標桿企業(yè)如何進行設計管理

1、標桿企業(yè)如何進行設計管理目錄 一、 設計管理的常見問題舉例 二、 如何衡量設計管理的績效 三、 設計管理流程的優(yōu)化 四、 如何控制設計管理的關鍵點 五、 如何管理設計變更 六、 設計管理的七只眼睛在設計管理中各部門的協(xié)作 七、 標桿企業(yè)設計管理的特點分析一、設計管理的常見問題舉例我們在為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提供咨詢服務時,在設計管理方面經(jīng)常會在不同企業(yè)遇到類似的問題,總結(jié)一下大概有以下幾種：1、角色錯位、越殂代皰 在許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)里，設計管理部門的設計師通常都是在設計院工作過，來到房地產(chǎn)企業(yè)設計管理部后，依然習慣以前的工作方式，在工作中喜歡一頭扎進圖紙中找設計單位的設計錯漏問題，甚至覺得設計單位

2、的能力不行而自己直接取代設計單位去做設計，自己還感覺挺有成就感。殊不知，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設計工作與設計院的設計工作在性質(zhì)上是不完全相同的，所處立場不同決定的設計管理的范圍和內(nèi)容都有較大差別。 有一位設計總監(jiān)和我們討論設計管理問題時總結(jié)得很好，他說房地產(chǎn)企業(yè)設計部門是“做產(chǎn)品”而不是“做設計”，房地產(chǎn)企業(yè)關心的是客戶是誰、要做成什么樣的產(chǎn)品（客戶喜歡什么樣的戶型、景觀、環(huán)境和配套設施等）、產(chǎn)品的成本和售價是多少，產(chǎn)品要什么時候上市銷售等，房地產(chǎn)企業(yè)的設計管理部門是把客戶對產(chǎn)品的需求轉(zhuǎn)化成設計的語言，對設計委托單位提出設計思路和設計要求。國內(nèi)房地產(chǎn)市場發(fā)展了20余年，國外著名的設計機構(gòu)很多也進入中

3、國市場，設計行業(yè)已經(jīng)發(fā)展得比較成熟了，國內(nèi)某知名設計院和我們交流時就說“只要房地產(chǎn)企業(yè)能夠提出對產(chǎn)品的想法和要求，我們都能夠幫助他們實現(xiàn)”。 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是資源整合型企業(yè)，設計、營銷、工程等很多主要工作都是依靠外部合作單位來完成，我們做的是整合和管理好這么合作資源，定位好我們的角色而不是要取代他們的工作，不然就經(jīng)常會陷入勞而無功、整天忙得焦得爛額的在公司領導和設計院兩頭都不討好！2、追求完美主義，把設計工作當成藝術作品創(chuàng)作 很多設計部門經(jīng)理和設計師，或者對設計工作比較了解的房地產(chǎn)公司總經(jīng)理，都有一種技術情結(jié)，就是追求產(chǎn)品設計上的完美主義，希望把每一個項目都做成一件能夠流芳百世的藝術作品，經(jīng)常

4、會在方案或施工圖確定后還覺得不滿意不間斷提出變更意見而在工程上大動干戈，甚至在工程完工后覺得還有需要更改的地方，就是恨不能夠把樓拆了重新設計和施工。 房地產(chǎn)企業(yè)與制造業(yè)的管理模式差別較大的地方就是房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品過程是實行項目管理方式，既然是項目，就應該在約定的時間范圍內(nèi)，按約定的質(zhì)量和成本要求完成，而藝術品是創(chuàng)造性的，對時間和成本的要求并不敏感。剛才說到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是“做產(chǎn)品”，其實更確切的說是“做商品”，而“做商品”是要追求贏利的，不能不計代價地追求產(chǎn)品的完美，而應該追求的是產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本的平衡科學。 3、反復討論，設計工作虎頭蛇尾 我們曾經(jīng)服務過的一家在國內(nèi)還比較知名的房地產(chǎn)開

5、發(fā)企業(yè)，他們說方案設計經(jīng)常要6-8個月才能定下來，有時甚至長達1年的時間。設計院提交方案后，公司設計管理部召集公司領導和各相關部門一起評審，評審時也沒有什么程序和評審標準，領導和各部門經(jīng)常是想到一個建議說一個，將意見整理發(fā)給設計單位修改方案后，領導或又有些部門會提出其它建議或意見，就這樣方案評審的會議總共開發(fā)12次，設計院也這樣反復折騰了12次，甚至有些修改意見又返回到了原先的方案，任何工作如果反復修改10多次都會使工作的激情和創(chuàng)意給磨滅怠盡，設計院也被折磨得精疲力盡和苦不堪言，幸好當時設計合同里簽定的方案修改是不收費的，如果象有些比較規(guī)范的國外設計單位對方案修改另外取費的話這家公司就扛不住了

6、。直到過了8個月后公司感到后面的進度太緊張了，最后領導層決定不再評審了，擴初設計也沒時間做了，讓設計單位直接出施工圖，基礎開挖圖出來后趕緊先進行土方工程，這就是房地產(chǎn)行業(yè)典型的“三邊工程”。 這家房地產(chǎn)企業(yè)的問題主要是兩方面，一是上面說的追求完美主義，另一個更重要的原因是缺乏設計評審的標準，領導不知道該評審什么，來參加評審的設計部門、營銷部門、工程部門和客服部門等不知道從哪些角度進行評審，提出的意見都是隨意性和發(fā)散性的，沒有一個正式的評審程序和標準，就造成會而不決，反復修改，到最后虎頭蛇尾，施工圖來不及充分審查，施工進度一壓再壓。 4、設計變更頻繁，造成嚴重浪費和工程延期 工程施工后，設計管理

7、部、營銷部，公司領導經(jīng)常提出設計變更要求。有一位項目經(jīng)理向我們訴苦說，有時候因為不斷的出設計變更，導致外立面就拆了兩次，墻體反復的打了七、幾次洞，門和鎖也換了四、五把了，現(xiàn)場簽證費用都不敢統(tǒng)計了，工程進度也耽誤不少。 而我們在國內(nèi)某知名房地產(chǎn)企業(yè)設計部門了解到的情況是，他們在方案、擴初和施工圖階段的評審后都已經(jīng)把產(chǎn)品的做法都基本確定了，后面的設計變更主要都是產(chǎn)品優(yōu)化，而且基本都是小的改動，而這些小改動能提高產(chǎn)品的價值使售價有更多提升空間。 上面所說的都是在房地產(chǎn)企業(yè)設計管理工作中比較常見的問題，當然，不同的企業(yè)及企業(yè)在不同發(fā)展階段面臨的設計管理問題也不盡相同，比如大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總部設計部門

8、面臨如何監(jiān)控和支持各分公司設計部的工作，以及如何縮短設計周期、提高工作效率的問題，而中小型房地產(chǎn)企業(yè)更多面臨如何監(jiān)控設計質(zhì)量和控制產(chǎn)品成本的問題等等。那么，我們應該如何解決設計管理中的這些問題，標桿企業(yè)在設計管理方面有哪些經(jīng)驗值得我們借鑒的呢？二、如何衡量設計管理的績效 設計管理的績效如何衡量一直是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效管理的難點之一，因為設計管理不象銷售一樣結(jié)果是量化容易衡量的，也不象工程管理那樣通過檢查可以發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，通過統(tǒng)計可以計算工程材料與設備的直接成本，因此很多公司就采取進度考核的方式來考核設計管理的績效。我們曾經(jīng)服務過的一家房地產(chǎn)企業(yè)針對所有部門的考核都只用計劃來考核，因為進度壓得很

9、緊，設計管理部門到計劃規(guī)定的完成期限最后一天將設計圖紙交給前期開發(fā)部去報批，結(jié)果前期開發(fā)部拿著設計圖紙去報批時被主管部門打回來，原因是圖紙的錯漏問題太多，結(jié)果多次返工修改后總算報批過關，但報批延誤的責任按考核來說是屬于前期開發(fā)部的，這樣前期開發(fā)部就覺得很委屈。 那么對設計管理的績效是不是按質(zhì)量、進度和成本三個維度設立指標就可以了呢？這樣考核的結(jié)果可能是設計管理部門的績效都不錯，但可能房子賣得并不好，客戶老投訴我們房子或小區(qū)環(huán)境設計的問題等，或者設計人中雖然參與了不少項目，但專業(yè)能力并沒有多大提升，也沒有積累多少設計經(jīng)驗，找的設計單位能力不行或者合作不好。所以，僅從設計的質(zhì)量、成本和進度來衡量設

10、計管理的績效是不夠的。 首先，要衡量設計管理的績效要先從公司追求的總體績效目標是什么說起，設計管理的績效目標不能脫離公司的總體目標，不然就會出現(xiàn)剛才所說的公司或項目的目標與設計管理部門的目標不一致的問題?，F(xiàn)在國外很多企業(yè)及國內(nèi)知名企業(yè)都強調(diào)可持續(xù)性發(fā)展，萬科的發(fā)展目標也強調(diào)要“均好”，即不僅是公司銷售收入增長、利潤增長，還要保證客戶滿意、內(nèi)部運營能力提升，員工滿意度提升，只有股東、客戶、員工等利益相關者的利益得到平衡，公司才能持續(xù)的發(fā)展，這也就是目前在績效管理中常見的“平衡計分卡”思想。按這個思想和工具來設定公司的戰(zhàn)略目標和年度目標，而這些年度目標要分解到各個項目和部門，所以設計管理部門不僅承

11、擔項目的績效要求，還要承擔公司對專業(yè)能力提升的績效要求。下面是某公司設計管理部門的年度和季度績效指標：績效指標年度目標權重財務20%銷售收入定義：5%利潤定義：5%銷售毛利率定義：5%部門管理費用定義：5%運營60%重點工作目標評價定義：60%客戶10%外部客戶滿意度定義：10%能力10%員工綜合滿意度定義：5%員工培養(yǎng)計劃完成率定義：5%重點工作目標階段目標考核權重一季度二季度三季度四季度1設計成本達成率25%2設計變更費用增加率20%3產(chǎn)品的設計創(chuàng)新10%4產(chǎn)品設計的顧客投訴率15%5項目配合滿意度10%6設計計劃完成率20%三、設計管理流程的優(yōu)化 我們做一個對比，通常在一個類似開發(fā)面積和

12、產(chǎn)品定位的項目，一般企業(yè)的設計周期需要8-12個月，甚至18個月，后期的設計變更非常頻繁，費用常常超過10%；而業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的設計周期只需要6個月甚至4個月完成，而且設計變更的費用能夠控制在3%以內(nèi)。為什么會有這么大的差別呢？除了優(yōu)秀企業(yè)在設計資源管理做得好之外，最重要的就是設計管理流程的優(yōu)化，使設計的周期得到較大改進，并且設計的質(zhì)量控制得較好。我們先看看通常的設計管理流程，再介紹優(yōu)化后的設計管理流程做個比較。 1、常規(guī)設計流程 設計按類別或分為總體規(guī)劃、主體設計和專項設計，其中主體設計包括建筑設計、結(jié)構(gòu)設計、戶型設計、立面設計等；專項設計包括景觀設計、室內(nèi)設計（裝修設計）、市政設計、照明設計

13、、機電設計等。按階段可分為方案設計（包括規(guī)劃方案和建筑方案，概念設計在可研階段在這里不作為設計的單獨階段）、初步或擴初設計、施工圖設計。通常房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設計過程一般都是串行的：規(guī)劃方案 主體方案 市政設計 室內(nèi)設計 景觀設計 照明設計等專項設計。這樣串行進行的設計往往周期都較長，如果沒有一個有效的設計評審程序的話進度就更難控制了。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，時間就是是金錢，巨額的貸款利息，前期建設的大量資金投入，都希望按進度正常開盤銷售，以緩解現(xiàn)金流壓力。那么，在優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)，設計流程是怎么樣的呢？2、優(yōu)化后的設計流程 首先，我們要看在這些設計中哪些設計之間是有輸入輸出關系的，即哪些設計是

14、其它設計的前提條件，它們的上下游關系或交叉關系如何?？傮w規(guī)劃和主體設計是其它專項設計的前提條件，在專項設計中，景觀設計是市政設計和照明設計的前提條件，室內(nèi)設計影響機電設計，而景觀設計和室內(nèi)設計是可以并行的。為縮短設計周期，優(yōu)秀企業(yè)都將相互有影響的下游設計工作進行前置，將相互間沒有影響的設計采取并行的方法。即在概念設計后即進行景觀概念的設計，在建筑方案確定后進行景觀方案和室內(nèi)方案的設計： 在結(jié)構(gòu)和設備初步方案確定后進行景觀和室內(nèi)初步設計，然后進行市政初步設計：在主體施工圖確定后進行景觀和室內(nèi)施工圖設計，然后再做市政施工圖設計和照明設計。在部品材料的調(diào)研工作在建筑方案確定后即啟動，待初步設計完成后

15、明確部品材料清單，并確定關鍵設備如電梯的選型，開始電梯的招標采購。因此，要做好各類設計的無縫鏈接，相關設計單位的選擇工作也應該相應的前置，并作好不同設計工作的設計交底工作，避免各項設計在思路和設計要求的脫節(jié)。 以下是優(yōu)化后的設計流程：四、如何控制設計管理的關鍵點 設計管理部門即要具備一定的設計專業(yè)能力，更重要的是掌握對設計資源和設計過程的管理能力，才能成為合格的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的設計管理部門，設計管理的關鍵控制環(huán)節(jié)主要有設計單位選擇、技術交底、設計任務書編制和設計評審四個方面，我們將從這四個關鍵環(huán)節(jié)的實施步驟、關鍵點和關鍵點的主要輸入輸出來介紹如何做好設計管理工作。 （一）設計單位的選擇 選對設

16、計單位則設計管理就成功了一半。房地產(chǎn)設計的類別比較多，按對象可以分為規(guī)劃設計、建筑設計、結(jié)構(gòu)設計、戶型設計、景觀設計、市政設計、室內(nèi)設計、機電設計、照明設計、幕墻設計等，按過程可以分為方案設計、初步設計和施工圖設計。從設計行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，國外房地產(chǎn)設計行業(yè)正走向?qū)I(yè)化發(fā)展的道路，設計的分工越來越細，除少數(shù)具備規(guī)劃設計、建筑設計和景觀設計等綜合設計能力的知名大型設計公司外，其它設計公司都將自己定位在某領域進行專業(yè)化發(fā)展來打造核心競爭力，如許多知名設計公司只專做別墅小區(qū)的規(guī)劃設計、專做中產(chǎn)階級住宅的戶型設計、專做寫字樓的室內(nèi)設計等，國內(nèi)設計行業(yè)也在往這個方向發(fā)展。這種發(fā)展趨勢將造成房地產(chǎn)開發(fā)企

17、業(yè)需要整合的設計單位會越來越多，對我們的整合和管理能力提出更高的要求。 以下是設計單位選擇流程的主要步驟，其中“設計單位資格審查”是設計單位選擇流程的關鍵點： 1、收集設計單位信息 輸入：公司的市場定位和產(chǎn)品定位、 輸出：設計單位信息庫 我們應該根據(jù)公司的市場定位和產(chǎn)品定位（不是項目的市場定位和產(chǎn)品定位）有針對性的收集設計單位的信息，如萬科的市場定位和產(chǎn)品定位是為中產(chǎn)白領階層提供住宅產(chǎn)品，設計管理部門從專業(yè)媒體、同行等各種渠道收集了國內(nèi)外在中產(chǎn)階層住宅設計做得好的所有設計單位相關資料，并由王石帶領設計、營銷和工程等負責人考察了國外所有在中產(chǎn)階段住宅設計領域做得比較好的設計公司和他們的產(chǎn)品，并建

18、立了較完整的信息庫對設計單位進行分門別類進行管理。這幾年萬科的產(chǎn)品戰(zhàn)略做了調(diào)整，產(chǎn)品線覆蓋了高端別墅、中檔住宅及為中低收入階層提供的普通住宅，因此，設計單位的搜索范圍也比以前更廣。 但是，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并沒有明確的市場定位和產(chǎn)品定位，公司戰(zhàn)略是典型的機會主義，由于受政策、關系資源和資金等因素影響，拿到什么樣的地塊決定開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，今天做別墅、明天做寫字樓、后天做公寓或普通住宅，因此設計單位的選擇也是豐富多彩，給設計資源的管理帶來較高的復雜度，往往設計準備工作做得比較匆促和盲目。 下表為設計單位的信息表,作為設計信息庫的其中內(nèi)容之一 公司名稱 ：（Chinese）Company Name

19、 :（English）地址 Address :電話 Tel No. : 傳真 Fax No. : 電子郵件 注冊工程師人數(shù) Email :Number of Registered Architeots設計工作范圍 Working Responsibilites :設 計 資 質(zhì) 員工人數(shù)Professional Cetificate : No. Of Staff : 1、職位 姓名 電話 Position Name Phene No. 2、職位 姓名 電話公司負責人 Position Name Phene No. Top Mangement : 3、職位 姓名 電話 Position Name

20、 Phene No.主要設計項目 : 、與公司合作項目 或投標記錄 、設計實力水平 的基本評價 :Assessment of professional level 備 注 ：審核人（Approved By）: 制表人（Forme By）:制表時間（Forem Time）:年月 日2、設計單位考察 輸入：設計單位考察評分表 輸出：設計單位考察評分綜合結(jié)果 很多公司的設計管理部門在組織對設計單位考察時，不知道具體要考察哪些方面，之前沒有明確考察和評分的標準，往往一群人去考察后大家的評價意見不一，誰也說服不了誰，甚至考察完后不知道各家單位具體情況如何，只記得哪家單位招待的比較好印象比較深：考察完后提

21、交一份考察報告，報告的內(nèi)容也比較簡單和不明確，往往最后由領導進行主觀判斷，這樣就沒有起到考察應有的作用。 規(guī)范的考察應該是由設計管理部門先制訂相關考察標準，然后組織領導和考察小組評審考察標準，明確考察要素、權重和評價標準等，大家統(tǒng)一認識后再去考察，這樣能降低人為因素或外來因素造成的干擾。以下為簡化后的設計單位考察評分表 表2：考察對象名稱：考察時間：目標產(chǎn)品類型：考察性質(zhì)：考察參加人員：評分內(nèi)容權重%評分項目評分標準評分結(jié)果滿分分值滿分標準扣分標準扣分分值考察結(jié)果該項得分得分小計資質(zhì)人力資源業(yè)績主設計師資質(zhì)其他4、 設計單位資格審查 輸入：設計單位考察報告（含考察評分表）、設計單位年度評價報告

22、（已合作）輸出：入圍設計單位 設計單位資格審查是設計單位選擇流程的關鍵點，特別是規(guī)劃設計和方案設計單位的資格審查，通常由公司總部的設計管理部門來組織決策層、營銷部門和工程部門等成立評審小組進行集中評審。而其它如施工圖設計、照明設計等專項設計單位可授權下屬公司來審查，經(jīng)總部設計管理部門備案。 資格審查應根據(jù)以往與設計單位合作情況及年度評價情況，如未合作過單位則審查相關考察報告和評分表，審查包括但不限于以下內(nèi)容：a) 單位資質(zhì)、人力資源結(jié)構(gòu)和狀況；b) 財務資信狀況；c) 近3年相關項目的業(yè)績狀況，對其主要業(yè)績進行考察，必要時從開發(fā)商了解對該設計單位業(yè)績的評價；d) 單位設計力量，資源配備狀況等；

23、e) 設計團隊及主設計師的資歷和業(yè)績；f) 考察報告（含考察評分表）g) 年度評價報告（已合作）4、設計招標、邀標或議標 輸入：招標文件（標書和設計任務書） 輸出：定標結(jié)果審批表、中標（非中標）通知書 房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集性行業(yè)，加上國內(nèi)工程市場的不規(guī)范，設計單位、策劃咨詢機構(gòu)、總包商和監(jiān)理商、工程材料和設備的采購通常都會采用招標的形式，以控制成本和質(zhì)量。 但在設計行業(yè)有比較特殊的地點，有實力的設計公司一般不愿意參加公開競標，一是公開競標所需人力、物力的投入較大，更重要的是公開競標往往都是價低者得，而設計行業(yè)是強調(diào)創(chuàng)意競爭力的行業(yè)，就象管理咨詢行業(yè)一樣，如果單純以價格競爭的話，無法體現(xiàn)設計的價

24、值。所以，在具有多年房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗并在設計資源管理做得比較好的地產(chǎn)企業(yè)，在設計單位選擇時一般都采用邀標或議標的方式，根據(jù)公司設計信息庫里挑選合格供方，或有針對性的考察潛在合作設計單位后，選定3-5家入圍設計單位進行邀標，向設計單位發(fā)出標書和設計任務書，然后對幾家設計單位的方案進行評審，確定中標方案和中標單位。 在跨區(qū)域發(fā)展的集團公司，集團總部通常會根據(jù)下屬區(qū)域公司、城市公司或項目公司的能力和管理成熟度，有針對性的給予授權，能力較強和管理較成熟的下屬公司可以獨立完成整個設計管理工作，能力較弱的公司通常集團總部負責確定規(guī)劃設計與方案設計，設計單位也由集團總部設計管理部門組織選定。專項設計如照明設計

25、、景觀設計和市政設計可以授權下屬公司負責。 5、 設計合同簽定 輸入：設計任務書、設計合同 輸出：設計合同 選定設計單位后進入合同簽定，合同簽定應關注付款方式和付款范圍，如合同價是否包死設計修改或重設計的費用，是總價還是單價計費等，設計任務書作為合同的附件，是對設計單位設計成果的驗收標準，設計任務書一定須詳實、具體、明確，確保設計單位理解我們對產(chǎn)品的要求，具體設計任務書的編制將在后面展開描述。 （二）設計交底 輸入：項目定位、上游設計成果 輸出：設計交底記錄 在盛行“三邊工程”的房地產(chǎn)公司，因為設計進度較緊張，往往會忽視設計交底工作，直接將上游設計文件交給下游設計單位進行設計，雖然有設計任務書

26、指導設計單位進行設計，但有時也會造成下游設計單位提交的設計成果與我們的期望有比較大的差距。這是因為有時以設計任務書文字形式描述的設計要求，并不能完整或詳實地表達甲方的設計要求，文字描述不能完全取代語言的溝通。深圳某地產(chǎn)公司設計部門負責人與我們交流經(jīng)驗時，對比了兩個同時進行的項目的設計管理績效，其中一個項目因為設計進度較緊，在方案設計后沒有召集施工圖設計單位與方案設計單位進行交底，而另一項目組織了比較正式的交底，結(jié)果經(jīng)過設計交底的施工圖出來后明顯比另一個沒經(jīng)過交底的要更符合我們的設計要求。 只要由不同設計單位提供設計服務，并且這些設計存在上下游關系（即存在輸入輸出關系），特別是存在互為輸入輸出關

27、系的兩類設計（如戶型設計與裝修設計由兩家設計單位提供時），應該進行充分的設計交底，并各方填寫設計交底記錄，作為設計管理的具備法律效力的文件記錄。 （三）設計任務書編制 設計任務書是設計委托單位進行設計的主要輸入文件，也是甲方對設計成果進行驗收和評價的標準，設計任務書編制要求全面、明確、準確的反映甲方的設計要求。具有多年開發(fā)經(jīng)驗的大型房地產(chǎn)公司都比較重視設計任務書的編制，設計任務書內(nèi)容（WORD格式）往往都有10-20多頁，施工圖設計任務書甚至在30幾頁以上，而在一些設計管理經(jīng)驗不足的小型房地產(chǎn)公司因為對任務書缺乏應有重視或設計經(jīng)驗不足要求不明確，任務書有時只有4-5頁內(nèi)容，沒有明確和全面的設計

28、成果要求，設計單位無法詳細深入地理解甲方要求，提交設計圖紙和文件后往往和甲方的想法有較大出入，于是甲方會不斷提些修改意見，設計單位不斷修改圖紙不堪其苦，造成上面所說的反復討論，設計工作虎頭蛇尾的問題。 我們從主體的規(guī)劃和方案設計、初步設計、施工圖設計任務書，以及專項設計如景觀設計、室內(nèi)設計等任務書的編制來討論任務書編制的關鍵點； 1、方案設計任務書編制 輸入：產(chǎn)品定位報告、概念設計方案、成本控制建議、大市政條件 輸出：評審后確定的方案設計任務書 由以下相關部門向設計管理部門提供資料，設計管理部門負責方案設計任務書的編制，內(nèi)容包括項目概況、區(qū)域概況、項目定位、開發(fā)理念、項目技術經(jīng)濟指標及要求、設

29、計依據(jù)、總體規(guī)劃設計原則、交通規(guī)劃、空間規(guī)劃、景觀規(guī)劃、公共配套規(guī)劃、分期建設要求、設備和結(jié)構(gòu)專業(yè)要求、提交設計文件的要求等。 a.營銷部門提交項目產(chǎn)品建議書； b.前期開發(fā)部門（負責報批報建）提交建設用地規(guī)劃許可證 c.工程部門（負責市政調(diào)研和市政施工）并提供大市政條件如交通、供暖、供水、排水、供電、燃氣等的現(xiàn)有及規(guī)劃條件、接口位置、接口高程等；并明確人防規(guī)劃、消防、交通、綠化等相關條件。 d.工程部門提供地質(zhì)初勘報告及水文資料 e.成本管理部門提供同類同檔產(chǎn)品的成本參考指標如外立面成本、設備設施成本等，并提出設計成本如產(chǎn)品定價等的限額要求。 f. 物業(yè)管理公司根據(jù)概念方案進一步確定物業(yè)管理

30、模式，并確定物業(yè)管理用房性質(zhì)、面積及其所需的片區(qū)位置，完成物業(yè)管理建議書。 我們在咨詢中發(fā)現(xiàn)許多公司設計管理部門在編制完方案設計任務書后發(fā)給相關部門會簽，各部門因為同時在做著其它項目而沒有時間去認真審閱任務書的錯漏問題，往往是草草看了一下就簽字了，所以我們要求設計管理部在會簽前先組織相關部門召開任務書的評審會，評審會程序如下：先由營銷部介紹項目概況、區(qū)域概況和項目定位，設計管理部再介紹項目技術經(jīng)濟指標及要求、設計依據(jù)、各類設計的原則和提交設計文件的要求，工程部門介紹設備和結(jié)構(gòu)專業(yè)要求，以集中評審方式便于加深各部門對任務書的進一步理解及及時發(fā)現(xiàn)問題。 2、初步設計任務書編制 輸入：規(guī)劃設計方案、

31、各主管部門對規(guī)劃設計方案的審批意見、市政條件、地質(zhì)詳勘報告、限額設計要求及成本控制建議 輸出：評審后確定的初步設計任務書 由以下相關部門向設計管理部門提供資料，設計管理部門負責初步設計任務書的編制，內(nèi)容包括項目概況、設計依據(jù)及標準、技術經(jīng)濟指標及要求、設計原則、總體要求、各專業(yè)（建筑、消防、人防、結(jié)構(gòu)、水、暖、電、市政等）設計要求、建筑成本控制、設計成果及設計周期要求等。 a.前期開發(fā)部（負責報批報建）：提交各配套政府部門對方案設計審批意見， b.工程部：提供地質(zhì)勘探報告，提供市政咨詢方案和市政專業(yè)相關條件（容量、接口、路由、設計成果）c.工程部或采購部提供經(jīng)公司批準后的關鍵材料和設備標準。

32、d.成本管理部提出限額設計要求及初步設計的成本控制建議 設計管理部在編制完成初步設計任務書后，組織相關部門進行評審，評審程序和要求與方案任務書相同。 3、施工圖設計任務書編制 輸入:主管部門對初步設計審批意見、各專業(yè)的設計要求、限額設計要求及成本控制建議 輸出:評審后確定的施工圖設計任務書 由以下相關部門向設計管理部門提供資料,設計管理部門負責初步設計任務書的編制,內(nèi)容包括項目概況、設計依據(jù)及標準、技術經(jīng)濟指標及要求、設計原則、總體要求、各專業(yè)(建筑、消防、人防、結(jié)構(gòu)、水、暖、電、市政等)詳細的設計要求、建筑成本控制、設計成果及設計周期要求等。a) 前期開發(fā)部提交規(guī)劃國土局、消防局、環(huán)保局、人

33、防辦關于項目方案或初步設計的審批意見書。 b) 招商部根據(jù)項目的具體情況，提交商家設備的具體技術要求（商建部分）。 c) 成本管理部根據(jù)初設具體情況提交項目成本測算書，提交施工圖設計階段限額設計及成本控制建議。 d) 設計管理部提交建筑、戶型結(jié)構(gòu)部分設計任務書。 e)工程部根據(jù)地質(zhì)詳勘報告及水文資料、紅線外市政管線配套圖及市政道路圖，外墻建材選用技術選型，系統(tǒng)要求和材料要求、做法要求。設計管理部在編制完成施工圖設計任務書后組織相關部門進行評審，評審程序和要求與方案任務書相同。 5、景觀設計任務書編制 輸入：宗地自然條件、景觀規(guī)劃原則、景觀成本控制建議 輸出：評審后確定的景觀設計任務書 由以下相

34、關部門向設計管理部門提供資料，設計管理部門負責景觀設計任務書（包括概念與方案設計、擴初設計和施工圖設計階段）的編制，內(nèi)容包括項目概況、設計依據(jù)及標準、技術經(jīng)濟指標及要求、設計原則、特別是從概念階段到施工圖階段的不同設計要求、景觀成本控制、設計成果及設計周期要求等。a) 設計管理部門至現(xiàn)場收集或由工程部提供項目景觀設計可利用的自然條件資料和景觀材料； b) 設計管理部收集公司營銷部在概念設計時對景觀設計方面的設計構(gòu)想和建議。 c) 成本管理部提供的景觀設計的成本建議設計管理部在編制完成施工圖設計任務書后，組織營銷部門、工程部土建、市政專業(yè)人員進行評審，評審程序和要求與方案任務書相同。6、室內(nèi)設計

35、任務書編制 輸入：產(chǎn)品定位、主體設計方案、初步設計方案，室內(nèi)設計成本控制要求 輸出：評審后確定的室內(nèi)設計任務書 設計管理部門根據(jù)產(chǎn)品定位、主體設計方案、初步設計方案編制室內(nèi)設計任務書（包括概念與方案設計、擴初設計和施工圖設計階段），內(nèi)容包括項目概況、設計依據(jù)及標準、技術經(jīng)濟指標及要求、設計原則、裝修成本控制要求（成本管理部提供，有些公司由營銷部門提供樣板房的成本控制要求）、設計成果及設計周期要求等。設計管理部在編制完成施工圖設計任務書后，組織營銷部門、工程部土建、市政專業(yè)人員進行評審，評審程序和要求與方案任務書相同。 （四）、設計評審 設計評審可以說是設計管理部門最關心也是最頭疼的的問題，應該

36、有哪些部門和領導參加評審，如何開評審會，決策的程序怎么樣，評審要解決的問題到什么程度，這些在不同的房地產(chǎn)公司做法都有較大的差別。有些公司因為進度緊張，評審會由領導和設計管理部門花半天時間討論只要總體要求差不多符合，就催著往下設計或交給工程部去施工，反正有問題可以做設計變更來解決。而有些公司則是反復的評審，總覺得不太滿意，評審后總覺得還有更好的想法，因此方案總是在反復修改，到施工圖階段發(fā)現(xiàn)進度太緊了草草審查后讓現(xiàn)場去施工，或者邊設計邊施工。有些公司雖然設計的評審做得比較規(guī)范，但各類設計的評審究竟要評審到什么程度，是不是要到認為十全十美了才進入下一環(huán)節(jié)的設計或施工，一直把握不好。 首先，我們應該從

37、房地產(chǎn)開發(fā)的行業(yè)特性來分析，房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集性和高風險行業(yè)，一個開發(fā)項目動即數(shù)億元的投入，一個項目從拿地交地價款開始到開盤銷售周期長達8個月以上，以前從協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式拿地的涉及拆遷問題則周期更是難以把握，而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金來源主要靠銀行融資，巨大的利息壓力，以及市場行情的瞬息萬變，宏觀調(diào)控的變幻無常，都讓房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)希望能牢牢的把握項目的進度，既希望加快設計進度，又怕產(chǎn)品設計做得不好導致市場滯銷造成巨大的現(xiàn)金流壓力，因此，設計的進度計劃制定是否符合項目特點，設計進度與成本、質(zhì)量的平衡顯得猶為重要，所以設計評審就是對設計進度、質(zhì)量和成本的平衡。 介紹設計評審的經(jīng)驗做法，從設計評審的組織機

38、構(gòu)和職責、評審程序和評審標準三方面進行講解：1、設計評審的組織機構(gòu)和相關職責 剛才我們說到，不同規(guī)劃，不同發(fā)展階段的企業(yè)對設計管理的管控方式是不一樣的，對設計的管控，最主要差別就是體現(xiàn)在設計評審的控制方式的區(qū)別，萬科、金地、中海對各區(qū)域中心、城市公司和項目公司設計的管控方式就有差別。萬科以前一直比較強調(diào)集權，總部設計管理部門有較強大的設計管理能力，區(qū)域公司的設計能力基本比較成熟所以設計方案只需在集團總部備案就可以，而城市公司的規(guī)劃和設計方案須通過集團總部的聽證會的評審，施工圖設計可以由城市公司負責評審決策。而金地開始也是采用這種管控方式后來發(fā)現(xiàn)跨區(qū)域跨部門溝通效率較低，就調(diào)整為集團總部負責規(guī)劃

39、方案評審，建筑方案后的設計評審由城市公司負責，但須按集團規(guī)定的評審程序和標準進行并在集團備案。而區(qū)域性房地產(chǎn)開發(fā)公司的評審組織機構(gòu)就相對要簡單得多。 評審的組織機構(gòu)成員除公司范圍內(nèi)的專家和相關領導外，在規(guī)劃方案和報建方案評審時盡量邀請國土規(guī)劃局的專家，當?shù)赜杏绊懥Φ膶＜壹凹案挥袆?chuàng)意的專家參加，有利于正確把握規(guī)劃設計與主管部門要求的關系,并能夠?qū)χ鞴懿块T產(chǎn)生一定的影響。下面是以某集團為例的設計評審組織結(jié)構(gòu)形式和評審職責對照。 項目公司城市公司集團設計評審委員會設計部工程部銷售部成本部設計部工程部銷售部成本部建筑概念方案招標方案總體規(guī)劃報建方案單體平面單體立面初步設計施工條件圖基礎施工圖施工圖材料

40、部品景觀方案實施方案施工圖材料部品裝飾方案施工圖材料部品注：表示初審表示復審表示終審表示備案2、評審程序 設計單位提交設計成果后由設計管理部門組織相關部門按以下程序進行評審:a) 成果檢驗，按照設計任務書要求檢查設計文件是否有遺漏；b) 指標復核，按照設計任務書規(guī)劃的指標要求是否滿足；c) 設計預審，按照設計任務書要求進行預審，提出修改或優(yōu)化意見，并填寫設計評審表，成本管理部進行成本估算、測算、概算或預算；d) 設計評審會，召開評審會，按照設計評審表和成本估算/測算/概算/預算，討論預審修改意見或優(yōu)化建議，按照相關評審標準進行評審，形成統(tǒng)一結(jié)論，并形成會議決議 具體各類設計的評審程序參見下表：

41、專業(yè)和設計階段程序和記錄設計評審程序結(jié)論記錄建筑概念方案成果檢驗指標復核設計預審設計評審會會議決議招標方案成果檢驗指標復核設計預審設計評審會會議決議總體規(guī)劃成果檢驗指標復核設計預審設計評審會會議決議報建方案成果檢驗指標復核設計評審會設計評審表單體平面成果檢驗指標復核設計預審設計評審會會議決議單體立面成果檢驗設計預審設計評審會會議決議初步設計成果檢驗指標復核設計預審設計評審會設計評審表施工條件圖成果檢驗指標復核設計評審會設計評審表基礎施工圖成果檢驗設計預審設計評審會設計評審表施工圖成果檢驗指標復核設計預審設計評審會設計評審表材料部品成果檢驗設計預審設計評審會設計評審表景觀方案成果檢驗指標復核設計

42、預審設計評審會會議決議實施方案成果檢驗指標復核設計預審設計評審會設計評審表施工圖成果檢驗設計預審設計評審會設計評審表材料部品成果檢驗設計預審設計評審會設計評審表裝飾方案成果檢驗設計評審會會議決議施工圖成果檢驗設計預審設計評審會設計評審表材料部品成果檢驗設計預審設計評審會設計評審表3、評審標準 評審標準按不同階段設定相應的評審標準： 1）方案評審 輸入：產(chǎn)品定位、概念草案、方案設計任務書 輸出：評審會決議 根據(jù)項目定位、概念草案和方案設計任務書的要求對規(guī)劃設計方案進行評審，規(guī)劃設計方案評審要點在于： a) 營銷評價；技術經(jīng)濟指標、規(guī)劃與營銷的關系、交通組織、分期開發(fā)合理性、戶型使用標準、樣板區(qū)效

43、果和合理性、立面風格等 b) 設計評價：規(guī)范性、規(guī)劃的合理性、管理模式的經(jīng)濟性和合理性、戶型設計的合理性及創(chuàng)新、新材料和工藝的應用 c) 成本評價：目標成本達成率、投資收益分析等 根據(jù)以上四方面評審要點進行細化，設置相應權重進行打分或按細化的評審要點評價后進行投票，確定一家方案或傾向性方案，規(guī)劃設計方案評審的結(jié)論通常有以下三種:a) 同意XX方案,建議增加XX內(nèi)容,在XX方面應予注意;b) 傾向通過XX方案,應在XX方面改進至XX程度,不需另行開會;c) 各方案均難滿足要求,須在XX方面仔細考慮,完成設計后申請重新召開評審會。 2)初步設計評審 輸入：規(guī)劃方案評審意見、建筑方案設計任務書 輸出

44、：初設評審表 設計管理部門組織相關營銷、成本、工程、客服等相關部門對初步設計方案進行評審，各部門評審的重點在以下幾方面： A. 工程管理部/項目部評審內(nèi)容 a) 從施工難易程度的角度進行評判并給出合理建議； b) 從國家工程建設施工驗收規(guī)范的角度進行評判并給出建議； c) 對工程圖紙從建筑、結(jié)構(gòu)、水暖、電等專業(yè)角度評判施工實施的可行性。 B. 成本管理部評審內(nèi)容 a) 審核方案，初步，設計是否滿足限額設計要求； b) 從成本管理的角度評審方案（初步）設計是否滿足成本控制要求。 c) 從成本管理的角度，如原材料的選擇、工程做法、交房標準等方面進行評判并給出合理建議。 C. 營銷部評審內(nèi)容 從銷售

45、的角度對戶型配置比例、景觀環(huán)境因素、銷售平面圖等進行評判并給出合理、建議；D. 物業(yè)公司 從物業(yè)管理的角度對物業(yè)中心的設置、停車位、垃圾站各種水暖電氣表的收費、計量等角度進行評判并給出合理建議。 E. 設計管理部對材料設備選型提出專業(yè)意見。 按上述評審程序完成評審后提交設計評審表并召開評審會，由設計管理部整理評審意見后發(fā)給設計單位修改和完善。 3）施工圖設計評審 輸入：初步設計評審意見、施工圖設計任務書 輸出：施工圖審查意見 設計管理部門組織相關營銷、工程、客服等相關部門對施工圖進行審查，審查的重點在以下幾方面： a) 符合性：設計說明是否符合國家規(guī)定的設計規(guī)范要求，及初步設計任務書的要求；

46、b) 合理性：除滿足規(guī)范要求外，各系統(tǒng)方案是否合理，在滿足規(guī)范情況下是否有更經(jīng)濟的配置方式，結(jié)構(gòu)專業(yè)應特別關注結(jié)構(gòu)配筋率等計算是否過于保守； c) 系統(tǒng)優(yōu)化：提出系統(tǒng)優(yōu)化建議 d) 成本評價：目標成本達成率、系統(tǒng)配置意見 按上述評審程序完成評審后提交設計評審表并召開評審會，由設計管理部整理評 審意見后發(fā)給設計單位修改和完善。 五、如何管理設計的變更 設計變更也算得上是設計管理部門最煩心的事了，經(jīng)常是到了施工階段變更單滿天飛，每天焦頭爛額的處理設計變更都來不及，變更還要層層審批，等審批下來時因現(xiàn)場等不及出變更圖紙，變更早就完成了，所以變更的控制常常是事后的控制，以補變更圖了事。而有的因進度太緊張

47、，工程部門直接找設計院要求出變更圖，變更完成后設計管理部門還不知道?；蛘咦兏鬀]有通知相關部門，等客戶入住時發(fā)現(xiàn)與當初承諾的不一樣導致頻繁的投訴。 那么，設計變更應該如何控制呢，控制的重點在哪些？我們從變更的分類、變更的授權、變更可行性論證、和變更統(tǒng)計分析幾方面來介紹。 1、變更分類 根據(jù)變更的來源和性質(zhì)通?？梢苑譃?a) 設計院：糾錯類、缺漏類 b) 甲方： 優(yōu)化類、營銷類、超投資類 c) 施工方：現(xiàn)場施工類 d) 外部： 投訴類、政策類 設立變更的統(tǒng)一受理部門，一般來說由負責施工圖設計的部門來負責設計變更的受理和管理。 2、變更授權 根據(jù)不同變更類別進行分別授權，如屬于設計院提出的變更對設

48、計管理的授權比較高，因為糾錯類和缺漏類的變更基本上都必須實施的，可行性論證的作用不大，以下是某公司對設計變更的權限表（部分）變更類別表更費用估算項目公司設計部城市公司設計部集團設計部糾錯類缺漏類10萬元以內(nèi)10萬-100萬元100萬以上優(yōu)化類2萬元以內(nèi)2萬-100萬元100萬以上銷售類超投資類現(xiàn)場施工類政策類投訴類注：表示初審表示復審表示終審表示備案3、變更論證 由設計管理部門組織變更涉及到的相關部門和成本管理部門共同進行論證，成本部對變更的工程洽商費用進行估算。如果變更影響到銷售承諾，還須將變更情況及時通知營銷部或招商部門，與客戶及時進行溝通和確認后，以免造成后期客戶投訴甚至訴訟。 但在項目

49、進度較緊張情況下，為確保進度不受變更的影響，有些公司在做變更論證后，并不做工程洽商費用估算，因為與施工單位工程洽商有分歧時會影響施工進度，待工程竣工結(jié)算時再與施工單位進行費用洽商。這種方式有利于進度控制，在結(jié)算時甲方處于主動，但不利于成本的及時統(tǒng)計和控制，往往要待竣工結(jié)算后才知道目標成本變動情況。這主看甲方在進度與成本控制方面的平衡和取舍。以下為變更的審批表：項目名稱設計單位修改原因提出方1.項目一部 2.設計公司 3.施工方具體原因1.設計類（A錯誤） 2.設計類（缺漏） 3.設計類（C超投資）4.設計類（D優(yōu)化） 5.現(xiàn)場施工類 6.銷售類7.投訴類 8外部環(huán)境類 變更部位現(xiàn)狀1.未施工 2