戰(zhàn)略管理創(chuàng)新與執(zhí)行講

1、第9講 企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與能力建設(shè) 【本講重點】1.企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略2.企業(yè)能力建設(shè) 企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 企業(yè)轉(zhuǎn)型模型如下圖所示，一般來說企業(yè)轉(zhuǎn)型包括兩個方面：組織轉(zhuǎn)型與個人轉(zhuǎn)型，企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)該從這兩個層面考慮，只有將兩個層面結(jié)合起來，轉(zhuǎn)型才會成功。圖6-1 企業(yè)轉(zhuǎn)型模型 1.企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織轉(zhuǎn)型從公司層面，首先要考慮轉(zhuǎn)型的原因，即為什么要轉(zhuǎn)型，企業(yè)的現(xiàn)狀是什么，情況怎么樣，企業(yè)要轉(zhuǎn)向什么地方，愿景是什么？接下來考慮組織準(zhǔn)備情況，即組織機構(gòu)準(zhǔn)備好了沒有。組織的準(zhǔn)備應(yīng)該考慮兩個問題：組織轉(zhuǎn)型是否領(lǐng)導(dǎo)潮流，組織轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計得怎么樣了。其中在戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)該考慮到：變革戰(zhàn)

2、略與框架、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與績效管理、溝通策略、組織文化與變革的協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)能力與股東的承諾、個人與團(tuán)隊能力。 2.公司轉(zhuǎn)型中的個人轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型的原因很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，只考慮組織的轉(zhuǎn)型，沒有考慮人的轉(zhuǎn)型。有調(diào)查顯示，企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的主要原因來自于企業(yè)內(nèi)部員工的正面抵抗或消極抵抗。所以企業(yè)轉(zhuǎn)型需要兼顧組織和個人轉(zhuǎn)型的平衡。作為個體，我們每一個人都可能經(jīng)歷轉(zhuǎn)型?？偨Y(jié)一下，轉(zhuǎn)型的原因可以歸納為以下幾點： 被逼無奈的選擇，不變就生存不下去； 工作或者周圍環(huán)境帶來了很多的壓力，為了適應(yīng)環(huán)境逼著自己轉(zhuǎn)型； 為了提升自己，主動求變。但更多的情況下轉(zhuǎn)型是不得已的選擇。如何面對被動轉(zhuǎn)型組織轉(zhuǎn)型中的個人轉(zhuǎn)型更多

3、的是被動的，個人應(yīng)該做好三件事情。 擺脫舊習(xí)，就是丟掉原來的思維、知識； 學(xué)習(xí)新知識，丟掉了舊思維和舊知識，適應(yīng)新環(huán)境就需要學(xué)習(xí)新知識、新思維； 重新塑造一個自我，根據(jù)新的環(huán)境和需要重新塑造自己。主動學(xué)習(xí)應(yīng)該與被動學(xué)習(xí)結(jié)合很多人平常喜歡強調(diào)主動學(xué)習(xí)，主動地去做些事情，但是主動的學(xué)習(xí)并不一定都好。主動的學(xué)習(xí)有兩個原因：一是工作的需要，工作逼著去主動的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)一些工作需要的知識和技能；另一個是出于個人的愛好，學(xué)習(xí)自己感興趣的東西。這樣的學(xué)習(xí)使我們學(xué)到的東西由于受到需求和興趣的制約又可能會越來越窄。科學(xué)的被動學(xué)習(xí)更具有針對性、系統(tǒng)性、前瞻性。一般由專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)或企業(yè)培訓(xùn)部門根據(jù)公司戰(zhàn)略方向和需要及

4、公司業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)安排學(xué)習(xí)。它會使我們掌握不喜歡或者以前沒有掌握的知識，所以能使我們的路越來越寬，特別是將被動學(xué)習(xí)與主動學(xué)習(xí)結(jié)合起來。 3.企業(yè)轉(zhuǎn)型策略轉(zhuǎn)型是漸進(jìn)的漸進(jìn)的進(jìn)行是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要策略。企業(yè)轉(zhuǎn)型是由當(dāng)前的狀態(tài)向未來的理想狀態(tài)轉(zhuǎn)變，前進(jìn)中會經(jīng)歷很多的過渡狀態(tài)，而不是一蹴而就。所以，轉(zhuǎn)型是漸進(jìn)的，需要一步步來。圖6-2 轉(zhuǎn)型的歷程務(wù)實的轉(zhuǎn)型需要培養(yǎng)條件轉(zhuǎn)變需要經(jīng)歷很長的時間，需要培養(yǎng)很多條件，實際的轉(zhuǎn)型總是對應(yīng)適當(dāng)資源適當(dāng)跟進(jìn)的過程，所以務(wù)實的企業(yè)轉(zhuǎn)型切忌急躁，要漸進(jìn)、持續(xù)地培育轉(zhuǎn)型前進(jìn)過程中需要的條件。圖6-3 前進(jìn)的條件轉(zhuǎn)型要有充分的準(zhǔn)備企業(yè)的轉(zhuǎn)型要有足夠的準(zhǔn)備，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該試著

5、對以下三個問題做出回答：你做好準(zhǔn)備了嗎？員工愿意轉(zhuǎn)變嗎？員工有能力轉(zhuǎn)變嗎？后兩個問題可以通過做調(diào)查來完成。 【案例】香港有一家非常大的能源企業(yè)，而且是一個壟斷行業(yè)的企業(yè)，效益非常好。它雇的管理層的人都是來自世界各地的，人才結(jié)構(gòu)非常優(yōu)秀。但是，企業(yè)最近正在做員工的能力建設(shè)。因為按照香港規(guī)定，這個企業(yè)的行業(yè)壟斷到2007年結(jié)束。2008年的1月1日走向市場，公平競爭。其實到那個時候也沒有幾個企業(yè)可以與它抗衡，但公司領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到了未來的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)層在考慮市場開放5年之后的事情，認(rèn)為那個時候會有強有力的競爭者，所以他開始考慮企業(yè)能力建設(shè)問題，他想的問題是那個時候企業(yè)的員工需要什么樣的能力。

6、可見企業(yè)轉(zhuǎn)型是個漸進(jìn)的過程，它需要充分的準(zhǔn)備，需要有長遠(yuǎn)的眼光，需要考慮到人的轉(zhuǎn)變。因此，員工能力建設(shè)在企業(yè)轉(zhuǎn)型中非常重要。 企業(yè)轉(zhuǎn)型價值企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項很復(fù)雜的工程，其過程充滿了風(fēng)險，但是轉(zhuǎn)型也有一系列的好處：Æ通過經(jīng)驗總結(jié)和積極否定，轉(zhuǎn)型會給企業(yè)帶來突破；Æ通過資源重組和自覺革命，轉(zhuǎn)型會給企業(yè)帶來創(chuàng)新；Æ通過思維更替和先人半步，轉(zhuǎn)型給企業(yè)帶來機會；Æ通過能力建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)風(fēng)向，轉(zhuǎn)型使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成為時代的前鋒。 企業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著從原來比較熟悉的狀態(tài)走向新的不熟悉的狀態(tài)，這個過程充滿了風(fēng)險，有可能出現(xiàn)變革型死亡或衰退。變革過程可

7、能出現(xiàn)短期額外成本的迅速攀升、目標(biāo)的錯置、傳統(tǒng)地位的喪失以及企業(yè)傳統(tǒng)的強力挑戰(zhàn)。這些都可能在短期或者長期內(nèi)給企業(yè)帶來風(fēng)險。 【案例】重視文化的作用上世紀(jì)末，美國有一家著名咨詢公司和法國的一家IT咨詢公司合并，而后每況愈下，至今元氣沒有恢復(fù)。原因之一就是美國的文化跟法國的文化的沖突，截然不同的兩種文化影響到了整體的管理文化。公司開始合并時股票的價格為250多歐元，沒多久掉到了最慘的20多歐元，公司和股票持有者皆損失慘重。這個案例說明在公司合并的時候一定要考慮兩個企業(yè)的文化、人的方方面面的素質(zhì)以及資源整合等等，要有文化風(fēng)險意識。 企業(yè)轉(zhuǎn)型管理企業(yè)轉(zhuǎn)型是個復(fù)雜、長期的過程，中間充

8、滿了風(fēng)險，因此，企業(yè)應(yīng)該做 好企業(yè)轉(zhuǎn)型的管理。轉(zhuǎn)型管理包括兩部分：開發(fā)價值的管理和風(fēng)險管理。Æ開發(fā)價值的管理包括對經(jīng)驗教訓(xùn)的整理，即要考慮現(xiàn)有的一些企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的經(jīng)驗與教訓(xùn)。其次還有對企業(yè)的資源進(jìn)行系統(tǒng)的梳理、對理想模式的可操作性與條件的可行性進(jìn)行評估。Æ風(fēng)險管理包括風(fēng)險的類型評估，風(fēng)險防范機制、監(jiān)控機制和轉(zhuǎn)化機制的建立與完善。 【自檢】企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的兩大關(guān)鍵因素是什么？如何實現(xiàn)這兩大因素的順利轉(zhuǎn)型？如何在組織轉(zhuǎn)型中推動企業(yè)能力建設(shè)？見參考答案6-1 能力建設(shè) 1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與人力資本轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要人才、技術(shù)與流程的配合。而在三個要素中，人才是最

9、主要的因素。人才的獲得和供應(yīng)，限制著技術(shù)的獲得與供應(yīng)，以及流程的重構(gòu)和運行。如圖6-4所示，人才在某種程度上決定著轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的成敗。能力是人才的本質(zhì)，只有具備相應(yīng)能力，人才才是人才。圖6-4 人才在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中的作用圖 2.能力建設(shè)的流程圖6-5 能力建設(shè)中的矛盾能力建設(shè)是個復(fù)雜的工程。在企業(yè)中有四項與員工密切相關(guān)的管理活動，分別是員工管理、能力建設(shè)、關(guān)系管理、文化和變革管理。很多企業(yè)將其他三項的管理都放在了能力建設(shè)之中來管理，如圖6-5所示，這導(dǎo)致四者不能明確的分工，出現(xiàn)磨擦。正確的流程，應(yīng)該如圖6-6所示，四者明確分工、相互配合，構(gòu)成一個循環(huán)， 互相促進(jìn)，不斷提高。圖6-6 能力建設(shè)

10、流程 3.能力建設(shè)的內(nèi)容兩種傳統(tǒng)能力能力建設(shè)基本上可分成兩大類，一類是技術(shù)方面的，比如汽車生產(chǎn)廠家需要的有關(guān)汽車的專業(yè)技術(shù)；另外一類是管理方面或者是行為方面的，比如決策能力、團(tuán)隊工作、跨區(qū)域思維等能力。圖6-7 某石油公司財務(wù)人員能力構(gòu)成 【案例】歐洲某石油公司對于財務(wù)人員的能力構(gòu)成有一個詳細(xì)的規(guī)定，如圖6-7。技術(shù)能力方面，做財務(wù)工作的人需要具備財務(wù)準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)轉(zhuǎn)賬流程、業(yè)績報告、計劃與監(jiān)控、內(nèi)部控制與擔(dān)保、稅收、金融知識、投資評估等能力。注意，能力是要分類的，不同的人、不同級別的人應(yīng)該具有不同的能力，對新員工、經(jīng)理、高級經(jīng)理、總監(jiān)能力的要求是不同的。管理能力方面，財

11、務(wù)人員要具備業(yè)務(wù)能力、思維和計劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、個人能力。每個能力類別下面又有更詳細(xì)的能力分類。能力建設(shè)一定要注意這兩個方面。兩種新增能力從戰(zhàn)略高度看一個企業(yè)做得怎么樣，傳統(tǒng)上主要看企業(yè)的流程、技術(shù)與人才如何，但現(xiàn)在又增加了兩種能力，即知識管理與客戶關(guān)系管理。這與我們當(dāng)前處于知識經(jīng)濟與客戶至上的時代特征是相符的。知識管理是未來競爭力的一個重要因素。 【案例】某咨詢公司有關(guān)銀行信貸的知識庫比如要做一個有關(guān)中國的某個銀行的咨詢項目，該咨詢公司的知識庫將提供如下知識。首先你進(jìn)入銀行知識業(yè)務(wù)，選擇要做的銀行項目類型，比如信貸，知識庫將提供所有做過的類似項目，包括各個大洲的。接下來進(jìn)入亞洲知識

12、庫，此時將提供有關(guān)各種類型的銀行項目供選擇，選擇銀行類型，進(jìn)入中國企業(yè)知識庫，此時知識庫將提供中國金融行業(yè)的一些有關(guān)信貸的分析數(shù)據(jù)，還將提供本公司做過的項目，告訴曾經(jīng)用過的方法，以及對此方法的總結(jié)。然后還告訴中國相關(guān)的銀行、證券公司的情況?？梢?，該公司已經(jīng)建立了有關(guān)銀行的完整的知識庫。 4.能力建設(shè)的方法能力分層公司首先應(yīng)該按照戰(zhàn)略需要確定各個崗位的能力種類。然后對能力進(jìn)行分層，同一種能力有不同的層次，不同層級上的人應(yīng)該有相應(yīng)層級的能力。以領(lǐng)導(dǎo)力為例，剛進(jìn)來的員工、普通員工、經(jīng)理、高級經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁都需要領(lǐng)導(dǎo)力。關(guān)鍵是給每個人都有一個定位，不同的人要求不同。告訴他們，企業(yè)對他們的

13、領(lǐng)導(dǎo)要求是什么。 基于能力的招聘在招聘的時候不能隨意，應(yīng)該基于企業(yè)對人員能力的要求。基于能力的招聘包括三個環(huán)節(jié)：首先考慮企業(yè)有什么樣的空缺職務(wù)，再考慮這個職務(wù)需要什么樣的能力，最后根據(jù)能力選拔人才。個人發(fā)展計劃有了能力分層，下面要針對員工制定個人發(fā)展計劃，使他們的能力能夠按計劃不斷的提升。具體方法可以采用導(dǎo)師制，通過引進(jìn)一個導(dǎo)師，幫助員工成長。選擇導(dǎo)師是一個與員工利益不是直接相關(guān)的、具有較深資歷的年長者，員工可以和導(dǎo)師討論任何問題，他的身份是顧問加朋友。 【自檢】一個中型乳品生產(chǎn)企業(yè)向大型企業(yè)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略是什么，應(yīng)注意哪些問題？見參考答案6-2  【本講小結(jié)】本講講述了兩個問

14、題：轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與能力建設(shè)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是很多企業(yè)發(fā)展過程中無法避免的事情，但它也有一定的模式可循。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型給企業(yè)帶來一系列的價值，但同時也會給企業(yè)帶來一系列的風(fēng)險，因此要加強企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理。是否有能力是影響企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵，企業(yè)要加強相關(guān)能力的建設(shè)。 【心得體會】_ 第10講 企業(yè)危機管理 【本講重點】1.管理中的勝任力2.危機管理 管理中的勝任力 能力建設(shè)中的矛盾能力建設(shè)是個復(fù)雜的工程。在企業(yè)中有四項與員工密切相關(guān)的管理活動，分別是員工管理、能力建設(shè)、關(guān)系管理、文化和變革管理。很多企業(yè)將其他三項的管理都放在了能力建設(shè)之中來管理，如上圖

15、所示，這導(dǎo)致四者不能明確的分工，出現(xiàn)磨擦。正確的流程，應(yīng)該如下圖所示，四者明確分工、相互配合，構(gòu)成一個循環(huán)，互相促進(jìn)，不斷提高。 危機特征 1.危機事件的特征戰(zhàn)略的執(zhí)行之前、過程之中都居安思危，具有防范措施，時刻準(zhǔn)備對出現(xiàn)的危機事件快速反應(yīng)、快速處理、快速結(jié)束，將潛在危險控制在最低程度的爆發(fā)可能范圍內(nèi)，將已出現(xiàn)的風(fēng)險降低到最小的影響范圍之內(nèi)。外界的變化性、復(fù)雜性以及不可確定性，決定了危機事件的存在和發(fā)生是不可避免的，因此，認(rèn)識危機事件具有重要意義。危機事件具有以下幾個特征：危機存在的普遍性由于企業(yè)生存的環(huán)境是在快速變化的，任何企業(yè)在成長過程中都不可避免地遇到危機。“只有不做

16、事的人才永遠(yuǎn)不會犯錯誤”。所以危機事件的發(fā)生和存在具有普遍性。危機潛伏的隱蔽性危機事件的發(fā)生需要一定的條件和一定時間的量變過程，所以危機的跡象往往不易發(fā)現(xiàn)，它往往會像惡性腫瘤一樣隱藏得很深。但通常也會有一些蛛絲馬跡可尋。危機爆發(fā)的緊急性危機潛伏的隱蔽性導(dǎo)致很多小的問題不能及時得到處理，長期積累下來形成一個大的問題，所以危機一旦爆發(fā)往往來勢兇猛，既具有突然性（內(nèi)因和外因），又具有快速擴散性。危機傳播的公開性危機的爆發(fā)具有突發(fā)性特點，危害也較大，所以往往導(dǎo)致人們、甚至社會的恐慌，因此，會引起社會的關(guān)注，再加上現(xiàn)代媒體傳播渠道的多樣化，速度快，會使企業(yè)的危機迅速公開化，成為公眾的焦點。危機本質(zhì)的雙重

17、性危機是危險和機遇的意思，危險的發(fā)生往往伴隨著機遇的存在，關(guān)鍵是如何處理危險。在遇到危險的時候，要用辯證的態(tài)度看待它，要看到里面存在的機遇，要正確地處理危險，把握住危險中的機遇。 2.危機事件的種類對于企業(yè)經(jīng)營來說，危機事件有以下21種：產(chǎn)品服務(wù)危機、客戶危機、財務(wù)危機、媒體危機、計算機技術(shù)危機、工作事故、人力資源危機、權(quán)力交接危機、訴訟危機、侵權(quán)危機、合同危機、政策法規(guī)變更、天災(zāi)人禍、破產(chǎn)危機、保衛(wèi)工作危機、企業(yè)戰(zhàn)略危機、供應(yīng)鏈危機、文化沖突、多元化危機、并購危機、行業(yè)危機。在這些危機中，最常發(fā)生的幾種見圖7-1所示，其中以人事危機、行業(yè)危機、產(chǎn)品/服務(wù)危機、客戶危機、財務(wù)危機最為

18、常見。圖7-1 企業(yè)常見危機類型 危機流程 危機的發(fā)生大致有以下四個流程，如圖7-2所示。 1.危機的潛伏期這指的是危機的孕育時期。危機具有隱蔽性，在發(fā)生之前它處于潛伏期。危機有時有些預(yù)兆和端倪，當(dāng)然更多的時候是難以察覺的，這個階段危機處于萌芽和積累狀態(tài)，無論是危害程度還是處理的復(fù)雜程度，都比較低，如果察覺得早，易于撲滅。因此，這個時期是處理危機的最好時候。 2.危機的爆發(fā)期指的是危機的產(chǎn)生時期，即處于隱蔽狀態(tài)的危機開始浮出水面，細(xì)心敏銳的人肯定可以察覺，而忽視和遲鈍的人則會熟視無睹。這個時期應(yīng)該對發(fā)現(xiàn)的危機及時處理，不可麻痹大意，以免危機的進(jìn)一步擴散。

19、 3.危機的擴散期這個時期危機不斷擴散，受眾知曉率爆炸式增長。這一時期的出現(xiàn)往往是由于相關(guān)人員和組織沒有覺察到危機的發(fā)生或者沒有認(rèn)識到已發(fā)生的危機的嚴(yán)重性或者處理危機的方法不當(dāng)造成的。這一時期雖然危機事態(tài)處于高速發(fā)展期狀態(tài)，但本質(zhì)原因卻不一定能明確，現(xiàn)象則在傳播中不斷復(fù)制。這一時期雖然處理危機的成本大大增加，但必須果斷、迅速地加以處理。 4.危機的消退期這一時期，危機已經(jīng)結(jié)束，影響逐漸減小。通過事態(tài)發(fā)展，事件的處理，原因的調(diào)查，事情有了結(jié)果，當(dāng)事人各得其所，公眾、媒介的關(guān)注逐漸減弱、消失。這一時期的關(guān)鍵是對善后事宜的處理。圖7-2 危機發(fā)生流程圖 危機決策

20、0;危機決策指的是面對危機的判斷、處理決斷。危機發(fā)生的普遍性（不可避免性）和危機事件的復(fù)雜性使危機決策具有以下幾個特征。 1.時效性特征由于企業(yè)危機的出現(xiàn)，需要決策者立刻做出正確反應(yīng)并及時控制局勢，否則會擴大危機范圍，甚至有可能失去對局勢的控制。 2.效用特征指企業(yè)危機決策行為直接產(chǎn)生的后果效用。危機決策首要目標(biāo)是迅速果斷行動，控制危機局勢。這要求危機決策的行為指向必須針對其要害問題，達(dá)到立竿見影的效果。 3.信息匱乏特征任何情況下的企業(yè)決策活動，都是不完全信息條件下的決策過程。企業(yè)逆境的出現(xiàn)，使信息的不完全性更加突出，并且轉(zhuǎn)化為危機情況下決策信息的極度匱乏性，即

21、喪失進(jìn)行決策所必需的基本信息條件。 4.集權(quán)特征危機中的企業(yè)，因其生存受到嚴(yán)重的威脅，前途撲朔迷離，猶如處于瞬息萬變的戰(zhàn)場上的軍隊一樣，需要強制性的統(tǒng)一指揮和力量凝聚。 5.風(fēng)險特征即使在正常情況下，精明的決策主體也不能保證其決策的一貫正確。在逆境中，由于信息的極度匱乏，以及時效和效用性的要求，自然使其決策產(chǎn)生很大的風(fēng)險。 6.可靠性特征指決策主體在逆境局勢下傾向于選擇穩(wěn)妥的階段性控制決策方案，以及保證實現(xiàn)逆境決策的實效性、效用性要求。決策主體在信息有限的情況下采用集權(quán)決策的方式，并對決策后果風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測和控制時，應(yīng)圖謀穩(wěn)定，回避那些可能在企業(yè)內(nèi)部造成不必要波動的

22、方案。 7.長期性特征長期性也是戰(zhàn)略性的要求，這是逆境決策的必然要求。不論是控制局勢、化解問題、重新復(fù)興的總體謀劃，還是生產(chǎn)重組、產(chǎn)品換代、市場重選的技術(shù)落實，或是機構(gòu)改組、制度改革、文化重建的時機選擇，都必須在企業(yè)實現(xiàn)逆境這個基點上進(jìn)行新的戰(zhàn)略考慮。 危機診斷 危機診斷的組織俗話說，旁觀者清，指的是局外之人看事情看得更清楚，更客觀。原因是一方面局內(nèi)的人存在著個人的小利益影響其做出客觀的判斷，另一方面長期在局之內(nèi)可能對外界的信息了解較少不利于其做出正確的判斷。危機的存在和發(fā)生，往往會牽涉到企業(yè)內(nèi)部的利益紛爭，因此，引進(jìn)外部組織進(jìn)行危機診斷效果更好?！巴饽X”診斷企業(yè)

23、危機企業(yè)危機管理責(zé)任人百分比企業(yè)高層管理人員（董事長/總裁GEO/GOO）全權(quán)負(fù)責(zé)46.8企業(yè)高層管理人員加上高級公關(guān)經(jīng)理人員形成的特定團(tuán)隊34.1企業(yè)高層管理人員及公司外聘顧問13.1全部委托公關(guān)或咨詢企業(yè)代理3.4專人負(fù)責(zé)0.7中層和高層結(jié)合0.4管理層人員和計算機專家0.4說不清1.1總計100.0圖7-3 企業(yè)各級人員在企業(yè)危機中的責(zé)任分擔(dān)調(diào)查此圖顯示的是誰應(yīng)該承擔(dān)企業(yè)危機管理責(zé)任的調(diào)查數(shù)據(jù)。說明更多的人認(rèn)為企業(yè)高層管理人員應(yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)危機的管理。 五種危機的診斷 1.財務(wù)危機診斷投資無序和資金短缺是財務(wù)危機的兩種易發(fā)生的情形。投資無序投資無序主要表現(xiàn)為：償還期

24、限比耐用年限長；以借貸還借貸，表現(xiàn)為償還長期貸款的同時，短期貸款在增加。資金短缺按資金短缺的嚴(yán)重程度，企業(yè)會表現(xiàn)為以下幾種狀態(tài)：持續(xù)虧空，但最初的兩三年仍可以籌集資金籌集資金形勢嚴(yán)峻，但由于仍有信譽和擔(dān)保，銀行融資沒有困難票據(jù)貼現(xiàn)漸增，透支增多貸款月月遞增，達(dá)到提保極限銀行終止融資，票據(jù)激增，購貨定金延期支付借高利貸，倒閉 2.產(chǎn)品服務(wù)危機診斷產(chǎn)品服務(wù)危機往往表現(xiàn)為以下幾種情況：Æ企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)質(zhì)量問題Æ顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的投訴增多Æ顧客群有組織的采取經(jīng)濟抵制，不購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)Æ向顧客進(jìn)行的賠付增多Æ主要部門的銷售額連年下降&#

25、198;主要產(chǎn)品沒有發(fā)展前景，產(chǎn)品不走俏Æ員工人均銷售額低Æ銷售人員素質(zhì)差且不固定Æ庫存產(chǎn)品增多 3.行業(yè)危機診斷行業(yè)危機往往表現(xiàn)為以下兩個方面：Æ企業(yè)所在行業(yè)整體出現(xiàn)萎縮現(xiàn)象Æ企業(yè)面對強勁的競爭對手，行業(yè)內(nèi)的競爭更加激烈，單位產(chǎn)品利潤不斷下滑 4.客戶危機診斷客戶是企業(yè)產(chǎn)品的銷售者或者使用者，對于企業(yè)的經(jīng)營十分關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)該時刻關(guān)注客戶的變化，從客戶的變化中發(fā)現(xiàn)可能存在的危機，以及時發(fā)現(xiàn)、處理這些危機?？蛻粑C往往表現(xiàn)為以下狀態(tài)：Æ客戶公司的經(jīng)理經(jīng)常不在，任何人不知去向Æ客戶公司的經(jīng)理常去醫(yī)院（可

26、能因精神上承受過大壓力所致）Æ客戶公司的經(jīng)理熱心表面事物而疏于本職Æ客戶公司的員工調(diào)出調(diào)入頻繁Æ客戶公司的員工無霸氣，無朝氣，萎靡不振Æ客戶公司的員工平均年齡偏大Æ客戶公司的衛(wèi)生狀況極差，無人打掃Æ客戶公司由原來現(xiàn)金或支票支付貨款改為開收據(jù)Æ客戶公司要求延長貨款結(jié)算周期Æ客戶公司的客戶紛紛離去Æ客戶公司的事故增多（次品、退貨、交通事故）Æ客戶公司發(fā)生無貨（客戶停止供貨）現(xiàn)象Æ客戶公司的業(yè)內(nèi)口碑不佳Æ企業(yè)的重要大客戶突然倒閉Æ企業(yè)的重要客戶大量流失 5.商品

27、結(jié)構(gòu)危機診斷產(chǎn)品是企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容，也是企業(yè)的利潤載體，如果企業(yè)的產(chǎn)品出了問題，特別是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題，將對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生重大的影響。因此，對企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷，以保持結(jié)構(gòu)的合理性變得十分的重要。對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷可以通過商品結(jié)構(gòu)危機測度法來完成。如圖7-4所示，根據(jù)競爭地位的強和弱，以及市場前景的高低可以將產(chǎn)品分為四種類型：暢銷產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、不成氣候產(chǎn)品、時好時壞產(chǎn)品。前兩者是企業(yè)現(xiàn)金流和未來利潤的主要承載者，應(yīng)該占企業(yè)總產(chǎn)品的70%。圖7-4 商品結(jié)構(gòu)測度圖 【自檢】列舉企業(yè)中幾種常見的危機，并給出財務(wù)危機、產(chǎn)品服務(wù)危機以及客戶危機的診斷方法。見參考答案7-1危機防范系統(tǒng)&#

28、160;危機防范系統(tǒng)具體包括三個大系統(tǒng)：危機預(yù)警系統(tǒng)、危機規(guī)劃系統(tǒng)、危機培訓(xùn)系統(tǒng)，每個系統(tǒng)下又包含很多子系統(tǒng)，具體如圖7-5所示。 危機預(yù)警系統(tǒng)危機預(yù)警系統(tǒng)是建立在企業(yè)的危機是能夠事先進(jìn)行偵測與判斷而進(jìn)行規(guī)避，或者能夠通過前期的了解降低危機的危害的事實假設(shè)的前提上的。它具體包括五個子系統(tǒng)。 1.信息搜集子系統(tǒng)信息搜集系統(tǒng)的主要任務(wù)是搜集相關(guān)的信息，以便發(fā)現(xiàn)危機。信息搜集系統(tǒng)的信息搜集途徑有以下幾種：Æ例外管理方式Æ產(chǎn)業(yè)觀察：競爭對手、供求方、合作伙伴Æ員工觀察Æ顧客意見反饋系統(tǒng)Æ政府的管理和立法機構(gòu)Æ媒體在信息搜集

29、時，應(yīng)該注意信息的真實性、實時性。 2.信息評估子系統(tǒng)信息評估子系統(tǒng)的目的是對監(jiān)測得到的信息進(jìn)行鑒別、分類和分析，確認(rèn)是否可能發(fā)生危機。具體內(nèi)容是：對可能或已經(jīng)引起危機發(fā)生的經(jīng)濟、文化、社會等環(huán)境因素的了解、評價和預(yù)測；及時識別、評價企業(yè)中的薄弱環(huán)節(jié)以及外界環(huán)境中的不確定性因素,觀察、捕捉企業(yè)出現(xiàn)危機前的征兆性信號。 3.危機預(yù)測子系統(tǒng)建立該系統(tǒng)的目的是預(yù)測危機的演變、發(fā)展與趨勢。具體內(nèi)容包括：企業(yè)可能面對的各種危機；每類危機的風(fēng)險、危害與概率，確定優(yōu)先次序；分析危機的利益相關(guān)者；描繪危機劇本，對危機的發(fā)展作最糟糕的預(yù)測。 4.危機警報子系統(tǒng)該系統(tǒng)的作用是判斷是否

30、發(fā)出危機警報以及發(fā)出的方式。具體的內(nèi)容包括：確定發(fā)送危機警報的級別與標(biāo)準(zhǔn)；判斷各種因素指標(biāo)是否突破了標(biāo)準(zhǔn)；決定警報發(fā)送的方式。 5.危機預(yù)處理子系統(tǒng)建立該系統(tǒng)的目的是將危機消滅在萌芽狀態(tài)。具體內(nèi)容包括：預(yù)測危機產(chǎn)生前的發(fā)展階段特征；制定預(yù)處理方案；對預(yù)處理方案進(jìn)行修正與調(diào)整。 危機規(guī)劃系統(tǒng)危機規(guī)劃系統(tǒng)是建立在不論采取多嚴(yán)密的預(yù)防措施，有些危機還是出乎預(yù)料地會發(fā)生，企業(yè)惟有進(jìn)一步籌劃危機應(yīng)變計劃，一旦問題出現(xiàn)或危機發(fā)生，才能有條不紊地應(yīng)付突如其來的情況的假設(shè)前提之下。它具體包括以下內(nèi)容： 1.危機管理小組危機管理小組成員應(yīng)該包括相應(yīng)級別的領(lǐng)導(dǎo)者以及專業(yè)人員，要注意成員間的授權(quán)。小組可以