留在滿足國(guó)內(nèi)客戶的基礎(chǔ)上。 1988年延鋒廠實(shí)現(xiàn)了上海大眾桑塔納轎車方向盤國(guó)產(chǎn)化以后，全面參與了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)引進(jìn)車型的國(guó)產(chǎn)化工作，伴隨著中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的壯大發(fā)展，由此企業(yè)發(fā)展步入了快車第13頁(yè) 延鋒人力資源的管理原則是:員工，是公司成長(zhǎng)的最大資源。讓每位員工感受到來自內(nèi)部竟?fàn)幒褪袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，而且又將壓力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力和動(dòng)力。以“培養(yǎng)人，激勵(lì)人”的思想為出發(fā)點(diǎn)，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性。因此，公司非常重視新老員工的培訓(xùn)。新員工進(jìn)入公司，首先接受公司文化的“同化”培訓(xùn)，對(duì)在職員工的培訓(xùn)注重技能和富有時(shí)代特征的相關(guān)知識(shí)以及職業(yè)道德的培訓(xùn)，是員工了解自己的角色和責(zé)任，在生產(chǎn)實(shí)踐中不斷產(chǎn)生對(duì)公司價(jià)值體系的認(rèn)同和內(nèi)化，為公司的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。 以人為本，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，將人作為一種資源給予開發(fā)。即要求員工適應(yīng)公司的發(fā)展要求，努力提高自身素質(zhì)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，釋放自己的潛能提高工作效率。公司設(shè)立人才發(fā)展委員會(huì)，注重青年后備干部的培養(yǎng)，形成青年干部職業(yè)發(fā)展與公司需求相結(jié)合，并提供相應(yīng)培訓(xùn)的雙向互動(dòng)人員培訓(xùn)程序化機(jī)制，建立360度評(píng)估體系，做到對(duì)人員考核立體化;實(shí)施崗位績(jī)效工資制;推行競(jìng)爭(zhēng)選擇機(jī)制，實(shí)現(xiàn)干部輪崗，建立人員交流中心，促進(jìn)人力資源的有效配置，激活了沉淀層。