廣能公司薪酬分配制度存在的問題與改革研究

1、摘 要人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵一環(huán)，而薪酬管理則作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)難點(diǎn)，其對(duì)企業(yè)的意義不言而喻。本文對(duì)廣能公司薪酬分配制度的研究不僅能夠很好的激勵(lì)廣能公司員工，更為重要的是其對(duì)廣能公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)重要意義。本文通過調(diào)查問卷及實(shí)地考察的方式，再結(jié)合現(xiàn)代薪酬管理理論，對(duì)廣能公司薪酬分配制度進(jìn)行了深入細(xì)致的研究。通過研究，本文發(fā)現(xiàn)廣能公司現(xiàn)有薪酬制度在工資總量管理、一崗多薪制度管理、薪酬管理、績(jī)效管理等方面存在嚴(yán)重缺陷。這不僅使得公司員工工作積極性不高，還在很大程度上影響到了公司既定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵詞 薪酬管理，人力資源管理，績(jī)效管理目 錄一、引言1廣能

2、公司基本情況1廣能公司薪酬分配制度現(xiàn)狀1廣能公司職工工資水平1二、廣能公司職工薪酬分配制度存在的主要問題5工資總量管理辦法需要進(jìn)一步改進(jìn)5一崗多薪制度的基礎(chǔ)管理工作需要進(jìn)一步加強(qiáng)6薪酬管理辦法需要進(jìn)一步優(yōu)化7績(jī)效管理制度需要重新構(gòu)建8三、薪酬制度改革的主要內(nèi)容和措施10組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化10定崗定編定員和編制崗位說明書10薪酬制度設(shè)計(jì)11績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)11四、結(jié)論12參考文獻(xiàn)13廣能公司薪酬分配制度存在的問題與改革研究一、引 言廣能公司基本情況廣能公司的前身是原煤炭工業(yè)部直屬的華鎣山礦務(wù)局，始建于1970年，1998年國家體制改革下放到四川?。◤V安市）管理，2000年改制為國有控股公司，2005年

3、上劃四川省國資委管理，成為川煤集團(tuán)的全資子公司。廣能公司是一個(gè)集煤炭開采、洗選加工和機(jī)械制造、發(fā)電、金融、物流、醫(yī)療等為一體的國有獨(dú)資企業(yè)，現(xiàn)有總資產(chǎn)48億元，職工8800余人。公司擁有四川廣安、貴州畢節(jié)兩個(gè)煤炭生產(chǎn)基地，以生產(chǎn)工業(yè)動(dòng)力煤為主，其中生產(chǎn)礦井5對(duì)（綠水洞、李子埡、龍灘、李子埡南、李子埡南二井），核定生產(chǎn)能力450萬噸/年，洗精煤生產(chǎn)能力40萬噸/年；基建礦井3對(duì)（龍門峽南、雷公山、挖隴溝），設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力150萬噸/年；做前期工作礦井3對(duì)（金家寨、洞口、黔陽），設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力270萬噸/年。公司擁有煤矸石、瓦斯發(fā)電裝機(jī)2.7萬千瓦的電力公司1個(gè)，年制造產(chǎn)值3億元的煤機(jī)廠1個(gè)，注冊(cè)資本

4、金1億元的小額貸款公司1個(gè)，以及礦區(qū)總醫(yī)院、運(yùn)輸公司、物業(yè)公司等其它7個(gè)單位，現(xiàn)有總收入超過20億元的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。20082011年，公司年均納稅1億元以上。廣能公司薪酬分配制度現(xiàn)狀企業(yè)改制前在崗職工8000多人，改制后的2002年，企業(yè)在崗職工只有4245人，企業(yè)職工平均工資從改制前的幾千元增加到2002年的1.21萬元/年人，2003年增加到2.05萬元/年人，目前企業(yè)在崗職工9000人，平均年工資達(dá)5.5萬元/人，實(shí)現(xiàn)了改制后企業(yè)發(fā)展與職工工資增長同步的目標(biāo)。改制前企業(yè)實(shí)行崗位技能等級(jí)工資，職工工資主要由工作時(shí)間、崗位職級(jí)決定；改制后全面實(shí)行崗位工資與崗位效益工資制，打破了分配上的論資排輩

5、和平均主義，職工工資收入主要依靠崗位價(jià)值、崗位工作能力與崗位貢獻(xiàn)決定。廣能公司職工工資管理堅(jiān)持年初預(yù)算，年末清算，總額控制，效益增資的原則，堅(jiān)持增人不增資減人不減資的原則。年初根據(jù)單位生產(chǎn)、安全和經(jīng)營的實(shí)際情況，確定全年職工總數(shù)，按照上一年職工收入水平確定當(dāng)年職工收入水平和收入總額，結(jié)合當(dāng)年下達(dá)各單位的產(chǎn)量、產(chǎn)值指標(biāo)，確定職工收入月度計(jì)提單價(jià)，既要控制全年總額不超標(biāo)，又要控制月度工資使用穩(wěn)定不超進(jìn)度，達(dá)到雙控目的。廣能公司職工工資水平12005年至2011年的一般職工收入情況計(jì)量單位：人、萬元、元/人年度期末人數(shù)平均人數(shù)工資總額人平均工資同比增降幅度%2005年59975582162022.9

6、132006年61636081178412.9312007年61356135205813.35142008年67956738246243.6582009年74197122318694.47222010年82188208401234.8892011年1-6月80877983143121.794表1.1 2005年至2011年的一般職工收入情況從表1.1廣能公司2005年-2011年職工工資水平看，職工工資隨著企業(yè)的發(fā)展呈不斷穩(wěn)步增加，累計(jì)平均增幅為11.43%，職工分享了企業(yè)發(fā)展成果，同時(shí)也提高了企業(yè)的吸引力和社會(huì)形象。但是，職工工資增長與企業(yè)產(chǎn)值、利潤增長不成比例，沒有實(shí)現(xiàn)同步增長，并且增長水

7、平大大低于四川?。ㄆ骄龇?8.24）和廣安市（平均增幅19.41）的平均增長水平（詳見表1.2）。這就造成企業(yè)工資水平對(duì)外失去社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)失去對(duì)職工的吸引力，造成近年企業(yè)優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重，招工困難，影響企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展。時(shí)間企業(yè)收入：萬元企業(yè)實(shí)際利潤：萬元職工平均工資：萬元/人.年四川省廣安市廣能集團(tuán)2005年5279074321.581.352.92006年5461464121.791.472.932007年5718860302.131.93.332008年78889173092.52.323.822009年112695148432.8562.5184.472010年1705531847

8、03.312.92234.89累計(jì)平均87788117492.362.083.72累計(jì)增幅223.08148.52109.49116.4768.62表1.2 2005-2010年企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成與職工收入情況表從上表可以看出，2005年廣能公司職工人均實(shí)現(xiàn)收入8.8萬元，人均利潤1.23萬元；2010年人均實(shí)現(xiàn)收入20.75萬元，人均利潤2.25萬元，企業(yè)步入健康可持續(xù)發(fā)展期，但是職工工資收入增長相對(duì)緩慢，加上物價(jià)上漲水平居高不下，職工感覺實(shí)際可支配工資增長水平不高，意見很大。22010年度公司中層干部工資水平情況（不含集團(tuán)公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）從2010年副處級(jí)及以上中層干部工資水平看，應(yīng)該說水平不低

9、，但是差距太大?？v向比較最高的是最低的3.87倍，地面生產(chǎn)單位與非生產(chǎn)單位差距也不小，最高的是最低的1.81倍；橫向比較單位正職最高的是職工的12.25倍，最少的單位正職只有職工平均工資的3.02倍。這些差距的存在，與工作完成情況和考核結(jié)果有關(guān)，同時(shí)也與制度的合理性有關(guān)。廣能公司正在準(zhǔn)備進(jìn)行調(diào)整，逐步縮小不合理的工資收入差距，并且加大了干部隊(duì)伍的交流，減小了工資分配差距的影響。計(jì)量單位：人、萬元、元/人單位期末人數(shù)平均人數(shù)工資總額人平均工資同比增長幅度%是全員工資的倍數(shù)機(jī)關(guān)3535653.9118.68141.31綠水洞77289.141.32.59.95李子埡88401.0450.13111

10、1.21李子埡南77255.2936.4778.58龍灘77326.946.7188.94龍門峽南3397.3832.46226.49貴州世紀(jì)77177.6625.386.04四方電力66130.0821.6887.08救護(hù)大隊(duì)3352.6217.54104.5嘉華機(jī)械4494.0823.5215.293.92廣華分公司5571.514.33.56.97運(yùn)輸公司2232.2416.126.86.97物資公司3353.7617.9213.65.68總醫(yī)院447518.755.35.59培訓(xùn)中心2225.8812.940.12.81營銷處4413333.25214.54表1.3 2010年度副處級(jí)

11、及以上中層干部工資水平情況32010年度工程技術(shù)人員工資水平情況工程技術(shù)人員工資水平在廣能公司一直是名列前茅，生產(chǎn)系統(tǒng)工程技術(shù)人員只要年下井天數(shù)達(dá)到規(guī)定要求，工資收入要高于其他部門同職級(jí)人員30%左右。而且，這些人員在企業(yè)加速發(fā)展的今天，自我發(fā)展提升的機(jī)會(huì)更多。因此，近年來，廣能公司工程技術(shù)人員流失相對(duì)較小，過去流失走了的同志，相當(dāng)一部分已經(jīng)重新回到廣能公司了。按照目前職工工資水平，我們認(rèn)為，工程技術(shù)人員平均工資達(dá)到職工的2.5倍左右是比較合理的。計(jì)量單位：人、萬元、元/人單位期末人數(shù)平均人數(shù)工資總額人平均工資同比增長幅度%是全員工資的倍數(shù)機(jī)關(guān)3536561.615.6121.09綠水洞565

12、54408121.7李子埡102959289.820.42.17李子埡南2524241105.62.35龍灘38373649.9182.4龍門峽南33281686-181.2貴州世紀(jì)1513886.82.6表1.4 2010年度工程技術(shù)人員工資水平情況42010年度采煤工掘進(jìn)工的工資水平情況煤炭生產(chǎn)工人是煤炭企業(yè)的核心力量，職工的工作環(huán)境、工作條件、工作時(shí)間、工作安全性都是最字當(dāng)頭，目前職工的工資水平在本企業(yè)是最高的，但與私人企業(yè)采煤工比較也是偏低的。特別是李子埡南煤礦，煤層賦存條件差，開采方式落后，采煤隊(duì)職工工資僅是全員工資的1.12倍。我們認(rèn)為，采煤工工資達(dá)到全員工資的倍是比較合理的。計(jì)量

13、單位:人、萬元、元/人期末人數(shù)平均人數(shù)工資總額人平均工資同比增長幅度%是全員工資的倍數(shù)3033061666.85.4511.332330214944.94151.1118123590.54.89.41.12132111641.585.78151.42表1.5 2010年度采煤工工資水平情況計(jì)量單位:人、萬元、元/人單位期末人數(shù)平均人數(shù)工資總額人平均工資同比增長幅度%是全員工資的倍數(shù)綠水洞5185272433.54.6221.1李子埡48448724535.03151.12李子埡南161172746.94.341.41.02龍灘33430813954.53171.11貴州世紀(jì)78783093.9

14、61.2表1.6 2010年度掘進(jìn)工工資水平情況2010年度掘進(jìn)工工資水平還比較均衡，但作為井下一線主力生產(chǎn)單位職工工資水平總體不高，更低于私人煤礦的相同工種職工的工資水平。掘進(jìn)工作面臨的主要問題是機(jī)械化水平發(fā)展緩慢，受巖性、支護(hù)方式、運(yùn)輸影響大，職工的體力勞動(dòng)相對(duì)采煤工也要大些，工資水平應(yīng)該不會(huì)差得很多，達(dá)到全員工資的應(yīng)該比較合適。52010年度地面生產(chǎn)單位關(guān)鍵（主要）崗位人員工資水平情況計(jì)量單位:人、萬元、元/人崗位名稱期末人數(shù)平均人數(shù)工資總額人平均工資同比增長幅度%是全員工資的倍數(shù)機(jī)、電、焊、鉚、車2001966383.25380.92其他操作技術(shù)工2302306252.7231.80.

15、83表1.7 2010年度地面生產(chǎn)單位關(guān)鍵（主要）崗位人員工資水平情況地面生產(chǎn)單位關(guān)鍵（主要）崗位因單位生產(chǎn)技術(shù)情況不同而不同，廣能公司主要有電工、鉗工、車工、焊工、鉚工等，在2010年進(jìn)行調(diào)整后，這部分職工工資水平有較大幅度提高，已經(jīng)接近社會(huì)市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位。目前存在的主要問題是這部分人才存在斷檔，老職工不愿意帶，怕帶會(huì)徒弟師傅沒有崗位和地位；新職工不愿意學(xué)，是這些技能實(shí)用性相對(duì)單一，工資水平也不高；另外，在煤礦機(jī)械化水平越來越高的情況下，技術(shù)性工人責(zé)任大，事情多，同時(shí)可能遇到違章和罰款的情況也多，由于安全壓力大，罰款重，相當(dāng)部分職工不愿意學(xué)習(xí)。針對(duì)這些情況，廣能公司加強(qiáng)了職工隊(duì)伍的培訓(xùn)工作，

16、開辦職工大學(xué)、職工夜校，鼓勵(lì)職工自學(xué)成才，簽訂師徒協(xié)議等措施，職工素質(zhì)有一定程度提高。但由于招工困難，年輕人、有文化的人一般不愿意到煤礦工作，現(xiàn)在招收的職工一般是35-40歲的、小學(xué)文化的人最多，要把這些農(nóng)民工培養(yǎng)成有技術(shù)的產(chǎn)業(yè)工人是相當(dāng)困難的。二、廣能公司職工薪酬分配制度存在的主要問題工資總量管理辦法需要進(jìn)一步改進(jìn)公司的工資總量管理辦法是按照四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司工資總額調(diào)控意見，在“兩低于”的前提下建立起來的。公司的工資總量管理辦法嚴(yán)禁企業(yè)在沒有效益和工效下降時(shí)增加員工收入，嚴(yán)禁不考慮企業(yè)成本和內(nèi)部平衡隨意提高員工收入水平，只有工效和經(jīng)營凈現(xiàn)金流同時(shí)增加才能提高員工收入。可以說，集

17、團(tuán)公司的工資總額控制辦法是相對(duì)科學(xué)的，對(duì)公司合理分配工資總量，使分配適當(dāng)向主業(yè)和效益好的單位傾斜，合理拉開收入分配差距，確保企業(yè)薪酬水平對(duì)內(nèi)有吸引力，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁方面起到了很大的作用，但是，目前公司的工資總量管理辦法仍然存在一些較大的問題急需改善。一是工資總量的調(diào)控力度在逐漸下降，產(chǎn)生這個(gè)問題的主要原因是單項(xiàng)獎(jiǎng)。目前公司單項(xiàng)獎(jiǎng)比較多，額度比較大。尤其是對(duì)二級(jí)單位班子，一半以上是單項(xiàng)獎(jiǎng)。這就造成各二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子從某種程度上忽視經(jīng)營業(yè)績(jī)考核，而更關(guān)注單項(xiàng)獎(jiǎng)，從而出現(xiàn)不利的業(yè)績(jī)導(dǎo)向。同時(shí)，單項(xiàng)獎(jiǎng)?lì)~度過大，必然擠壓工資總量，降低工資總量調(diào)控的激勵(lì)力度；二是各方都想介入工資分配，集團(tuán)

18、公司機(jī)關(guān)和各單位都在想盡一切辦法搞單項(xiàng)獎(jiǎng)。由于各單項(xiàng)獎(jiǎng)關(guān)注的重點(diǎn)和公司總體的目標(biāo)并不是完全正相關(guān)的，結(jié)果出現(xiàn)公司各項(xiàng)單項(xiàng)都完成得非常好，但是整體的效益和工效卻在下降的情況。對(duì)于單項(xiàng)獎(jiǎng)公司缺乏必要的制度約束，各單項(xiàng)管理又缺乏對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的考慮，因而難免有失偏頗，給公司工資總量的管理帶來了很大的困難。一崗多薪制度的基礎(chǔ)管理工作需要進(jìn)一步加強(qiáng)在公司薪酬制度的基礎(chǔ)管理方面，主要存在三個(gè)方面的問題：一是組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)一步理順；二是定崗定編、工作分析需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善；三是崗位等級(jí)需要重新進(jìn)行定位。1組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)一步理順公司的法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)比較完善，但是，公司的組織機(jī)構(gòu)尚

19、需要進(jìn)一步理順，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是公司董事會(huì)管理職責(zé)和經(jīng)理層管理職責(zé)需要進(jìn)一步界定，應(yīng)該把經(jīng)理層的業(yè)務(wù)從董事會(huì)辦公室中分離出來。二是公司對(duì)各分公司、子公司的管理職責(zé)和權(quán)限應(yīng)該進(jìn)一步明確。目前公司機(jī)關(guān)對(duì)各子公司的管理實(shí)際上還是二級(jí)單位的管理模式，集團(tuán)公司對(duì)各子公司到底應(yīng)該如何管理，應(yīng)該管到什么程度，應(yīng)該有個(gè)明確的界定。三是公司各部門的主要職責(zé)、部門權(quán)限、部門的關(guān)鍵指標(biāo)、部門主要客戶關(guān)系、部門的關(guān)鍵流程、部門崗位設(shè)置和編制等都應(yīng)該形成規(guī)范文本，在部門說明書中統(tǒng)一體現(xiàn)。目前公司業(yè)務(wù)流程方面主要存在以下問題：一是沒有形成規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，缺乏明確的業(yè)務(wù)流程圖和權(quán)責(zé)界定。在實(shí)際工作中，很多工作不

20、是按照業(yè)務(wù)流程和部門、崗位職責(zé)去做，而是按照行政指令運(yùn)作。二是某些業(yè)務(wù)流程鏈條過長，不增值或不必要的環(huán)節(jié)過多。三是某些業(yè)務(wù)流程決策點(diǎn)設(shè)置不準(zhǔn)確，從而降低了流程運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。2定崗定編、工作分析需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善公司崗位設(shè)置主要存在以下問題。首先，崗位設(shè)置不是根據(jù)科學(xué)的方法進(jìn)行設(shè)置的，因而不可避免地出現(xiàn)因人設(shè)崗的現(xiàn)象。其次，崗位名稱不規(guī)范，目前公司的崗位名稱主要是按照專業(yè)屬性界定，某些崗位名稱計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和行政色彩還比較濃厚，沒有采用目前企業(yè)通行的崗位名稱體系。再次，公司在崗位的基礎(chǔ)上設(shè)置行政級(jí)別，即主任科員、副主任科員、辦事員等。構(gòu)建職位體系，打破行政級(jí)別，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工作，公司

21、在這一工作上還存在空白。在崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，公司的定編定員還存在一定程度上的因人設(shè)崗現(xiàn)象，某些部門或崗位人浮于事的現(xiàn)象還比較突出，需要重新進(jìn)行定編。公司雖然編制了職位說明書，但也存在一些明顯的問題，一是職位說明書包含的內(nèi)容太少，線條太粗。比如，缺少對(duì)應(yīng)工作職責(zé)的工作標(biāo)準(zhǔn)；任職資格條件太少，不能體現(xiàn)崗位的要求等等。二是職位說明書各項(xiàng)內(nèi)容相對(duì)比較陳舊，需要重新進(jìn)行統(tǒng)一的更新、規(guī)范。3崗位等級(jí)需要重新進(jìn)行定位目前公司機(jī)關(guān)的崗位評(píng)價(jià)工作尚未開展，定薪定級(jí)的主要依據(jù)是行政級(jí)別和考核結(jié)果。公司應(yīng)該在定崗定編、工作分析的基礎(chǔ)上，重新進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，核定崗位的價(jià)值度和貢獻(xiàn)度，為一崗多薪制度構(gòu)建基礎(chǔ)。我們進(jìn)行了專

22、項(xiàng)問卷調(diào)查，在回答“您認(rèn)為您所在崗位的崗位等級(jí)界定是否合理”時(shí)，認(rèn)為所在崗位等級(jí)界定合理程度“完全合理”和“比較合理”的只占被調(diào)查員工總數(shù)的30.3%（見圖2.1）。圖2.1 崗位等級(jí)界定合理圖薪酬管理辦法需要進(jìn)一步優(yōu)化在調(diào)查問卷中，在回答“您認(rèn)為公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問題”時(shí)，認(rèn)為薪酬與員工崗位掛鉤不足、薪酬與員工能力掛鉤不足、薪酬與員工績(jī)效掛鉤不足是現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題（見圖2.2）。圖2.2 薪酬體系問題圖首先，公司的付薪理念方面尚有欠缺。目前，國際國內(nèi)先進(jìn)的付薪理念為“3P”付薪理念，即為崗位（position）付薪、個(gè)人（person）付薪、績(jī)效（performance）付薪。

23、公司在發(fā)展過程中，把崗位技能工資模式改造為一崗三薪模式，在目標(biāo)設(shè)計(jì)上加強(qiáng)了對(duì)崗位和績(jī)效的付薪，但對(duì)個(gè)人能力、知識(shí)等付薪還存在一定程度上的不足。在調(diào)查問卷中，在回答“您認(rèn)為在確定員工工資等級(jí)或工資增長時(shí)，考慮的首要因素是什么”時(shí)，認(rèn)為首要因素前三名為：技能、崗位和業(yè)績(jī)（見圖2.3）。圖2.3 員工工資等級(jí)或工資增長時(shí)，首要考慮因素其次，員工的收入分配關(guān)系比較理順。目前公司員工收入差距較大，最高和最低達(dá)到10倍以上。但是，公司仍然存在“想留的人留不住，不想留的人出不去”的情況?？梢姡靖邖徥杖牒褪袌?chǎng)價(jià)位相比仍然偏低，低崗收入和市場(chǎng)價(jià)位相比仍然過高的現(xiàn)象依然存在。同時(shí)在公司內(nèi)部，管理人員和技術(shù)人員

24、、生產(chǎn)操作服務(wù)人員之間；中層管理人員和一般管理人員之間，中層管理人員之間，一般管理人員之間等的收入分配關(guān)系也需要在崗位評(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)上進(jìn)一步理順。在調(diào)查問卷中，在回答“您認(rèn)為現(xiàn)在公司各類人員的收入差距如何”時(shí)，認(rèn)為現(xiàn)在各類人員收入“差距過大，難以承受”占被調(diào)查員工總數(shù)的60.97%，這說明公司員工的觀念尚需進(jìn)一步轉(zhuǎn)變（見圖2.4）。圖2.4 公司各類人員收入差距再次，公司沒有建立起工資正常的增長機(jī)制。正常的工資增長機(jī)制表現(xiàn)為：當(dāng)公司效益好時(shí)，適當(dāng)增加員工工資；當(dāng)公司效益下降時(shí)，適當(dāng)減少員工的工資。在調(diào)查問卷中，在回答“您認(rèn)為以下哪種調(diào)整（包括提高或降低）工資標(biāo)準(zhǔn)的方式比較合適”時(shí)，認(rèn)為“

25、一些崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)可以隨市場(chǎng)情況隨時(shí)調(diào)整”占被調(diào)查員工的32.2%?？?jī)效管理制度需要重新構(gòu)建在調(diào)查問卷中，在回答“您認(rèn)為公司是否有必要建立更為科學(xué)、完善的績(jī)效考核體系”時(shí)，認(rèn)為“非常必要”和“必要”的占被調(diào)查員工總數(shù)的91.6%（見圖2.5）。圖2.5是否需要建立更為科學(xué)、完善的績(jī)效考核體系首先，公司的績(jī)效管理制度沒有與公司的發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)緊密掛鉤。績(jī)效管理制度通過對(duì)組織和員工績(jī)效的全面管理，促進(jìn)組織和員工不斷提升績(jī)效水平，促進(jìn)公司不斷改善經(jīng)營中的短板和不足，最終促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?？梢哉f，發(fā)展戰(zhàn)略是保證公司“做正確的事”，績(jī)效管理系統(tǒng)則保證公司“把事做正確”。因此，績(jī)效管理不僅是

26、人力資源管理體系的核心，也是公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有不可替代的作用。其次，績(jī)效管理體系不完善?？?jī)效管理系統(tǒng)包括三個(gè)方面，即公司的績(jī)效管理、部門的績(jī)效管理和員工的績(jī)效管理三個(gè)層次。目前，公司的績(jī)效管理空位；在部門績(jī)效管理上，對(duì)分、子公司的績(jī)效管理相對(duì)比較健全，對(duì)職能管理部門的績(jī)效管理不健全；在員工績(jī)效管理方面，對(duì)生產(chǎn)人員績(jī)效理相對(duì)比較到位，對(duì)管理人員和技術(shù)人員的績(jī)效管理流于形式。再次，公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系不健全。公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系包括公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和員工級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。公司各個(gè)層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系存在如下一些問題。一是公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、職能部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和

27、管理、技術(shù)人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)空位或流于形式，指標(biāo)的“零散化”、“混亂化”的現(xiàn)象比較突出，針對(duì)性不強(qiáng)，線條也比較粗。二是公司目前的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，關(guān)注結(jié)果而不關(guān)注過程和結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，關(guān)注近期利益而忽視長期利益和學(xué)習(xí)與成長，不符合現(xiàn)代績(jī)效管理的理念，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。三是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不合理。目前公司考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定基本上是依據(jù)過去的業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)好的標(biāo)準(zhǔn)也高，業(yè)績(jī)低的標(biāo)準(zhǔn)也低，缺乏橫向比較尤其是同行業(yè)比較。再次，績(jī)效管理制度不健全，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。一是績(jī)效管理責(zé)任界定不清楚?？?jī)效管理是“團(tuán)隊(duì)”管理，不是哪一個(gè)部門或哪一個(gè)人可以完成的，績(jī)效管理需要各職能部門、各分公司以及

28、各類人員的參與和配合。二是把績(jī)效考核視同為績(jī)效管理，績(jī)效管理和績(jī)效考核最大的區(qū)別是：績(jī)效管理的最終目的是為了提升組織和員工的績(jī)效，績(jī)效管理雙方之間的利益是一致的，雙方是互相配合的關(guān)系；而績(jī)效考核的最終目的則是監(jiān)督績(jī)效的完成情況，績(jī)效考核雙方利益是矛盾的，雙方是互相對(duì)立的關(guān)系。三是績(jī)效管理是一個(gè)“PDCI”循環(huán)的閉環(huán)系統(tǒng)，不僅僅是績(jī)效考核。當(dāng)前公司的績(jī)效管理沒有把績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用作為一個(gè)系統(tǒng)聯(lián)系起來考慮和設(shè)計(jì)，從而影響其整體功能的發(fā)揮。雖有考核，但無反饋且指導(dǎo)不夠，考核指標(biāo)和結(jié)果不公開，考核結(jié)果不能和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、調(diào)配、晉升、職業(yè)生涯發(fā)展等有機(jī)

29、地聯(lián)系起來，考核配套機(jī)制不完善，不利于進(jìn)一步調(diào)動(dòng)廣大員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出。最后，績(jī)效考核流于形式。對(duì)于單位績(jī)效考核，相關(guān)人員不愿意承擔(dān)責(zé)任，只有出現(xiàn)重大問題時(shí)才加以考核。對(duì)于員工績(jī)效考核，考核主體的人情意識(shí)非常濃厚，考核過程經(jīng)常陷入“趨中效應(yīng)”和“暈輪效應(yīng)”的誤區(qū)。另外，由于績(jī)效考核結(jié)果沒有得到充分運(yùn)用，從而進(jìn)一步加劇了對(duì)考核過程和考核結(jié)果的不重視，最終使得績(jī)效考核流于形式。三、薪酬制度改革的主要內(nèi)容和措施組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化按照“精干、高效”原則，對(duì)公司總部現(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并、拆分、撤消和增設(shè)。根據(jù)總部職能定位和管理控制模式，對(duì)現(xiàn)有的部門的工作分工進(jìn)一步明確，避免政出

30、多門，各管一塊，溝通不暢，協(xié)調(diào)不力的局面。同時(shí)，對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，加快建立公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。在組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過重新梳理部門職責(zé)，進(jìn)一步明確各部門的職能和權(quán)責(zé)，理順各部門的工作關(guān)系，達(dá)到建立精干高效、職責(zé)分明、運(yùn)行有序的組織機(jī)構(gòu)的目的，實(shí)現(xiàn)管理程序化、工作制度化、行為規(guī)范化、運(yùn)作高效化的要求。通過建立一套科學(xué)完善的業(yè)務(wù)流程，加快對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)速度，避免不增值的環(huán)節(jié)，關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，使各部門分工明確、職責(zé)清晰、監(jiān)控有力、處置及時(shí)，形成規(guī)范科學(xué)的管理體系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，營造學(xué)習(xí)型組織。定崗定編定員和編制崗位說明書崗位是組織內(nèi)部最基本的單元，是貫徹落實(shí)組織發(fā)展戰(zhàn)略的最后一

31、個(gè)環(huán)節(jié)。崗位名稱和崗位數(shù)量是否科學(xué)，關(guān)系到整個(gè)人力資源管理體系的地基是否牢靠；崗位編制是否合理，關(guān)系到公司整體的生產(chǎn)效率、員工士氣能否提高和內(nèi)部公平能否實(shí)現(xiàn)。按照新的理念、方式、方法，結(jié)合公司各部門各崗位的實(shí)際，精心考慮、系統(tǒng)設(shè)計(jì)，重視并投入大量的精力于定崗定編工作，才能把這一基礎(chǔ)工作做好。公司應(yīng)該根據(jù)部門職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，采取部門職責(zé)分解法和訪談法科學(xué)確定公司各部門的崗位名稱和崗位數(shù)量；其次，應(yīng)該綜合采取行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法、標(biāo)桿參照法、勞動(dòng)效率法和德爾菲法，合理確定各部門各崗位的定編定員；在此基礎(chǔ)上，編制科學(xué)完善的崗位說明書。最終形成各部門崗位設(shè)置和崗位名稱科學(xué)，崗位數(shù)量和崗位分布合理的崗位體系。

32、在崗位名稱設(shè)計(jì)過程中，把新的職位體系納入崗位名稱中，打破行政級(jí)別，與社會(huì)或行業(yè)通行的崗位名稱相銜接；打破官本位通道，建立管理、技術(shù)和生產(chǎn)操作三條專業(yè)通道。職位體系設(shè)計(jì)的基本思路如下：非領(lǐng)導(dǎo)的管理崗位設(shè)置從業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主辦到業(yè)務(wù)主管三個(gè)職級(jí)；專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置從技術(shù)員、工程師、主任工程師三個(gè)職級(jí)；生產(chǎn)操作服務(wù)崗位設(shè)置從一級(jí)工、二級(jí)工到三級(jí)工三個(gè)職級(jí)。薪酬制度設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)新的薪酬制度是改革的重點(diǎn)，根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，基本定位是“存量不動(dòng)，增量改革”，即保證所有員工的工資水平不降低的前提下，在員工工資增量上進(jìn)行調(diào)整，理順工資分配關(guān)系。具體安排如下：一是在公司現(xiàn)行薪酬制度的基礎(chǔ)上，建立公司統(tǒng)一的薪酬管理制度，推

33、行國家提倡且大多數(shù)企業(yè)普遍實(shí)行的崗位效益工資制。根據(jù)各類崗位的不同的性質(zhì)與工作特征，建立依據(jù)充分、關(guān)系合理的薪酬制度體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。二是完善工資總量管理辦法，減少單項(xiàng)獎(jiǎng)的數(shù)量和額度，建立科學(xué)的工資總量考核指標(biāo)；三是根據(jù)公司崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，參照當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位水平，從內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)兩個(gè)維度確定并調(diào)整各崗位和各職位的薪酬水平，適當(dāng)拉開不同崗位之間的收入差距，加大對(duì)關(guān)鍵崗位和人才的激勵(lì)力度。調(diào)整員工收入結(jié)構(gòu)，并與績(jī)效考核結(jié)果緊密掛鉤，激發(fā)出員工的工作熱情和創(chuàng)造性精神。四是建立和完善員工工資隨公司效益增減動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制。在效益持續(xù)提高基礎(chǔ)上，各類員工的工資標(biāo)準(zhǔn)要相應(yīng)調(diào)整；在效

34、益呈下滑趨勢(shì)時(shí)，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)工資標(biāo)準(zhǔn)。五是規(guī)范工資管理。增強(qiáng)工資標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放的透明度，將部分專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)納入到績(jī)效工資之中?？?jī)效管理制度設(shè)計(jì)首先，績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)將引入新的思路。一是關(guān)鍵管理和全面管理相結(jié)合的思路，績(jī)效管理關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)也關(guān)注其他驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)全面績(jī)效管理體系；二是建立績(jī)效管理閉環(huán)系統(tǒng)的思路，績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用，是一個(gè)“PDCI”閉環(huán)；三是加強(qiáng)績(jī)效考核的運(yùn)用機(jī)制，把績(jī)效考核結(jié)果和員工的薪酬、調(diào)配、職業(yè)生涯發(fā)展、培訓(xùn)等結(jié)合起來，努力塑造積極向上的以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。其次，引入KPIBSC方法，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)結(jié)合平衡計(jì)

35、分卡的方法，提取公司、各單位、各類員工的績(jī)效指標(biāo)。KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）法的理論基礎(chǔ)來自“木桶原理”（木桶的容量由最短木板決定）和“二八原則”（20%活動(dòng)決定80%利潤），通過對(duì)KPI的管理，獲得“事半功倍”的效果。以此為基礎(chǔ)，利用平衡計(jì)分卡把KPI分成四類，即財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部流程類和學(xué)習(xí)成長類。使得KPI既關(guān)注財(cái)務(wù)類指標(biāo)，也關(guān)注非財(cái)務(wù)類指標(biāo)；既關(guān)注短期利益，也關(guān)注長期利益；既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注結(jié)果驅(qū)動(dòng)因素；既關(guān)注內(nèi)部流程，也關(guān)注外部客戶，形成科學(xué)、系統(tǒng)、完善的KPI體系。再次，將重點(diǎn)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考核細(xì)則。通過對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的層層分解，提取公司級(jí)KPI、部門級(jí)KPI以及員工級(jí)KPI。公司級(jí)KPI是公司進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是公司加強(qiáng)戰(zhàn)略監(jiān)督、進(jìn)行經(jīng)營檢討、盡快發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的短板，對(duì)市場(chǎng)和客戶做出迅速反應(yīng)，為市場(chǎng)和客戶提供更好、更快捷的產(chǎn)品和服務(wù)的需要。首先，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)公司的關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分析和整理。其次，以初步梳理的結(jié)果為基礎(chǔ)，會(huì)同有關(guān)部門最終確定公司級(jí)KPI。部門級(jí)KPI通過從公司級(jí)KPI并緊密結(jié)合部門的職能分解得到。員工KPI按照各類人員的不同職級(jí)分別進(jìn)行分解提取。同時(shí)，要制定各KPI指標(biāo)的考核細(xì)則?？己思?xì)則包括以