工作分解結構

1、第4章 工作分解結構成功的項目管理有賴于充分的規(guī)劃，而其中最根本的是要有足夠詳細的信息來明確定義項目目標。工作分解結構（WBS）為定義工作提供基礎，與項目目標緊密關聯(lián)。WBS同時也為保證工作的最后完成確立管理框架。4.1工作分解結構的內涵4.1.1工作分解結構的概念WBS最早的應用雛形源于美國國防部、國家宇航局（National Aeronautics and Space Administration，簡稱NASA）、國防工程和航空工業(yè)項目管理的實踐，是出于工程的、技術的和科研的需要。從WBS概念創(chuàng)建之初到現(xiàn)在，對工作分解的認識是統(tǒng)一的，那就是把項目最終交付成果細分成更小、更容易管理的部分，直

2、到可交付成果被足夠詳細地定義，以支持項目活動的展開。PMBOK（第4版）中將WBS定義為以可交付成果為導向的工作層級分解，其分解的對象是項目團隊為實現(xiàn)項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。工作分解結構是為了便于進行項目計劃、估算和監(jiān)控，而將項目分解成較小的、易于管理的工作單元（或工作包），它是一個以產(chǎn)品或服務為中心的項目組成部分的“家族樹”，規(guī)定了項目的全部范圍。工作分解結構是對項目范圍做100描述的方法和工具。100原則是WBS的核心特點。此原則說明WBS包括項目范圍所定義的所有工作內容以及所有可交付成果，包括內部的、外部的和中間要完成的，還包括項目管理。100原則是指導WBS編制、分解

3、和評價的最重要原則之一。此原則適用于WBS的所有層次，即“子”層次上的工作總和應100地完全等于“母”層次上的工作。同時，WBS不應包括項目范圍以外的任何工作，即不能超出100的工作范圍。值得一提的是，100原則也適用于活動層次。在每個工作包中，由活動表示的工作總和應100等于完成此工作包所需要的所有工作。在自上而下的分解過程中，必須遵守這一原則，以保證WBS能準確的描述項目所應完成的范圍。工作分解結構（WBS）這一知識要素，是項目管理知識體系中最難以把握、最為活躍的因素。不僅需要集中各方智慧去建立和明確，而且要在項目的各個過程精心管理和控制，才能夠使項目在既定范圍內得到完成。工作分解作為建立

4、項目計劃的基礎工作，分為四個步驟：（1）明確項目目標；（2）識別提供給客戶的特定產(chǎn)品、服務和可交付成果；（3）識別項目中的工作塊或工作方面它們是中間產(chǎn)品；（4）將上述步驟（2）和（3）的每一項產(chǎn)品逐級按邏輯細分，即子分類化，直到每個元素的復雜程度和工作在計劃與控制上可管理。這些最底層子類（叫工作包）就是用于完成項目工作的元素，它們代表了工作或工作區(qū)域，而不是活動。步驟（1）和（2）提供了項目的背景和范圍說明書。工作塊和工作方面兩個概念所指是寬泛的，如子項目、任務大項、工作大類、在某一階段的工作集合等。4.1.2工作分解結構的重要性（1）工作分解結構的作用WBS是項目管理最重要的工具之一，是開展

5、項目管理其他工作的基礎。WBS的主要作用如下：l 明確和準確說明項目的范圍；l 為各獨立單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應職責；l 針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算；l 建立項目管理信息平臺的基礎；l 將項目工作與項目的財務賬目聯(lián)系起來，便于劃分和分派責任；l 積累和分析項目歷史數(shù)據(jù)，為項目管理持續(xù)改進建立基礎。WBS隨著項目規(guī)模的差異所起的作用不盡相同。小的項目只需要很簡單的WBS結構，結構的劃分基本上是一目了然的，得到的結果容易得到認可。項目規(guī)模越大，WBS也越重要，從另外一個角度來講也越難做好。對大型項目而言，確定項目的WBS結構往往不可一蹴而就，需要經(jīng)過多次反饋、修正，最

6、后才能得到適用于項目各方的WBS結構。（2）與項目管理過程的結合WBS的創(chuàng)建體現(xiàn)在項目管理知識體系指南（第4版）的“制作WBS計劃過程”中。同時，WBS也在其他項目管理過程中扮演著不可缺少的角色。表4-1中列舉了一些典型的（并非全部的）例子。表4-1 項目管理過程過程組WBS在過程中的重要性啟動·制定初步的項目范圍說明書過去的WBS元素有利于確定項目的范圍和可行性計劃·范圍計劃范圍計劃過程中闡述了如何創(chuàng)立和定義WBS·范圍定義WBS進一步明確了整個項目范圍·活動定義WBS是該過程的輸入信息依據(jù)，也是項目計劃的主要組成部分·費用估算WBS是該過程

7、的輸入信息依據(jù)·費用預算WBS是該過程的輸入信息依據(jù)WBS確定了費用分配對應的項目可交付成果·人力資源計劃WBS是該過程的輸入信息依據(jù)，也是項目計劃的主要組成部分·風險識別WBS確定了必須對其進行風險事件評估的項目可交付成果·風險應對計劃可以更新WBS，以便納入風險管理所需的工作及可交付成果·采購和補給計劃WBS是該過程的輸入信息依據(jù)執(zhí)行·信息發(fā)布WBS為制定交流計劃及項目信息發(fā)布的力度提供基礎WBS幫助確定向不同利害關系者交流項目的詳細程度監(jiān)控·范圍核實WBS支撐對已完成可交付成果的正式驗收過程·范圍控制WBS是

8、該過程的輸入信息依據(jù)，也是項目計劃的主要組成部分如果范圍變更了，必須及時調整WBS，以便后續(xù)變更能夠基于一個更新的且各方同意的項目基準WBS有利于項目經(jīng)理評估范圍變更帶來的影響·成本控制WBS有利于確定在可交付成果層次中實施費用控制的最佳點（3）與項目管理工具的關系作為一個項目管理工具，WBS的目的是組織、歸納項目的范圍。項目集或項目組合中，也可以使用類似的WBS技術來組織范圍。很多項目管理工具都把WBS或其組成部分作為輸入信息依據(jù)。l 項目章程。項目章程是WBS的起點。WBS的最高層次元素應該代表項目章程中所描述的項目的最終產(chǎn)品、服務或結果。如果在創(chuàng)建WBS的過程中發(fā)現(xiàn)很難描述項目

9、的主要產(chǎn)品，那么項目管理團隊就要重新審查項目章程以確定對項目產(chǎn)品的定義是否充分和完整。l 項目范圍說明書。制定項目范圍說明書的目的是清晰、扼要地描述項目是什么，而不是如何去完成項目。WBS的高層次元素名稱應該與項目范圍說明書中對項目成果的描述用語完全一致。如果項目管理團隊很難在范圍說明書中找出可以用作WBS高層次元素的用語，那么他們就應該認真檢查范圍說明書，從而確定其中是否涵蓋了所有的項目成果和可交付成果。WBS詞典也可以用來進一步詳細說明和澄清每個可交付成果。l 項目集或項目組合的WBS。WBS可以用來定義項目、項目集以及項目組合的范圍。例如，為了管理一個或多個構成項目集的各個關聯(lián)項目，一般

10、會建立項目（組）管理辦公室來共享工具、技術、方法及資源。WBS必須清楚地表明單個項目或項目集（或更高層次的項目組合）的范圍定義中詳細分解的工作包之間的關系。如果在創(chuàng)建項目WBS時充分考慮了高層次戰(zhàn)略組合的因素，那么即使戰(zhàn)略變化，也能方便地計算出具體變化對項目、資源及預算的影響。l 資源分解結構（RBS）。資源分解結構描述了項目的資源組織分配情況，可以和WBS一起應用以便明確對每個工作包的資源分配。而工作包和RBS的關聯(lián)可以用來驗證是否所有項目團隊成員都已被分配了適當?shù)墓ぷ魅蝿?，是否所有工作包都有對應的責任人。l 組織分解結構（OBS）。組織分解結構（OBS）與WBS的關聯(lián)并不緊密。組織分解結構

11、展示了組織結構層次，使得項目的工作包可以與負責實施的組織部門聯(lián)系起來。這個工具強調了一個原則，即每個工作包都應該對應一個唯一的責任人。對于項目經(jīng)理來說，OBS的作用在于它清晰地描述了個人或集體的層次結構。WBS是嚴格按照可交付成果來組織建立的。l WBS詞典。WBS詞典是WBS不可分割的一個重要文件，它包含了重要的項目信息。WBS詞典定義、描述，并且說明了WBS的各種元素，從而確保對WBS每個組成部分都有明確解釋，便于使用WBS的人們了解。WBS詞典的編制過程中經(jīng)常會暴露出WBS本身存在的含義模糊或其他差錯，從而導致對WBS的不斷修訂。WBS詞典涵蓋了關于WBS每個元素的信息，包括工作內容的詳

12、細描述、可交付成果、活動以及與每個元素相關的里程碑。WBS詞典也會涉及所需資源的種類和數(shù)量，以及合同控制信息。通常，WBS詞典會包括跟蹤矩陣，把WBS和其他范圍控制文件聯(lián)系起來，如工作說明書或需求文件等。l 項目進度網(wǎng)絡圖。網(wǎng)絡圖把WBS中定義的工作內容按照一定的順序進行安排，是揭示項目依賴關系和風險的有效工具。網(wǎng)絡圖把WBS工作包中的活動進行安排，反映它們之間的先后順序。網(wǎng)絡圖的制作過程經(jīng)常會暴露出WBS存在的問題，例如：分解得不夠充分，某一元素分配了過多工作，或某單個元素分配了多個責任人等，因此會導致對WBS做必要的修改。l 項目進度計劃。WBS的各類元素是對項目進度計劃中的活動進行定義的

13、起點。其內在的依賴關系被記錄在WBS詞典中。而WBS詞典中描述的活動又成為進度計劃的組成部分。4.2工作分解結構應注意的因素4.2.1工作分解結構的編制（1）WBS的編制方法可以用于編制WBS的方法和工具有很多，其中包括：大綱法、組織機構圖法、魚骨圖法、頭腦風暴法、自上而下法以及自下而上法。可以參考或引用現(xiàn)成的WBS模板、公司的指導方針或標準等，以便盡快啟動WBS編制工作。使用工具來編制WBS有很多好處。例如，這些工具，特別是企業(yè)的自有工具，可以增強WBS編制的一致性和可再現(xiàn)性。同時，使用這些工具還可以宣傳和強化組織的WBS指導方針或WBS標準、極大地減少工作量、簡化編制程序、并增加WBS元素

14、的重復使用度。一些比較常用的WBS編制方法包括：自上而下法、自下而上法、應用組織現(xiàn)行的WBS指導方針或標準，以及應用現(xiàn)成的WBS模板。應該根據(jù)具體的項目目標、要求、設想及限制條件來選擇合適的方法。表4-2分別列出了上述方法的優(yōu)點和應用挑戰(zhàn)。表4-2 WBS的編制方法WBS編制方法優(yōu)點挑戰(zhàn)自上而下法·有利于項目現(xiàn)狀報告·有利于確保結構合乎邏輯·有利于頭腦風暴，發(fā)現(xiàn)項目可交付成果·有利于添加新發(fā)現(xiàn)的可交付成果·要持續(xù)關注，保證沒有遺漏工作包·要將WBS劃分到充分細分層次，便于管理層監(jiān)督控制自下而上法·從所有可交付成果和工作內容開

15、始倒推到項目·保證包含了所有的工作包·要在編制WBS之前確定所有的可交付成果·要確保工作包的匯總整合合乎邏輯·容易疏忽大的方面WBS標準·格式固定·增強了不同項目WBS的一致性·要求項目符合標準·可能會包括一些不必要的可交付成果，或者遺漏了具體項目的可交付成果·不是所有項目都適合使用高度格式化的WBS的標準WBS模板· 為創(chuàng)建WBS提供了一個起點·有利于確定需要的細化程度·增強了不同項目WBS的一致性·要求項目符合標準·可能會包括一些不必要的可交付成果，或

16、者遺漏了具體項目的可交付成果·不是所有項目都適合使用高度格式化的WBS的模板第一種方法：自上而下法。用自上而下法編制WBS的基本步驟如下：第一步，明確項目的最終產(chǎn)品，即確定為獲取項目成功需要完成交付的產(chǎn)品是什么。為了確保WBS滿足項目的要求，需要認真研究涉及項目范圍的文件，如工作說明書和技術規(guī)范等。第二步，定義項目的主要可交付成果，一般是完成項目所必需的中間可交付成果，但它們本身不能滿足商業(yè)需求（例如：一個設計規(guī)范說明書）。第三步，分解主要可交付成果為更低層次的細分元素，以便于管理和綜合控制。這些WBS元素通常直接與各個獨立的可交付成果連接。根據(jù)100原則，每一個層次中的元素的總和應

17、該代表上一層次元素100的工作。WBS的每個工作包應該只包含一個可交付成果。第四步，審核并完善WBS，直至項目利害關系者認為能夠順利地完成項目計劃，并且項目的實施和控制將能夠成功地生產(chǎn)出所預期的可交付成果和結果。第二種方法：自下而上法。用自下而上法編制WBS的基本步驟如下：第一步，明確項目所涵蓋的所有可交付成果（或工作包）。當參與人員提出的是具體活動時，應列出該活動所關聯(lián)的可交付成果，而不是活動（即應將所建議的活動轉換成與其相關的可交付成果）。這個過程將融入所有參與人員的付出。每個工作包應該只包含一個可交付成果。第二步，將相關聯(lián)的工作包（或可交付成果）進行邏輯分組。第三步，將可交付成果匯總整合

18、到上一千層次，如母層次。根據(jù)100原則，每一千層次中的元素的總和應該代表上一個層次100的工作。第四步，將一組相關聯(lián)的任務匯總整合為一個母元素后，要對這個子集再次認真分析，確保已經(jīng)包括了所有的工作內容。第五步，重復以上步驟直至所有子元素都被匯總并最終整合到一個代表項目的母元素。要確保編制完成的分解結構中包含了所有的項目范圍。第六步，審核并完善WBS，直至項目利害關系者認為能夠順利地完成項目計劃，并且項目的實施和控制將能夠成功地生產(chǎn)出所預期的可交付成果和結果。第三種方法：WBS（組織的）標準。一個組織的WBS標準包括一系列創(chuàng)建WBS應遵循的原則，如格式、編碼系統(tǒng)、命名方法，以及必要的元素等。WB

19、S標準在項目管理成熟度較高的組織中非常普遍。這些標準有利于保證組織內所有WBS的一致性和完整性。下面列舉兩個WBS標準的內容：項目管理必須作為第二層次的WBS元素；必須采用圖形和文本形式的WBS結構。第四種方法：WBS模板。WBS模板是一個將不同級別的元素填入對應細分層次的WBS示例?？梢哉f，它是一個根據(jù)項目的具體信息定制的WBS“容器”。一個組織可以根據(jù)不同的項目類型和不同的項目生命期制定不同的模板。通過重復使用WBS或WBS的組成部分，WBS標準和WBS模板有利于增強一致性。在利用原有的WBS組成部分時，要對其改制以滿足項目的具體需要和要求。任何該項目不需要的工作或可交付成果都應該被刪掉，

20、以確保WBS與項目范圍一致。應用標準和模板來編制WBS有利于提高質量保證，因為這些標準和模板體現(xiàn)了WBS的優(yōu)秀實踐。應用WBS標準和WBS模板不同于自上而下和自下而上的方法。自上而下和自下而上是創(chuàng)建新的WBS的兩種方法，而標準和模板是重復利用原有的WBS資料。（2）WBS編制方法的選擇指南在建立一個WBS時，項目管理團隊首先需要決定采用哪種編制方法。選擇自上而下還是自下而上的方法多少有些因人而異，一般取決于項目團隊的習慣和思維方式，以及組織的通常做法。除此以外，下面列舉一些有關如何選擇更合適的方法的指導方針和原因說明。第一，在以下情況下使用自上而下的方法：項目經(jīng)理和項目管理團隊幾乎沒有編制工作

21、分解結構的經(jīng)驗。自上而下的方法有利于逐步了解和編制WBS。不十分了解項目產(chǎn)品或服務的特性。當不十分清楚項目的范圍和性質時，用自上而下的方法、與所有利害關系者一起編制WBS有利于了解項目并與各方達成一致。不熟悉或不十分了解項目生命期的特性。自上而下的WBS編制方法更易于揭示項目生命期的問題和特性。沒有合適的WBS模板可用。當需要從零開始重新創(chuàng)建一個WBS時，從總的項目可交付成果，例如，生產(chǎn)一輛自行車，開始會更容易些，然后再反復斟酌逐層確定子元素。第二，在以下情況下使用自下而上的方法：非常了解項目產(chǎn)品或服務的特性。例如，如果組織在以前的項目中曾經(jīng)生產(chǎn)了非常相似的產(chǎn)品或服務，那么項目團隊就有可能對新

22、項目所需要的所有中間可交付成果非常了解。非常了解項目生命期的特性。如果組織經(jīng)常使用同樣的生命期，那么項目團隊就會非常了解生命期的中間可交付成果，并從這些中間可交付成果著手自下而上編制WBS。有合適的WBS模板可用。如果組織有相似項目的WBS，并且可以重復利用這些WBS，自下而上的方法可以提高團隊制定WBS模板的能力。第三，WBS標準和模板。一般說來，如果有現(xiàn)成的WBS標準或者WBS模板，就應該盡量利用，除非有表5-1中說明的例外情況。文獻中有許多現(xiàn)成的WBS示例，但要從中選擇一個作為模板必須非常小心。如果組織有類似項目的WBS模板，應盡量利用這些模板。然而，如果這個項目與組織的其他項目區(qū)別很大

23、，沒有合適的模板可用，就要用自下而上的方法從零開始重新創(chuàng)建WBS。第四，反復法。創(chuàng)建WBS是一個不斷反復的過程，并且可能必須依賴不只一種方法才能最終編制出高質量的WBS。例如，最初可以用WBS模板和自上而下法來確定WBS的總體結構。然而，為了驗證是否涵蓋了某一具體可交付成果的所有元素，自下而上的方法可能更合適。無論選用什么編制方法，最終建立的WBS必須具有高質量WBS的所有核心特點。WBS必須描述100的項目工作；必須以可交付成果，而非活動為導向；并且必須按層次編排。（3） WBS編制的原則和方針WBS編制的實際過程就是按照可控制的原則對整個項目工作進行不斷的分解，直到可以充分控制項目的進度、

24、成本和質量。WBS編制的難度主要表現(xiàn)在，要充分掌握分解工作的“度”，即不能將工作分解的過分細致，也不能將工作分解的過分粗，以至于難于控制。WBS編制原則主要是：100原則；8/80原則。100%原則在前面已經(jīng)做了詳細的介紹，這里不再介紹。8/80原則有時又稱2周原則，是指任何一個工作包都應當不少于8個工時，不多于80個工時。也就是，任何一個工作包都應在110天內完成。除此之外，在編制一個WBS時，還應考慮以下基本原則：應讓項目團隊成員積極參與WBS的編制，以確保WBS的一致性。一個WBS元素只能由一個人負責、即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。每個WBS元素都代

25、表一個獨立的、有形或無形的可交付成果。可交付成果中既包括最終的可交付成果也包括為實現(xiàn)最終結果所需要的中間可交付成果。可交付成果也包括無形事項，如信息/交流、集成、行政管理、培訓、過程管理和采購。所有可交付成果都被清楚地包括在WBS中。可交付成果具有唯一性和獨特性。所有重要的報告機制，如，總結會議，月報告和試驗報告等，都應在WBS中明確。明確定義項目可交付成果，保證每個可交付成果都是唯一的，在項目成果或者為生產(chǎn)最終產(chǎn)品而實施的工作內容中將不會發(fā)生重復的現(xiàn)象。每個工作包都應可以分配給一名項目團隊成員或一家分包商單獨負責。如果做不到這一點，那么就要重新考慮是否這個工作包可以進一步分解。每一個代表分包

26、或外供的可交付成果的WBS元素必須和分包商的WBS中的對應元素相一致?？山桓冻晒缓侠淼胤纸獾讲煌瑢哟危碇鴮⑷绾螌λ鼈冞M行生產(chǎn)及管理（如設計、采購、分包或制造等）。所有WBS元素都應符合組織結構和財務結構。在將WBS元素劃分到WBS層次中時，應考慮以下基本的指導方針：每個WBS元素應只從屬于一個母層次的WBS元素。根據(jù)100原則，由一個母元素分解成的所有子元素應包括母元素中所涵蓋的所有工作內容。在以文本形式來表示W(wǎng)BS時，應使用元素編碼系統(tǒng)來清楚地表示層次結構。WBS的分支不需要都分解到同樣的深度，其中的某些分支會比其他分支需要展示更詳細的內容。不需要將所有的工作包劃分在相同層次上。WBS

27、的編制過程應該具有反復性。隨著項目計劃的不斷進展，應對WBS的編制進行審核和修訂。WBS的編制過程應具有靈活性，特別是當項目范圍有可能變更時。然而，一個管理得好的項目應制定一個嚴格的變更控制程序來記錄和管理范圍的變更。當工作范圍變更實際發(fā)生時，必須對WBS進行相應的更新。而WBS的任何變更又同時要求對與其相關聯(lián)的項目管理工具進行相應的更新，如WBS詞典、網(wǎng)絡圖和進度表等。4.2.2需要考慮的因素在編制WBS的過程中，應考慮以下與項目管理知識體系指南（第4版）的不同項目管理知識領域相關的指導方針和問題。（1）項目集成管理l WBS中應包括各組成部分的集成工作。將代表集成的WBS元素與將被集成的組

28、成部分劃分在同一層次。l WBS中應包括有效集成管理所必需的溝通及會議。l 對WBS定義的工作的分組是否合乎邏輯？是否已經(jīng)考慮了所有的報告和控制機制？（2）項目范圍管理l 編制WBS對范圍管理至關重要。應經(jīng)常重新審核WBS，并準備反復WBS的編制過程。l 是否明確并批復了所有的需求？l 是否有工作說明書、一套合同或其他定義需求的文件？應保證每個WBS元素都來源于這些需求文件。應只包括項目范圍中涉及的活動，并且這些活動能夠追溯到合同的或其他的任何需求。l 定義WBS的同時，保留一份認為不應包括在范圍內的活動和任務清單。應經(jīng)常重新審核WBS和這個范圍除外清單，并與利害關系者確認范圍。l WBS中是

29、否明確識別了所有的可交付成果？l 是否將運用水平或滾動式規(guī)劃來確定范圍或進一步隨著時間的推移逐步分解范圍？l 是否已經(jīng)考慮了歷史數(shù)據(jù)、風險登記、核對清單以及經(jīng)驗教訓，來確保識別了所有工作？（3）項目時間管理l 應將可交付成果分解到足夠詳細的層次，以便能夠估算出獲取或制造它們所需的工作量。l 將如何確定進展中的工作狀況？（4）項目成本管理l 應限制可交付成果的規(guī)模和定義以便進行有效控制，即不應該因太小而導致額外的控制成本，也不應該因太大而導致難以管理或風險難以接受。l 將如何確定預算？l 是否有可能將預算與計劃的工作任務關聯(lián)起來？l WBS的細分層次是否便于進行有效計劃和控制？（5）項目質量管理

30、l 是否將進行一些評估工作質量的活動，如測試和檢查？l 是否有項目質量要求？如果有，一定要包括相關的WBS元素來記錄對質量要求的定期審核、質量管理活動、質量檢查、以及質量評審。l 是否為WBS中定義的可交付成果定義了質量要求？l 是否明確了如何衡量可交付成果的標準？（6）項目人力資源管理l 確保每個WBS元素只有一個唯一責任人。如果一個WBS元素可能涉及了一個以上的責任人，則應考慮分解這個WBS元素。l 是否已對所有工作做了足夠詳細的計劃，以便能夠做出并遵守承諾？l 確保WBS表明的報告結構有利于明確和管理個人的工作任務。l 是否能夠隨著WBS的逐漸充實明確工作任務？l 一般將如何分配和控制工

31、作？l 是否有可能是個人的工作任務與正式的進度計劃體系協(xié)調一致？l 是否涉及了不只一家組織，因而在制定詳細的資源計劃之前，需要與其他組織核準WBS？（7）項目溝通管理l 是否已經(jīng)考慮了所有的溝通需求？l 是否需要長途交流，如區(qū)域、國內和國際交流？l 國際交流是否需要任何特殊的可交付成果，如翻譯以及其他不同國家的要求？l WBS中定義的可交付成果是否有任何特殊的溝通需求？（8）項目風險管理l 應該對認為是高風險的WBS部分進行更詳細的分解，以便能夠更好地定義設想和期望、更準確地做出計劃，從而減少風險。l 是否完整、清楚地定義可所有可交付成果？l 有可能發(fā)生變更的是什么？l 技術的變革是否比項目完

32、成得快？l 是否已經(jīng)對人力、設施性能、現(xiàn)有的內部資源和潛在的供應商進行了校核？l 是否已經(jīng)定義并實行了一個正式的變更程序？l 是否明確了如何衡量可交付成果的標準？l 是否明確了完成項目可交付成果所需要的資源？l 是否識別了其他風險，包括利害關系者的認可、公共關系、管理批復、團隊理解和項目反對等？l 是否已經(jīng)定義并實行了內部的以及外部的溝通計劃？l 是否了解第三方依賴關系并監(jiān)控其變化？l 是否已經(jīng)物色了所需要的產(chǎn)品、物資材料或專業(yè)技術的替代供應方？l 是否已經(jīng)考慮了歷史數(shù)據(jù)、風險登記、核對清單以及經(jīng)驗教訓，來確保識別了所有風險？l 是否已經(jīng)包括了風險管理和應急工作？（9）項目采購管理l 是否會有

33、大量的分包？l 是否每個采購的可交付成果都有一個對應的WBS元素？l 是否需要無形的可交付成果來管理采購過程？l 采購將由項目團隊還是由一個現(xiàn)有的采購組織來管理？4.3工作分解結構的質量評估在編制WBS時，有幾點是必須要考慮到的。每一個WBS都必須具有一套核心特點，這些核心特點使得WBS能夠滿足項目的需要。未能考慮這些因素會增加未能識別所有需要的工作風險，因而導致項目的失敗。（1） 核心特點l WBS結構不是基于時間安排或組成部分之間的順序從屬關系。時間的計劃安排、先后順序排列、以及從屬關系是項目進度計劃所要涉及的。l WBS不是嚴格按照流程或組織來構筑的。l WBS定義了項目的所有組成部分之

34、間的邏輯關系。l 所有WBS元素都是以可交付成果為導向的。l 項目活動沒有被列出，因為它們是項目進度計劃的組成成分，而不是WBS的組成部分。l 所有WBS元素的名稱都是名詞。動詞不會用于定義WBS元素。l WBS中只包括充分的和必需的可交付成果。所有可交付成果必須是項目的產(chǎn)品、服務或最終結果的組成部分，并且必須是在項目范圍中明確定義了的。l 要識別和詳細說明項目的所有可交付成果，包括：管理許可、包裝、配送、市場銷售，以及初級、中間、內部、外部及最終的可交付成果。l 任何WBS元素都不能有重疊責任人。每一個WBS元素必須只對應一個責任人，尤其明確負責該元素的完成。（2） 與應用相關的特點這些特點

35、隨不同的WBS而變。這些特點使得WBS的應用能夠滿足具體項目、行業(yè)、或環(huán)境的不同要求。關于與應用相關的特點，WBS 的質量取決于WBS元素的具體內容和類型是否以滿足編制WBS時所既定的應用要求。l 識別主要項目管理（而非產(chǎn)品）工作，例如： 啟動、計劃、實施、監(jiān)控和收尾。 過程管理。 服務與供應。 信息/溝通。 管理文件、培訓與軟件。 以上這些在可以作為中間可交付成果的情況下，應該被定義為人力投入量WBS元素。它們本身不能產(chǎn)生單獨的可交付成果，也不應包括在最終產(chǎn)品的交付中。l 涵蓋跨項目WBS元素，如那些代表開始和收尾階段的元素（計劃、裝配、集成和測試）。l 平衡WBS有關項目定義的各方面與數(shù)據(jù)

36、收集和報告需求之間的關系。WBS的主要目的是通過分解可交付成果來定義項目的范圍。l 把WBS分解到適當?shù)膶哟危匀〉庙椖繌碗s性、風險與項目經(jīng)理對項目監(jiān)控需求之間的平衡。l 不要把WBS分解到太細的層次。每個WBS只是一個工具，用來協(xié)助項目經(jīng)理把項目分解到必要的層次，以滿足項目、工作性質及團隊信心的需要。l 過多的WBS層次會要求不切實際的維護和報告層次。l 不能忽略WBS的編制過程，如在編制網(wǎng)絡圖之前的甘特圖、關鍵路徑圖或緊前關系圖。忽略WBS的編制和完善可能會導致未曾預見的和意外的問題，包括項目拖延、成本超支或整個項目的失敗。4.4自行車工作分解結構示例圖形化的“樹狀結構”是最為常見的WBS

37、表示方式之一，也叫做“組織結構圖”。其中每一個“子”元素用一個方框表示并通過一條直線與由其構成的 “母”元素連接。這種表示形式可以非常清楚地描繪出一個項目及其子項組成部分是如何逐層次分解成更小的元素。最常見的樹狀結構是將項目置于最頂層，向下面依次為各個分解后的層次單元。圖4-1 WBS樹狀結構1另外，WBS樹狀結構的方向可以改變。有時，項目可以置于結構的最左側，向右展開依次為各個分解后的層次單元。這種橫向放置的樹狀結構在某些情況下會很方便實用。下面是兩種相似的實例。有些情況下，水平豎向放置的樹狀結構可能會更適用。圖4-2 WBS樹狀結構2圖4-3 WBS樹狀結構3圖4-4 WBS水平樹狀結構另

38、外一種趨于流行的形式是居中型樹狀結構。這種結構一般由軟件生成，通過實時的組關系分析來建立WBS。下面是居中型樹狀結構WBS的兩個實例。圖4-5 WBS居中型樹狀結構1圖4-6 WBS居中型樹狀結構24.5網(wǎng)絡設計工作分解結構示例（1）網(wǎng)站設計項目的WBS該WBS示例是設計、建設并推廣一個在一個國內銷售企業(yè)自產(chǎn)產(chǎn)品的商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)站。網(wǎng)站設計開發(fā)生命期的各個高層次階段位于WBS的第一層次。每個高層次階段的主要工作分別在各自范圍內進一步細分描述。與其他WBS示例一樣，WBS的不同分支可以分解到不同詳細程度的層次。該WBS具有一般性，可以作為WBS模板，根據(jù)不同項目的具體情況進行個性化定制。另外，為便于比較，下面分別用提綱式和樹狀結構圖兩種方式來表達該WBS示例。1 網(wǎng)站設計項目的WBS 1.1 計劃 1.1.1 產(chǎn)品定義 1.1.2 利害關系者批準 1.2 定義 1.2.1 需求研究商業(yè)需求研究系統(tǒng)需求研究 1.2.2 概念設計概念性數(shù)據(jù)設計概念性程序設計 1.2.3 結構設計網(wǎng)站設計方法評估網(wǎng)站設計方法選擇 1.2.4 材料清單（BoM）編制 1.2.5 資源采購人力資源采購硬件資源采購軟件資源采購通信資源采購 1.3 建設 1.3.1 詳細設計數(shù)據(jù)設計商業(yè)邏輯設計用戶界面設計內部設計標準咨詢行業(yè)設計標準咨詢 1.3.