組織行為學11051

1、組織行為學一、為什么要學習“組織行為學”“我們能贏得競爭的唯一途徑就是人，這是任何公司都擁有的唯一資產。不同之處在于：公司的文化如何，你如何激勵你的員工，如何給他們授權和如何教育他們。” “我們的唯一的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢是我們的勞動力質量?！保ㄒ唬┕芾怼⒐芾碚?、組織1.管理：通過別人來完成工作2.組織：一種有意協調的社會單元，由兩個以上的人組成，在一個相對連續(xù)的基礎上運行，以達到共同的目標或一系列目標3.管理者：在組織中監(jiān)督別人的活動、作決策、分配資源、指導別人的行為并對達到目標負有責任的人。（在某些非贏利性組織中，被稱為官員）（二）管理的功能 法約爾：計劃、組織、指揮、協調、控制1.計劃：定義

2、組織目標；確定達到這些目標的總體戰(zhàn)略；使計劃具有全面的層次性以便整合和協調不同活動2.組織：確定有待完成的任務；誰來承擔這些任務；如何把任務歸類；誰向誰報告；在哪一級作決策3.領導：激勵下屬、指導別人活動、選擇最有效的溝通渠道，解決成員之間的沖突4.控制：把實際績效與目標進行比較，如果有重大偏離，使組織回到正確的軌道上來（三）管理者的角色（明茨伯格的研究）1.人際角色 頭面人物：組織的某種象征，履行法律性的和社交性的例行義務領導者：激勵和指導下屬聯絡者：與利益相關者保持接觸2.信息傳遞角色 監(jiān)控者：接受大量信息，作為組織內外信息的神經中樞傳播者：把信息傳給其他組織成員發(fā)言人：向外界發(fā)表信息3.

3、決策角色 創(chuàng)業(yè)者：從組織和環(huán)境中尋找機會發(fā)動能帶來變革的計劃混亂處理者：面臨重大、意外混亂時負責采取正確計劃資源分配者：做出或批準重大決策談判：在重要談判中代表組織（四）管理技能（卡茨的理論）技術技能：運用專門知識和技能 人際技能：與人共事、理解別人、激勵別人 概念技能：分析與診斷問題二、什么是組織行為學（一）定義：組織行為學是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，以便應用這些知識去改善組織的有效性一、個體行為的基礎（一）傳記特點1.年齡：日歷年齡、生理年齡、心理年齡、社會年齡與流動率負相關；與可以避免的缺勤率負相關，與不可以避免的缺勤率正相關；與工作績效不相關；對專業(yè)工

4、作者而言，與滿意度正相關，對非專業(yè)工作者而言，成U型相關。2.婚姻：與生產率不相關；與缺勤率和流動率負相關；與責任感正相關3.性別：女性比男性的缺勤率更高4.家庭：出生順序、同胞數目、異性同胞數目、完整性、結構（二）能力：反映個體在某一工作中完成各種任務的可能性1.種類：（1）體質能力：力量、靈活性、協調性、平衡性（2）心理能力：智商算術、語言理解與表達、推理、想象、記憶情商對生命的體驗方式；對欲望滿足的排序方式；對挫折的容忍閾；對他人的情緒和需要的敏感度2.能力與工作匹配1.決定因素：（1）遺傳：在幼兒中對人類行為和性情的遺傳基礎進行觀察；對剛 出生就分開的同卵雙胞胎進行研究；對不同情境和時

5、間中工作滿意度的穩(wěn)定性和一致性進行研究（2）環(huán)境：文化背景、早年生活條件、家庭、朋友和社會群體的規(guī)范及其他經歷（3）情境：不同情境要求一個人的人格表現不同側面2.人格特質：用以描述個體行為的持久、穩(wěn)定的特點（1）卡特爾16PF（2）MBTI：內向外向（E或I）、領悟的或直覺的（S或N）、思維的或情感的（T或F）、感知的或判斷的（P或J）（3）5維度模型（MBTI）：外傾性、隨和性、覺悟性、情緒穩(wěn)定性、經驗的開放性3.主要人格特質對組織行為的影響控制點；馬基雅維里主義；自尊；自我監(jiān)控；冒險性；A型人格與B型人格4.人格與工作匹配：霍蘭德的工作人格適應性理論二、學習 由于經驗而發(fā)生的相對持久的行為

6、改變（一）學習理論1.經典條件反射理論：無條件刺激物（反應）、條件刺激物（反應）2.操作條件反射理論：強化、正強化、負強化3.社會學習理論：觀察、模仿（二）塑造：一項管理工具三、知覺與個人決策 個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程（一）知覺對于組織行為研究的重要性：人們的行為是以他們對現實的知覺為基礎的，而不是以現實本身為基礎。這個世界是人們知覺到的世界，這對行為十分重要。（二）影響知覺的因素：1.知覺者：態(tài)度、動機、興趣、經驗、期望2.知覺對象：新奇運動、聲音、大小、背景、接近3.情景：時間、環(huán)境（三）人知覺1. 歸因理論：三度歸因理論：一致性、一貫性、區(qū)別性基本歸因錯誤：評

7、價他人行為時傾向于低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響責任歸因：內部的和外部的、穩(wěn)定的和不穩(wěn)定的2.人知覺的捷徑（1）選擇性知覺：任何人、物、事件的突出特點都會提高人們對其知覺的可能性（2）暈輪效應：以個體的某一特征，如智力、社會活動力或外貌為基礎而形成的一個總體印象（3）對比效應：對一個人的評價常常受到我們最近接觸的其他人的印象（4）投射：將自己的特點歸于其他人身上的傾向（5）刻板印象：根據某人所在的團體的知覺為基礎判斷某人（6）性別、年齡、種族、地域、職業(yè)（四）個體決策1.最優(yōu)化決策模型（1）步驟：弄清楚決策需要；確定決策標準；給標準分配權重；開發(fā)備選方案；評估備選方案；選擇最佳方

8、案假設：理性不存在目標沖突；所有選項已知；偏好明確；偏好穩(wěn)定；最終選擇效果最佳.2.滿意解決模型：有限理性、有限的標準，有限的備選方案，以熟悉而習慣的方式考察備選方案；滿足于第一個“足夠好”的解決辦法。3.隱含偏愛模型：非理性處理復雜且非常規(guī)決策的模型。即在決策過程的早期隱含選擇了一個偏愛方案，爾后的過程主要是決策證明練習，即通過爾后的過程是決策者確信他的隱含偏愛方案確實是恰當的選項4.直覺模型：感性超感覺？第六感？與生俱來的個性特質？（1）定義：從經驗中提取精華的無意識過程。并不一定脫離理性分析而獨自運作，事實上兩者相輔相成（2）何時可能使用直覺決策：不確定性水平很高；幾乎沒有先例；難以科學

9、地預測變量；事實有限；事實不足以明確指明前進道路；分析性資料用途不大；需要從幾個可行方案中選擇一個而每一個方案的評價都不錯；時間有限。四、價值和態(tài)度（一）價值 基本的信念 內容屬性：某種方式的行為或存在狀態(tài)的重要性強度屬性：重要程度1.價值系統：根據強度排列一個人各種價值2.價值的重要性：態(tài)度和動機的基礎，影響知覺的判斷3.價值系統的源泉：一部分是遺傳的，其他部分是受民族文化、父母行為、教師、朋友及類似的環(huán)境因素影響4.價值分類:奧爾波特：理論、經濟、審美、社會政治、宗教RVS：終極價值和工具價值（二）態(tài)度1.定義：關于客觀事物、人和事件的評價性陳述2.成分：認知、感情、行為3.來源：PTAM

10、4.重要性：影響（工作）行為5.類型：（1）工作涉入（job involvement）：一個人在心理上對其工作的認同程度（2）組織承諾：員工對于特定組織及其目標的認同，并且希望維持組織成員身份（3）工作滿意度：（4）決定因素：心理挑戰(zhàn)性的工作；公平的報酬；支持性的工作環(huán)境；融洽的同事關系；人格與工作的匹配（5）態(tài)度與一致性：人們總是尋求態(tài)度之間的一致性以及態(tài)度和行為之間的一致性（6）認知失調理論：個體可能感受到兩個或更多個態(tài)度之間或者他的行為與態(tài)度之間的不和諧。任何不和諧都令人不快。個體試圖去減少這種不和諧，尋找使不協調達到最少的穩(wěn)定狀態(tài)（7）AB關系的測試AB關系可能通過考慮中介的權變變量而

11、得到改進：具體態(tài)度和具體行為；社會對行為的限制；問題中所涉及的態(tài)度的體驗（8）自我知覺理論：考察行為是否影響態(tài)度結論: 態(tài)度是在事實發(fā)生之后，用來使已經發(fā)生的東西產生意義的工具，而不是在活動之前指導行動的工具。我們擅長于為我們的行為尋找理由，而不擅長于去做有理由應該做的事激勵的理論和實踐一、激勵的概念（一）激勵的定義：通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件（二）激勵的過程：未滿足的需要緊張動機目標行為目標需要滿足緊張解除（三）激勵與動機：激發(fā)動機；端正動機方向；強化動機；使動機持久。二、激勵的理論（一）X理論（實利人）1.天生討厭工作、盡可能避免2.必須對

12、其強制、控制、懲罰、須強迫其實現目標3.員工逃避責任，盡可能尋求正式指導4.無進取心，安全感第一（二）Y理論（社會人）1.工作可以像休息或游戲一樣自然2.如果員工對工作做承諾，能自我引導和自我控制3.能學會負責甚至尋求責任4.具有創(chuàng)造性決策能力（三）需要層次論一種需要基本滿足，下一需要成為主導需要；已獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用；如果你要激勵某人，知道他處于何種層次，然后去滿足它及以上層次需要；較低的從外部滿足，較高從內部滿足（五）雙因素理論（六）ERG理論1.種核心需要：生存（Existence）、相互關系（Relatedness）、成長（Growth）2.多種需要可同時并存3.可以

13、跳躍或倒退（七）三重需要理論1.三種重要需要：成就、權力、親和成就：追求卓越、實現目標、爭取成功。權力：影響和控制其他人的欲望、喜歡競爭、承擔責任、重視地位、威望。親和（affiliation）：被他人喜歡和接受、喜歡合作而非競爭的環(huán)境、渴望高度相互理解。2.高成就需要者所喜歡的工作能提供：個人責任；反饋；適度的冒險。3.高成就需要者不一定是優(yōu)秀管理者、最優(yōu)秀的管理者有高權力需要和低親和需要（九）目標設置理論1.Edwin Locke：指向一個目標的工作意向，目標告訴員工做什么以及需作多大努力。目標指引行為。2.目標必須具體3.目標越困難，績效水平越高4.獲得反饋，人們會做得更好，自我反饋比外

14、部反饋更有力5.自我效能感：一個人對他能勝任一項工作的信心（十）強化理論1.強化塑造行為，行為結果之后馬上跟隨一個反應（結果），則會提高行為被重復的可能性2.理論沒有考慮引發(fā)行為的因素，嚴格地說，它不是一種激勵理論（十一）公平理論1.相對剝奪與絕對剝奪絕對剝奪：甲 2000元1500元相對剝奪：甲 2000元2200元乙 1500元2000元2.O 產出：工資、職位、榮譽 Oa/Ia = Ob/Ib公平I 投入：時間、精力、教育程度 Oa/Ia Ob/Ib不公平（報酬高）b 被參照者（性別、任職期、地位、受教育程度）3.參照者：4.感覺不公平后，有何選擇增加Oa；減少Ia；改變對Oa和Ia的看

15、法；改變對Ob和Ib的看法；不選擇b而選擇c作參照者；離開目前組織；使Ob減少；使Ib加大。5.分配公平：滿意度程序公平：組織承諾、信任上司、流動（十二）期望理論1.個人努力（a）個人績效(b)組織獎勵(c)個人目標a：否？技術水平、非績效因素、上司不喜歡b：否？不獎勵績效（資歷、行為、動機、尊重上司）c：否？得非所欲2.M=V M：激勵力量、努力意愿；E：努力后獲得結果的期望、概率估計；V：努力后所獲得結果的價值（十三）能力和機會：績效= f（能力x激勵x機會）（十四）當代激勵理論的整合三、激勵理論應用（公司）目標管理；行為矯正；員工參與；浮動工資；技能工資；靈活福利。四、激勵理論的應用（管

16、理者）：松下經驗（一）讓每個人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式達到目標；自己工作與企業(yè)的生存和成功；自己在企業(yè)中的地位；自己的未來（二）定期討論工作表現，給予相應獎懲（三）如有改變，事先通知員工，讓他們參與其切身利益有關的決策和計劃（四）盡快處理員工的不滿，避免所有人波及（五）信賴員工，贏得其忠誠（六）了解員工的興趣、習慣和敏感事物，對每個人充滿興趣（七）聆聽下級的建議（八）管理者犯了錯誤，立刻承認，表示歉意（九）利用每個機會表明以員工為驕傲（十）批評前先表揚，以此表明你想幫他（十一）批評要重事實，并提出改進方法群體行為一、群體的定義與分類（一）定義：為了實現某個特定的目標，兩個或兩個

17、以上相互作用、相互依賴的個體的組合（二）分類：正式和非正式、命令型、任務型、利益型、友誼型。群體行為的解釋（一）群體的外部環(huán)境條件：組織戰(zhàn)略；權力結構；正式規(guī)范；組織資源；人員挑選過程；績效評估和獎酬體系；組織文化；物理工作環(huán)境。（三）群體結構1.正式領導2.角色：行為期望3.規(guī)范：群體績效、成員形象、非正式的社交約定4.地位：對群體或群體成員的位置或層次的一種社會性的界定5.群體規(guī)模6.群體構成：異質和同質；群體人口統計學；同類者（cohort）（四）群體互動過程1.社會（群體）壓力：群體能給予其成員巨大壓力，使他們改變自己的態(tài)度和行為，與群體標準保持一致2.參照群體：個體了解群體中的其他人

18、；個體認為自己是這個群體的一員或者渴望成為一員；個體感到群體中的成員對自己很重要3.從眾：與其他人保持一致4.社會惰化：一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向5.社會促進：在別人面前績效水平提高或降低的傾向6.協同效應：生物學術語，兩種以上的物質相互作用所產生的效果不同于單一物質作用的總和（五）群體任務：簡單和復雜五、群體決策（一）群體決策的優(yōu)、缺點1.優(yōu)點：信息來源廣；信息具有多樣性；決策結果易被接受；決策過程更為合法2.缺點：浪費時間；群體從眾壓力大；少數人控制局面；責任不清（二）群體思維和群體轉移1.群體思維：從眾的壓力使群體對不尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評

19、價。它會嚴重損害群體績效2.群體轉移：在討論可選擇的方案進行決策的過程中，群體成員傾向于夸大自己的最初立場或觀點，有時是保守轉移，大多數情況下是冒險轉移（三）群體決策技術1.大腦激蕩法：利用產生觀念的過程，創(chuàng)造一種進行決策的程序，在這個程序中，群體成員只管暢所欲言，不許別人對這些觀念加以評論2.名義群體法：（1）討論前，成員們寫下自己的觀點（2）依次說明自己觀點，每個人每次只說一個觀點（3）用記錄紙或記錄板記錄每個人的每個觀點（4）群體討論每個觀點，澄清與評價（5）各成員獨自對這些觀點排序（6）最終決策是排序最靠前的，選擇最集中的那個觀點3.德爾斐法：與名義群體法一樣，但不讓成員們見面4.電子

20、會議法：匿名、可靠、迅速七、溝通 意義的傳遞與理解（一）重要性：阻礙群體工作績效的最大障礙在于缺乏有效溝通（二）功能：控制、激勵、情緒表達和信息1.方向：水平溝通、垂直溝通2.正式與非正式的溝通網絡正式的小群體網絡：鏈式、輪式、全通道式非正式網絡：小道消息3.非語言溝通：身體動作、語調、重音、表情、身體距離4.有效溝通的障礙：過濾、選擇性知覺、情緒、語言八、領導 有多少管理學家為領導下定義，就有多少個領導的定義）影響一個群體實現目標的能力（一）領導理論的變遷1.特質理論：具備某些特質（進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、智慧、與工作相關的知識、高自我監(jiān)控）能提高領導者成功的可能性，但沒有一種特

21、質是成功的保證。2.行為理論：如果特質論有效，則提供了一個為組織中的正式領導崗位拔“正確”人員的基礎；相反，如果領導者具備一些具體的行為，則我們可以培養(yǎng)領導，即通過設計一些培訓項目把有效的領導者所具備的行為模式植入個體身上。（1）俄亥俄州立大學的研究結構維度：領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織目標關懷維度：領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系（2）密西根大學的研究員工導向：重視人際關系，考慮下屬的需要、承認人與人不同生產導向：強調工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段（3）管理方格圖：（布萊克和莫頓） 在“

22、關心人”和“關心生產”的基礎上提出了“管理方格論”3.權變理論（1）領導的有效性依賴于環(huán)境因素，這些情境條件可以被分離出來。人們常用的中間變量有：工作的結構化程度；領導者成員關系；職位權力；下屬成熟度；群體規(guī)范；信息的可得性；下屬對領導決策的認可度；下屬的工作士氣（2）費得勒模型有效的群體績效取決于兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格；情境對領導者的控制和影響程度LPC（最難共事者問卷）：測量個體是任務取向型還是關系取向型（16%處于中間水平），固定不變情境維度：領導者成員關系；任務結構，職位權力2. 領導理論的變遷（1）領導者與情境匹配（2）提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：

23、第一，可以替換領導者以適應情境；第二，可以改變情境（重新建構任務或提高或降低領導者可控制的權力因素）以適應領導者（3）赫塞和布蘭查德的情境理論：廣泛的接受性和很強的直觀感召力；選擇正確的領導風格可以獲得領導的成功，下屬的成熟度水平是一權變變量；成熟度：個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度領導風格。指示（高任務低關系）：領導者定義角色，告訴下屬干什么怎么干以及何時何地去干，其強調指導性行為推銷（高任務高關系）：同時提供指導性行為與支持性行為參與（低關系高關系）：與下屬共同決策，提供便利條件與溝通授權（低任務低關系）：提供極少的指導或支持（4）領導者成員理論由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人

24、建立了特殊關系，這些個體成為圈內人，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權。當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者就暗自將其劃為圈內或圈外，并且這種關系是相對穩(wěn)固不變的。領導者傾向于將具有下面這些特點的人員選入圈內：個人特點（如年齡、性別、態(tài)度）與領導者相似，有能力，具有外向的人格特點4.關于領導的最新觀點（1）領導的歸因理論人們傾向于把領導者描述為具有某些特質（智慧、隨和的個性、很強的言語表達能力、進取心、理解力和勤奮）的人，在某些條件下用領導來解釋組織結果；常常認為有效的領導者所作的決策前后連貫或堅定不動搖；人們認為“偉大的”領導者是從困難或不尋常入手，通過決心和毅力，最

25、終徹底獲得成功的人（2）領袖魅力的領導理論（歸因理論的擴展）羅伯特豪斯：極高的自信、支配力以及對自己信仰的堅定信念瓦倫本尼斯：有令人折服的遠見和目標意識；能清晰地表述這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本魅力型領袖的關鍵特點：自信、遠見、清楚表述目標的能力；對目標的堅定信念；不循規(guī)蹈矩；作為變革代言人出現；環(huán)境敏感性（3）變革型領導與交易型領導交易型領導：權變獎勵；通過例外管理（主動）監(jiān)督，發(fā)現不符合規(guī)范與標準的行為，把它們改正為正確行為；通過例外管理（被動）只在沒達到標準時才進行干預；自由放任，放棄責任，回避決策變革型領導：領袖魅力

26、，提供愿景和使命，榮譽感、尊重和信任；感召力：傳達高期望，使用各種方式強調努力，以簡單明了的方式表達重要意圖；智力刺激：鼓勵智力、理性活動和周到細致的問題解決活動；個人化關懷：關注每一個人，針對每個人的不同情況給予培訓、指導和建議組織系統一、組織結構的基礎（一）什么是組織結構？對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作（二）進行組織結構設計時必須考慮的關鍵因素：工作專門化；部門化；命令鏈；控制跨度；集權與分權；正規(guī)化。六、工作設計與再設計將各項任務聯合起來以創(chuàng)造個體工作的方式，員工在工作時的靈活程度，組織支持系統（如日托和家庭成員假日）的有無，都對員工績效和工作滿意度產生直接影（三）工作特性模型（JCM）1.以前述理論為基礎，Hackman與Oldman提出了用以確定任務特性、理解這些特性與員工激勵、員工績效、員工滿意度之間關系的最重要理論2.描述任何工作的五個核心任務維度技能多樣性；任務同一性；任務重要性；工作自主性；工作反饋。3.技能多樣性、任務同一性和任務重要性影響員工對工作意義的感受；工作自主性使職工對工作結果產生一種個人責任感，工作反饋是職工了解工作結果，反饋好便產生內滋獎勵4.激勵潛能分數（MPS）（四）社會信息加工模型（S