價(jià)值創(chuàng)新遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)-

1、在過(guò)去20年里，競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想。不知許多企業(yè)的決策者意識(shí)到?jīng)]有，自己所用的競(jìng)爭(zhēng)策略常常被動(dòng)地走入誤區(qū)，迷途難返，比如管理人員通常會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間和精力，去了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)在從事哪些工作，然后模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，并力求模仿得更好。這樣做的結(jié)果是，企業(yè)每天只是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出消極的反應(yīng)，而不是盡力開展創(chuàng)新活動(dòng)，創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)，更無(wú)法深入了解新興的市場(chǎng)與顧客需求的變化。 80年代美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）與康柏（Compaq）公司在個(gè)人電腦市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)很能說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)戰(zhàn)略的缺陷。1983年，康柏推出了比IBM個(gè)人電腦便宜15%、技術(shù)質(zhì)量更高的兼容機(jī)，并迅速地贏得大批購(gòu)買者。從此，IBM

2、與康柏展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。雙方都盡力增加復(fù)雜的功能與特色，以便壓倒對(duì)方。然而，雙方都忽視了正在出現(xiàn)的低檔個(gè)人電腦市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)需要價(jià)格低廉、容易使用的個(gè)人電腦，而不是最新的技術(shù)。IBM與康柏仍然不斷地推出性能過(guò)多、價(jià)格過(guò)高的新型個(gè)人電腦，都未能及時(shí)地滿足這個(gè)新興市場(chǎng)的需要。80年代未， IBM退出競(jìng)爭(zhēng)之后，康柏也迅速仿效。 與此相反，大批得以持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，采用的則是價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略。這些企業(yè)為現(xiàn)有顧客創(chuàng)造更多新的消費(fèi)價(jià)值，進(jìn)而創(chuàng)造新市場(chǎng)。其戰(zhàn)略思想的核心是顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 美國(guó)凱拉威高爾夫球棍廠（Cal-lawayGolf）在1991年推出的“貝爾莎大炮”高爾夫球棍即是一實(shí)例。當(dāng)時(shí)高爾夫球棍

3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，其它高爾夫球棍廠通過(guò)基準(zhǔn)比較，不斷地增加復(fù)雜的產(chǎn)品屬性，而顧客卻覺得各種高爾夫球棍幾乎完全相同。凱拉威卻遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)另辟蹊徑，他們?cè)谧屑?xì)分析“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部"市場(chǎng)的需要之后，發(fā)現(xiàn)許多人打網(wǎng)球，卻不打高爾夫球，因?yàn)樗麄兒茈y用極小的棍頭擊中很小的高爾夫球。凱拉威發(fā)現(xiàn)了新的商機(jī)，他們迅速推出了棍頭較大的球棍，以便他們擊球，提高他們打球興趣?！柏悹柹笈?quot;高爾夫球棍不僅使凱拉威高爾夫球棍廠在現(xiàn)有市場(chǎng)獲得了支配地位，而且為高爾夫球棍市場(chǎng)增加了大批新顧客。 現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)，如艾倫能源公司（Enron）、有線新聞電視網(wǎng)（CNN）、沃爾瑪百貨公司（Wal-mart）、改變企

4、業(yè)戰(zhàn)略之后的康柏電腦公司、IKEA家庭用品公司、查里斯·施互布投資公司（CharlesSchwab & Co。）、SAP商業(yè)應(yīng)用軟件公司、巴尼斯和諾布爾書店（Barnes & Noble）、西南航空公司等歐美企業(yè)之所以能不斷發(fā)展、不斷增加利潤(rùn)數(shù)額、并不是因?yàn)檫@些企業(yè)有一批年輕、敢于冒險(xiǎn)的管理人員，或因初創(chuàng)期行業(yè)環(huán)境極為有利，或因采用了大量高新 技術(shù)，而是因?yàn)檫@些企業(yè)追求價(jià)值創(chuàng)新。這些價(jià)值創(chuàng)新者采取一系列措施，極大地提高顧客的消費(fèi)價(jià)值，而這些措施常常與高新技術(shù)毫無(wú)關(guān)系。 這是一種新的思路與市場(chǎng)行為。那么，企業(yè)如何適應(yīng)時(shí)代背景，迅速掌握這一策略的呢？ 一、改變戰(zhàn)略思維方法

5、 長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)管理理論工作者與實(shí)際工作者受新古典派經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的影響，認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由企業(yè)無(wú)法影響的市場(chǎng)環(huán)境決定的，創(chuàng)新是企業(yè)外部發(fā)生的偶然現(xiàn)象，因此，管理人員只能根據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與企業(yè)的能力，選擇低成本戰(zhàn)略或差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)。 目前，許多行業(yè)已供大于求。在逐漸收縮的市場(chǎng)里爭(zhēng)奪較大的市場(chǎng)份額，只是“次好"的企業(yè)戰(zhàn)略。這類殘酷的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并不能創(chuàng)造新財(cái)富。“最好"的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該刺激需求，擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)，創(chuàng)造新市場(chǎng)。在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)、為股東創(chuàng)造價(jià)值、為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富、為人們?cè)黾痈嗟木蜆I(yè)機(jī)會(huì)等方面，都會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)繼續(xù)采用次好戰(zhàn)略的企業(yè)。 例如，在過(guò)去20年里，美國(guó)

6、財(cái)富雙周刊公布的世界500強(qiáng)企業(yè)名單發(fā)生了極大的變化。約60%的企業(yè)從這個(gè)名單上消失了。而價(jià)值創(chuàng)新者則是發(fā)展最快的企業(yè)。例如，在40年時(shí)間內(nèi)，沃爾瑪發(fā)展成為世界上營(yíng)業(yè)額第八位、員工人數(shù)第二位的大型企業(yè)。 價(jià)值創(chuàng)新者也為股東創(chuàng)造了大量財(cái)富。例如，SAP商業(yè)應(yīng)用軟件公司的市場(chǎng)價(jià)值已超過(guò)有150年歷史的西門子公司。微軟公司的市場(chǎng)價(jià)值已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)通用汽車公司與福特汽車公司的市場(chǎng)價(jià)值之和。1995年，微軟公司擁有70億美元資產(chǎn)，營(yíng)業(yè)額達(dá)到60億美元，其市場(chǎng)價(jià)值是資產(chǎn)總額為2170億美元、營(yíng)業(yè)額為1680美元的通用汽車公司的1。5倍。 SAP等價(jià)值創(chuàng)新的市場(chǎng)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其有形資產(chǎn)和會(huì)計(jì)資產(chǎn)。從投資者的角度來(lái)

7、看，這類企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表并沒(méi)有反映出知識(shí)的價(jià)值。盡管這類企業(yè)的規(guī)模較小，但這類企業(yè)可利用其豐富的知識(shí)，創(chuàng)造巨大的財(cái)富。在財(cái)富創(chuàng)造過(guò)程中，知識(shí)的作用越來(lái)越超過(guò)有形資產(chǎn)、金融資產(chǎn)等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素。這也是他們的市場(chǎng)價(jià)值與有形資產(chǎn)價(jià)值之差越來(lái)越大的主要原因。與土地、資本、勞動(dòng)力等傳統(tǒng)的有限的生產(chǎn)要素不同，知識(shí)與點(diǎn)子是無(wú)限的生產(chǎn)要素，可反復(fù)使用，使企業(yè)獲得遞增的收益。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)可應(yīng)用內(nèi)源增長(zhǎng)理論，利用自己的知識(shí)和點(diǎn)子，進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造新需求，而不必爭(zhēng)奪一部分現(xiàn)有市場(chǎng)需求。此外，企業(yè)可持久開展創(chuàng)新活動(dòng)，不必單純選擇低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。他們的戰(zhàn)略使競(jìng)爭(zhēng)變得毫無(wú)意義。 二、價(jià)值與創(chuàng)新 價(jià)值創(chuàng)新的

8、含義是 價(jià)值、創(chuàng)新雙重強(qiáng)調(diào)，不可顧此失彼。價(jià)值創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造是兩個(gè)不同的概念?！盀轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值"是一個(gè)模糊的戰(zhàn)略概念，并沒(méi)有確定價(jià)值的范圍，并不能指導(dǎo)企業(yè)采取具體的戰(zhàn)略措施。 價(jià)值創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新也不同。技術(shù)創(chuàng)新并不是價(jià)值創(chuàng)新的必要條件。在價(jià)值創(chuàng)新過(guò)程中，企業(yè)可能需要新技術(shù)。也可能不必使用新技術(shù)。此外，技術(shù)創(chuàng)新并不一定會(huì)引起價(jià)值創(chuàng)新。例如，安派克斯公司（Ampex）在50年代首先發(fā)明電視錄像技術(shù)，但該公司卻并沒(méi)有通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新，推出大批顧客買得起的錄像機(jī)。后來(lái)，索尼、JVC等價(jià)值創(chuàng)新者為大眾市場(chǎng)提供售價(jià)約為安派克斯原先售價(jià)l%的錄像機(jī)，獲得了巨大利潤(rùn)。從技術(shù)角度來(lái)看，價(jià)值創(chuàng)新者并不一定是

9、首先進(jìn)入市場(chǎng)者。從這個(gè)意義上說(shuō)，價(jià)值創(chuàng)新者并不一定是技術(shù)發(fā)明者，但他們是價(jià)值首創(chuàng)者。 要做好價(jià)值創(chuàng)新工作，管理人員必須回答以下兩個(gè)問(wèn)題：（l）本企業(yè)是否為顧客提供了極高的消費(fèi)價(jià)值？（2）本企業(yè)的訂價(jià)是否能為目標(biāo)市場(chǎng)廣大顧客接受？迅速增長(zhǎng)的企業(yè)都知道：推出大多數(shù)顧客買不起的優(yōu)質(zhì)新產(chǎn)品和新服務(wù)，就好像本企業(yè)生了蛋，讓其它企業(yè)去孵小雞。也就是說(shuō)，企業(yè)要重新明確顧客面臨的問(wèn)題。那么，企業(yè)就應(yīng)深入了解市場(chǎng)的需要，以便發(fā)現(xiàn)目前“隱藏著的”市場(chǎng)需求。例如，凱拉威高爾夫球棍廠深入了解顧客的需要，明確了顧客需解決的問(wèn)題是“容易擊球”，而其他高爾夫球棍廠家則還在考慮如何改進(jìn)高爾夫球棍，以便將球擊得更遠(yuǎn)。 三、價(jià)值

10、創(chuàng)新的市場(chǎng)動(dòng)力 企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，必然會(huì)引起以下兩個(gè)結(jié)果。第一，這一轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造了收益遞增的可能性。例如，微軟公司生產(chǎn)第一個(gè)視窗95操作系統(tǒng)拷貝，花費(fèi)了千百萬(wàn)美元。此后，每個(gè)拷貝的生產(chǎn)成本只略高于軟磁盤的成本。第二，這一轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌髽I(yè)創(chuàng)造了無(wú)本獲利的可能性。這是知識(shí)和點(diǎn)子的非專用性與不完全排他性決定的。企業(yè)應(yīng)該對(duì)此保持清醒的認(rèn)識(shí)。 企業(yè)可防止其它企業(yè)使用其專用品，例如，某個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中消耗的原料不可能供其它企業(yè)同時(shí)使用；某個(gè)企業(yè)雇用的專業(yè)技術(shù)人員也不可能同時(shí)接受其它企業(yè)的聘任。還有，如獲得專利的科研成果，及其它有排他性的生產(chǎn)設(shè)備等。但是，企業(yè)無(wú)法限制其它企業(yè)使用其非專用品，點(diǎn)

11、子即是非專用品。例如，廣東省國(guó)際大酒店推出“私人管家”服務(wù)之后，就無(wú)法防止其他賓館為賓客提供同樣的服務(wù)，其它企業(yè)可花費(fèi)較少費(fèi)用，模仿價(jià)值創(chuàng)新者的做法，而價(jià)值創(chuàng)新者卻必須承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用。 這就是說(shuō)，價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)子既可能 提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，也可能被其它企業(yè)免費(fèi)利用。因此，企業(yè)面臨的一個(gè)問(wèn)題是如何利用這類點(diǎn)子，獲取最大的利潤(rùn)。技術(shù)創(chuàng)新者的傳統(tǒng)做法是先采用撇脂訂價(jià)策略，獲取高額利潤(rùn)，然后再盡力降低成本和售價(jià)，以便保持自己的市場(chǎng)份額，防止模仿者進(jìn)入市場(chǎng)。而價(jià)值創(chuàng)新者則是以大眾市場(chǎng)能夠接受的價(jià)格，為顧客提供極高的價(jià)值，以便盡快贏得大批顧客，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。價(jià)值創(chuàng)新者不會(huì)采用傳統(tǒng)的贏利措施。首先，如果價(jià)

12、值創(chuàng)新者制訂高價(jià)，限制供應(yīng)量，未滿足的市場(chǎng)需求與高額利潤(rùn)必然會(huì)促使其它企業(yè)免費(fèi)利用價(jià)值創(chuàng)新成果，降低售價(jià)，奪取市場(chǎng)。第二，高昂價(jià)格與限量供應(yīng)會(huì)為產(chǎn)品造成奢華、珍貴的市場(chǎng)形象。價(jià)值創(chuàng)新者就無(wú)法充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果、學(xué)習(xí)效果、收益遞增可能性。 成功的價(jià)值創(chuàng)新者應(yīng)采用：（1）創(chuàng)造市場(chǎng)需求的訂價(jià)策略，以便擴(kuò)大增加市場(chǎng)需求量，迅速形成品牌聲譽(yù)，（2）創(chuàng)造利潤(rùn)的目標(biāo)成本核算制度，以便獲取可觀的利潤(rùn)，形成潛在追隨者不易仿效的成本結(jié)構(gòu)。例如，SMH公司采用這些市場(chǎng)開發(fā)策略，推出了復(fù)興瑞士鐘表業(yè)的Swatch手表。這一價(jià)值創(chuàng)新使手表從計(jì)時(shí)工具轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)髦的裝飾品。 為了保證利潤(rùn)數(shù)額，SMH公司成立了一個(gè)項(xiàng)目小組，

13、負(fù)責(zé)制定Swatch手表的售價(jià)。當(dāng)時(shí)，日本和香港生產(chǎn)的計(jì)時(shí)精確、價(jià)格低廉（約75美元）的石英手表占領(lǐng)歐美大眾市場(chǎng)。為了吸引顧客購(gòu)買，并迅速增強(qiáng)品牌聲譽(yù)，SMH公司為Swatch手表制定了40美元的售價(jià)。這樣便宜的售價(jià)既可吸引顧客多買幾只裝飾品手表，又可防止日本和香港手表生產(chǎn)廠家模仿Swatch手表，壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。然后，這個(gè)項(xiàng)目小組再確定Swatch的目標(biāo)成本數(shù)額（包括營(yíng)銷與維修費(fèi)用），創(chuàng)新機(jī)械設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、裝配方法，創(chuàng)造了其它廠家無(wú)法仿效的成本結(jié)構(gòu)。 四、改變戰(zhàn)略焦點(diǎn) 現(xiàn)實(shí)中有這樣一個(gè)現(xiàn)象：激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)創(chuàng)新，但過(guò)分聚焦于競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)卻很難創(chuàng)新。 長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論始終強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)并充分

14、利用自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，聚焦于企業(yè)內(nèi)部能力，企業(yè)就可能會(huì)喪失許多良機(jī)。隨著企業(yè)進(jìn)入模件社會(huì)，企業(yè)越來(lái)越需要與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以便抓住創(chuàng)新的機(jī)遇。 在迅速變化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，企業(yè)必須從下表所示的三個(gè)方面改變戰(zhàn)略焦點(diǎn)： 企業(yè)戰(zhàn)略基本組成成分 傳統(tǒng)的焦點(diǎn) 價(jià)值創(chuàng)新者的焦點(diǎn) 競(jìng)爭(zhēng) 使產(chǎn)品性能超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 盡力提供極高的消費(fèi)價(jià)值，使競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)闊o(wú)關(guān)緊要 顧客 留住現(xiàn)有的顧客，提高老顧客滿意程度 追求新顧客，愿意失去某些老顧客，盡力爭(zhēng)取大批購(gòu)買 者 企業(yè)能力 利用并增強(qiáng)企業(yè)目前的能力 愿意與其它企業(yè)合作，互補(bǔ)能力 在創(chuàng)業(yè)初期，SAP商業(yè)應(yīng)用軟件公司并沒(méi)有核心能力或獨(dú)特的資源，甚至沒(méi)

15、有自己的電腦。該公司創(chuàng)辦者指出：“我們擁有的惟一資源是我們的大腦與軟件設(shè)計(jì)點(diǎn)子?！薄拔覀儚牟涣私飧?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在干些什么。我們往往可從非使用者那里了解到市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，以及我們應(yīng)從事哪些完全不同的工作”。SAP公司不斷開展價(jià)值創(chuàng)新活動(dòng)，在商業(yè)應(yīng)用軟件業(yè)取得了國(guó)際領(lǐng)先地位。 五、做好價(jià)值創(chuàng)新工作 做好價(jià)值創(chuàng)新工作是全體員工的義務(wù)，企業(yè)高層管理人員必須通過(guò)內(nèi)部溝通活動(dòng)明確這一點(diǎn)。 價(jià)值創(chuàng)新者的組織結(jié)構(gòu)有以下兩個(gè)共同的特點(diǎn)。（l）組織自治單位或小組，而不是根據(jù)職能、地區(qū)、渠道類別，確定組織結(jié)構(gòu)。雖然高層管理人員會(huì)規(guī)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是價(jià)值創(chuàng)新，而不是競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)比較，但各個(gè)自治小組仍必須獨(dú)立自主地確定自已應(yīng)如何

16、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。自主權(quán)可增強(qiáng)小組成員的主人翁意識(shí)，提高員工的創(chuàng)造能力，充分發(fā)揮員工的才能。（2）小組成員有不同的工作經(jīng)歷、不同的視角，可提高集體創(chuàng)造力。 另外，還必須加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)工作，在廣大員工中形成自覺合作精神。與土地、勞動(dòng)力、資本等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素不同，知識(shí)和點(diǎn)子是藏在人們心里的無(wú)形資產(chǎn)。即使是在理想的組織環(huán)境中、管理人員也無(wú)法監(jiān)督、強(qiáng)迫員工創(chuàng)造、分享知識(shí)。只有員工自覺合作，才會(huì)進(jìn)行這類無(wú)形的活動(dòng)。 要有效地實(shí)施企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃， 企業(yè)的運(yùn)作方式往往會(huì)發(fā)生重大的變化。這必然要求員工改變行為方式。合作主動(dòng)性與自覺性是決定員工能否適應(yīng)變革的關(guān)鍵因素。 管理人員重視員工的知識(shí)與情感，員工就更可

17、能自覺合作，與他人分享知識(shí)。管理人員征求員工的意見，認(rèn)真考慮員工的建議，與員工交換看法，可增強(qiáng)員工工作滿意感。管理人員尊重員工。而不是把員工當(dāng)作“勞動(dòng)力”、“人力資源”，可增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感與合作精神。 管理人員在決策過(guò)程及其執(zhí)行過(guò)程中堅(jiān)持公平的原則，才能增強(qiáng)員工的信任感與責(zé)任感。管理人員應(yīng)堅(jiān)持以下三條基本原則：（l）邀請(qǐng)員工參與決策，（2）向員工解釋企業(yè)的最終決策，（3）明確說(shuō)明企業(yè)對(duì)員工行為與工作實(shí)績(jī)的期望。 許多企業(yè)管理人員非常重視結(jié)果公正性，獎(jiǎng)勵(lì)那些進(jìn)行強(qiáng)制性合作的員工，卻往往忽視過(guò)程公正性。然而，要激勵(lì)員工創(chuàng)造知識(shí)，加強(qiáng)員工自覺的合作精神，管理人員不僅應(yīng)滿足員工對(duì)結(jié)果公正性的期望，創(chuàng)造員工滿意的工作環(huán)境，以便留住優(yōu)秀的人才。 六、價(jià)值創(chuàng)新的輔助性策略 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，價(jià)值創(chuàng)新應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略的基本組成成分。但是，企業(yè)還應(yīng)采取適當(dāng)?shù)妮o助性策略，最大限度提高價(jià)值創(chuàng)新的贏利