戰(zhàn)略工具歸納

1、戰(zhàn)略分析與制定工具匯總一、外部分析工具：1. 波特五力分析五力分析模型是用于競爭戰(zhàn)略的分析波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。案例：耐克、阿迪達(dá)斯的領(lǐng)導(dǎo)地位2. EFE模型其做法是從機(jī)會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素制定的步驟：1) 列出在外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素2) 賦予每個因素以權(quán)重3) 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分4) 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)5) 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)3. SCP框架S

2、CP模型在行業(yè)分析上的強(qiáng)有力在于： 要求一個更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定性的和描述性的； 著重把行為作為取得業(yè)績的關(guān)鍵； 有清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變。 二、內(nèi)部分析工具1.波特價值鏈分析1）"價值鏈分析法"把企業(yè)的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等2）運(yùn)用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于

3、價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益2.SOWT分析法1）SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。2）包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。3）優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競的比較爭對手，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。在分析時，應(yīng)把所有

4、的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估SWOT分析步驟 1、 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？ 2、 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） 3、 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機(jī)會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位 SWOT分析模型的方法1在適應(yīng)性分析過程中，企業(yè)高層管理人員應(yīng)在確定內(nèi)外部各種變量的基礎(chǔ)上，采用杠桿效應(yīng)、抑制性、脆弱性

5、和問題性四個基本概念進(jìn)行這一模式的分析。 1. 杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢+機(jī)會）2. 抑制性（機(jī)會+劣勢）3. 脆弱性（優(yōu)勢+威脅）4. 問題性（劣勢+威脅）案例：中國電信、星巴克、沃爾瑪4. IFE分析內(nèi)部因素評價矩陣是一種對內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，步驟：(1) 列舉在內(nèi)部因素中確認(rèn)的因素(2) 賦予每個因素權(quán)重(3) 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對每有關(guān)因素的有效反應(yīng)程度為每個因素評分(4) 將每個因素的權(quán)重誠意分?jǐn)?shù)等到加權(quán)分(5) 將所有因素的加權(quán)分想加等到企業(yè)總的加權(quán)分平均分2.5，低于2.5說明企業(yè)內(nèi)部狀況處于劣勢，高于2.5說明企業(yè)內(nèi)部狀況處于

6、優(yōu)勢。案例：蒙牛走除三聚氰胺困境戰(zhàn)略制定工具：1. 安索夫矩陣（適應(yīng)增長型企業(yè)）安索夫認(rèn)為企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構(gòu)成，只有當(dāng)這三者協(xié)調(diào)一致、相互適應(yīng)時，才能有效地提高企業(yè)的效益。在這些理論的基礎(chǔ)上，他設(shè)計(jì)了安索夫模型，這個模型的核心是通過企業(yè)和市場的分析確定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。產(chǎn)品和市場相匹配的概念，他認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是由四種因素組合而成：現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場和未來市場，成為著名的安索夫矩陣的雛形1、市場滲透（Market Penetration）以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù)品

7、質(zhì)等等方式來說服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購買量。 2、市場開發(fā)（Market Development）提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。 3、產(chǎn)品延伸（Product Development）推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。 4、多樣化經(jīng)營（Diversification）提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企

8、業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險(xiǎn)的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機(jī)率很高安索夫矩陣的核心步驟 產(chǎn)品市場多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學(xué)地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟： 首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）； 考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化

9、戰(zhàn)略。 由安索夫矩陣可以看出高校圖書館所面臨的不同層次的競爭，分別對各層次競爭者進(jìn)行分析： D類競爭者，是和所研究的高校圖書館相比，提供的服務(wù)不同，并且用戶也不同的競爭者，因此要短期內(nèi)成為直接競爭對手很難的，這類競爭者可為愿望競爭者。 C類競爭者，是提供的服務(wù)相同，但是用戶不同的競爭者，因?yàn)槭袌霰趬镜拇嬖?，這類競爭者屬于潛在競爭者，如果市場壁壘一旦消失，這類潛在競爭就會變成直接競爭者(即A類競爭者)。這類競爭者包括其他高校的圖書館和公共同圖書館，隨著館際互借，一些圖書館網(wǎng)上服務(wù)的展開，高校圖書館的服務(wù)面不再限于本校學(xué)生了，開始向其他學(xué)校的學(xué)生擴(kuò)展，這種情況下高校圖書館信息服務(wù)的市場壁壘就不那么

10、明顯了，就容易朝A類競爭者轉(zhuǎn)換。 B類競爭者，是提供的服務(wù)不同，但是用戶相同的競爭者，這類競爭者屬于平行競爭者，如果它要利用同用戶建立的關(guān)系或建立起來的良好信譽(yù)而提供同高校圖書館相同的服務(wù)，就會變成直接競爭者。這類競爭者包括書店，信息咨詢業(yè)，網(wǎng)上書店，搜索引擎和郵件定制等；如書店提供閱覽服務(wù)，就變成了圖書館的直接競爭對手。 A類競爭者，是提供的服務(wù)相同，用戶也相同的競爭者，這類競爭者屬于直接競爭者，包括數(shù)字圖書館，還有B類和C類轉(zhuǎn)化而成的競爭者。 2. BCG矩陣（公司層戰(zhàn)略）波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。（1）問題型業(yè)

11、務(wù)（Question Marks，指高增長、低市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大SBUs的市場份額，甚至不惜

12、放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，因?yàn)橐獑栴}型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。 如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點(diǎn)，這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權(quán)衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。 （2）明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長、高市場份額） 這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起

13、來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。 （3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是

14、企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。 （4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額） 這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型

15、業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效。BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中BCG矩陣

16、的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用（或正在實(shí)施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣了3. IE（內(nèi)外部）矩陣IE矩陣（Internal-External Matrix,內(nèi)部-外部矩陣）是在原來由GE公司提出的多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力-經(jīng)營實(shí)力矩陣（GE矩陣），經(jīng)營實(shí)力表明企業(yè)的競爭能力（內(nèi)部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展趨勢（外部因素）。在GE矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展起來的IE矩陣即用內(nèi)部因素與外部因素取代該矩陣中的競爭能力和行業(yè)吸引

17、力。 如圖所示： 在IE矩陣的橫坐標(biāo)中，IFE加權(quán)評分?jǐn)?shù)為1.01.99代表企業(yè)內(nèi)部的劣勢地位,2.02.99代表企業(yè)內(nèi)部的中等地位,而3.04.0代表企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢地位。相應(yīng)地，在縱坐標(biāo)上，EFE加權(quán)分為1.01.99代表企業(yè)面臨著較嚴(yán)重的外部威脅,而2.02.99代表企業(yè)面臨中等的外部威脅,3.03.99代表企業(yè)能較好地把外部威脅的不利影響減少到最小程度。 可以把IE矩陣分成具有不同戰(zhàn)略意義的三個區(qū)間。第一， IE矩陣對角線第、格；第二，IE矩陣對角線左上方的第、格；第三，IE矩陣對角線右下方的第、格。 對落在IE矩陣不同區(qū)間的不同業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略： (1) 落入、 、 象

18、限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長型和建立型（grow and build）業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資擴(kuò)展戰(zhàn)略。 (2) 落入 、 、象限的業(yè)務(wù)適合采用堅(jiān)持和保持型（hold and maintain）戰(zhàn)略,或選擇盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。 (3) 落入 、 象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取收獲型和剝離型（harvest and divest)戰(zhàn)略或收獲放棄戰(zhàn)略。 編輯IE矩陣詳細(xì)說明 1.該分析方法是把戰(zhàn)略制定過程中對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析的結(jié)果分成高、中、低三個等級，從而組成了有九個象限的內(nèi)部-外部矩陣 2.在內(nèi)部-外部（IE）矩陣中，縱坐標(biāo)（EFE）是對企業(yè)外部環(huán)境所包含的機(jī)會與威脅的評價值及企業(yè)對外部環(huán)境所作出反映的程度。EFE加權(quán)值越高，說明企業(yè)越能利用外部有利的市場機(jī)會和減少外部競爭威脅的不良影響，即企業(yè)在外部環(huán)境方面處于優(yōu)勢。EFE加權(quán)值越低，說明企業(yè)越是面臨著嚴(yán)峻的競爭威脅，而且企業(yè)不能有效地利用有利的市場機(jī)會和消除競爭威脅的不利影響，即