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文檔簡介
1、平衡計分卡在中國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用一 、中國績效評價方法的發(fā)展與平衡計分卡的引入20; 中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟(jì)的這 年來看,績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段:; “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段:這一階段幾乎沒有正式的考核,基 本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻(xiàn)則對之有特別獎勵,誰犯了重大過失給其 懲罰,以有限的賞罰作為調(diào)劑。; “主觀評價”階段:一些起步較早的民營企業(yè),他們認(rèn)識到必須打破平均 主義,必須實行靈活的評價與分配機(jī)制;依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報酬,拉開收入 分配的差距,但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ),人情化管理色彩濃郁,考核憑主觀感 覺,缺乏標(biāo)準(zhǔn),考核結(jié)果和收
2、入分配都是老板一個人說了算。; “德能勤績評價”階段:一些企業(yè)認(rèn)識到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個方面,不 僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果,還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國 多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模 式存在問題是:考核指標(biāo)龐雜、沒有針對性(統(tǒng)一劃齊)、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考 核重點不突出??己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績,往往“老好人”、“庸人”考核 分?jǐn)?shù)反而最高。; “量化考核與目標(biāo)考核階段”:客觀、量化的考核可以說是近年來很多企 業(yè)管理的重點,用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實際完成的績效,以達(dá)到績效改善 的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是
3、科學(xué)化考核的 初級階段。; 目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么,第四 階段量化考核與目標(biāo)考核階段,就是考核的頂點了嗎?我們認(rèn)為量化考核或 者目標(biāo)考核他們真正面臨的問題在于:我們的績效考核多大程度上能支撐我們的 戰(zhàn)略?是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié),部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié), 繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)?最后,我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn) 象:從個體到部門,從部門到整體的績效都俱佳,但企業(yè)卻面臨著危機(jī):企業(yè)的 戰(zhàn)略未能得到有效的實施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制這就是績效與戰(zhàn) 略的脫節(jié)。; 在多數(shù)人看來,績效考核只不過是人力資源管理的工具,是“控制”、“激
4、勵”、“約束”“監(jiān)督”的工具,但國際一流公司的實踐卻表明,績效考核越來 越多的被用做“戰(zhàn)略實施的工具。”績效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化 為可衡量的指標(biāo),然后層層分解,對這些指標(biāo)加以落實,最后企業(yè)從下到上的所 有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。最后保證戰(zhàn)略同績效的有機(jī)聯(lián)系。而研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關(guān)系,國際上正朝著兩個方向發(fā)展:; 第一, 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略,研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵,依據(jù)成功關(guān)鍵建立 企業(yè)的KPI (關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))體系。; 第二, 是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡( Balanced Scorecard )。對 KPI 指標(biāo)體系的述評;KPI 指標(biāo)體系是
5、實施績效考核的一種有效的工具。在建立 KPI 指標(biāo)時,通常 要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達(dá)成共識,在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之 后,通過“魚骨圖”對每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點及相關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn) 行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解,確 定對應(yīng)于該職位的 KPI 指標(biāo)。;KPI 指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點,并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果 導(dǎo)向作用,對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。; 但是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系,考核還是太多地定位在部門及其內(nèi) 部個體績效的結(jié)果,而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關(guān) 系,因此這種考核還沒能跨越
6、其職能障礙,在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的 多重相互關(guān)系,發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢,使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用 貫徹于員工的績效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計分卡相比,績效考核 的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。; 目前,平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù) GartnerGroup 的調(diào)查表明,到 2000年為止,在財富雜志公布的世界前1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對214 個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn), 88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計 與實施是有幫助的,并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)
7、的考核方法在這些公司中被 廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。; 在國內(nèi),前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績效管理實踐高峰會上,就有眾多專 家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學(xué) 者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。二、平衡計分卡的基本思想; 平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)( Financial )、客戶( Customers)、 內(nèi)部經(jīng)營過程( Internal Business Progress )、學(xué)習(xí)與成長( Learning and Growth)四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系(cause-a nd-effect links)(
8、如表一)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)績效考核 -績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施 -戰(zhàn)略修 正的目標(biāo)。平衡計分卡中每一項指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán),通過它們把 相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起;而“驅(qū)動關(guān)系”一方面是指計分卡的 各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義,另一方面計分卡本身必 須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標(biāo)的績效考核系統(tǒng)(如圖1)。之所以 稱此方法為“平衡(Bala need)”計分卡,我認(rèn)為是因為這種方法通過財務(wù)與非 財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”,不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn) 略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具,同時也是在定量評價與定性評價之間、 客觀評價與
9、主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與 長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的 績效考核與戰(zhàn)略實施過程。發(fā)展思路內(nèi)部蜂營過程 :/L:' -i;學(xué)習(xí)和成長L整1丄筆fen豈IT嶠電執(zhí)|人冊箱枚告”住避霸產(chǎn)品 址生, 揩標(biāo)I. 新盧最第壽震在息鑰售所舉也歯新盧肘并詒)蠱理有產(chǎn)屈在非山來電力內(nèi)仁安曠/昂、劉沖1B曲 乘、*読廉曲甞自想營盤倉J.黑舉網(wǎng)馨水平口墜持耳字 離本水于即可)3.未草夸嚷直改ttl人資嚴(yán)倉略冃標(biāo):叢冃喜戶對笛1. 刖葬戶腋草2. (款嫌對#f窖戶帶BfWl宜總椚阿SB中磁4)闌Sit枷就芳墳時ht島.1氓(帶懺】研
10、就宅硯卓宴忘充JAIL什勒竜敗 &2.客戶平對故障區(qū)故At的ft® / Itr'flr* (St.北霽戶可貳知計篝«f昭冃弄:ATPlfRtniB ' 底與人培養(yǎng)mbi.1: A46(+<Km-U 紐譽(yù)習(xí)華國州數(shù)三、運用平衡計分卡的前提;通過理論探索與實踐檢驗,我們認(rèn)為,要運用平衡計分卡,一般應(yīng)具備以下 四個前提條件:;運用平衡計分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?,并能夠與組織 內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致,其中個人利益能夠服從組織的整體 利益,這是平衡計分卡研究的一個重要前提。;運用平衡計分卡的前提之二是計分卡所揭示的四個方
11、面指標(biāo)一一包括財務(wù)、 客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。但是這種嚴(yán)密 的因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到,或 者說針對不同職位類別的個人,計分卡所涵蓋的四個方面指標(biāo)并不是必須的。爰1 F陸匯務(wù)I:代持貳舉詢戔扇業(yè)第*1 卜-1仲*玄搭標(biāo)鬥';.U沁止址汀術(shù)U油勾I'' 1卡旳HH:店*疋£引Ffl.可喪iWFfF餐面jc n;運用平衡計分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度 是健全的,包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè) 務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管
12、理的其他環(huán)節(jié)等。;運用平衡計分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作 的,在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。世 > :軸咒慮口杯4拾標(biāo)卿義累5B-A 萇陲iBUrt華畤料杯%符童井S. 之罰時=于 冷盛崔命和四、在中國企業(yè)績效考核中運用平衡計分卡的障礙;障礙一:如何實現(xiàn)實體考核到個體考核的銜接平衡計分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,并且通過落實在四個方面的指標(biāo)上為目標(biāo) 的分解提供行動依據(jù)與步驟,但是平衡計分卡所提出的方法模型主要針對SBU或者說是經(jīng)營實體,并不適用于個人。但是績效考核既包括實體,又包括個體。在 運用平衡計分時必須考慮如何發(fā)展該模型,使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)
13、SBU實體考核到個體考核的銜接。;障礙二:如何有效的處理 SBU的平衡計分卡和公司級平衡計分卡的關(guān)系 平衡計分卡是適用于一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU的績效考核模型。但是平衡計分 卡在一個由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBUS構(gòu)成的組織(企業(yè)集團(tuán))中,如何實現(xiàn)組 織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動態(tài)調(diào)整問題上還未形成完善的理 論框架,Robert S. Kaplan與David P. Norton 說,這方面的研究還處于早期。;障礙三:技術(shù)層面的障礙首先,平衡計分卡所包含的各個指標(biāo)的值如何確定?其次,平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置?最后如何實現(xiàn) Robert S. Kaplan 與David P. N
14、orton 提出的“結(jié)構(gòu)問題”,或 者說驅(qū)動關(guān)系的冋題。五、魯能科技模型;平衡計分卡的運用 與發(fā)展;魯能科技模型的雛形是我們在為山東魯能科技集團(tuán)提供有關(guān)薪酬考核咨詢過 程中產(chǎn)生的。隨后我們經(jīng)過進(jìn)一步研究和探索,結(jié)合了績效考核的實際需要和我 們研究已經(jīng)比較深入的KPI指標(biāo)體系,提出了這一 “以戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于平衡計分 卡的、KPI指標(biāo)體系設(shè)計模型”。(為了留做紀(jì)念,我們特對此模型命名為“魯 能科技模型”)該模型的發(fā)展在于:MM戶戶品學(xué)務(wù)*戶T'' 產(chǎn)RJ3鈍窕牧件魚皿平汁氐唧圖4平衡計分卡的魯能模型之一:SUB-A岡比平衡ic分卡舵昌維植型之一;第一,我們引入策略目標(biāo)的概念,以此來
15、銜接戰(zhàn)略與績效指標(biāo)、公司級戰(zhàn) 略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡計分卡的四個方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系延伸至策略目標(biāo) 的層面(如圖2、圖3、圖4)。在此策略目標(biāo)有兩層涵義,一方面它是企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)的細(xì)化與分解,是某個時段上戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn),由多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策 略目標(biāo)的整合構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略;另一方面它也代表著該時段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)集兩戰(zhàn)畤H標(biāo)KPI拾標(biāo)體乘sue-fi廣口訂 柯it標(biāo)若千面鬥平ifi計林魯能機(jī)型平僅計分卡eS&u平斷計分卡畚能橫站平陸計俞卡曾睦施塑析戶的奶鼻戶風(fēng)H茶損就播謁時曲財# jlf客貝帝束BT楓潤幽祈產(chǎn)品的嵐成的結(jié)果,也就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時段的戰(zhàn)略。根據(jù)平衡計分卡的核心思想
16、, 即四個方面指標(biāo)的因果驅(qū)動關(guān)系共同驅(qū)動戰(zhàn)略,經(jīng)過分解的策略目標(biāo)也可以對應(yīng) 于平衡計分卡的四個方面指標(biāo),并依照它們之間存在的因果關(guān)系分別形成同樣具 有相互因果關(guān)系的財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程方面與學(xué)習(xí)成長方面的策 略目標(biāo),這樣一來在各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個企業(yè)之間就建立了策略目標(biāo)與 戰(zhàn)略的動態(tài)關(guān)系,使平衡計分卡的指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動關(guān)系在策略目標(biāo)與戰(zhàn)略 之間得到意義的深化,通過發(fā)展平衡計分卡,使其也能夠使用于個體考核,能為 個體考核提供指導(dǎo)性框架。;1 、 依據(jù)平衡計分卡,結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo),確定個體的考核指標(biāo)。;2 、 全面分析與判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。 應(yīng)當(dāng)檢驗與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系。盡可能的確立起明確的驅(qū)動關(guān) 系。; 第二,通過發(fā)展平衡記分卡使其也能夠使用于個體考核,能為個體考核提供 指導(dǎo)性框架。;1. 根據(jù)平衡記分卡,結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)。;2. 全面分析與判斷指標(biāo)是否能成為“部門成功關(guān)鍵”,“職位成功關(guān) 鍵”。;3. 應(yīng)當(dāng)檢驗與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系。盡可能確立起明確的 驅(qū)動關(guān)系。; 第三, 將在 KPI 指標(biāo)體系中確定各指標(biāo)的值及所占的權(quán)重的方法運用到該 模型中,同時引入目標(biāo)設(shè)定的操作方案和中期述職報告,使得魯能科技模型在績 效考核上更具有可操作
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