電大現(xiàn)代管理原理開(kāi) 卷 考 試 輔 導(dǎo)

1、現(xiàn)代管理原理開(kāi) 卷 考 試 輔 導(dǎo)重點(diǎn)在導(dǎo)學(xué)，當(dāng)然開(kāi)卷考試帶好書(shū)注意作業(yè)：試卷適當(dāng)安排客觀題與主觀題的比重，試題類(lèi)型多樣化。題型包括：?jiǎn)雾?xiàng)選擇、多項(xiàng)選擇、判斷正誤、案例分析。案例分析指南1、 先看所給問(wèn)題是什么，帶著問(wèn)題去看材料，至少兩遍。2、 組織回答的時(shí)候先找到書(shū)上相關(guān)章節(jié)的理論再把原理寫(xiě)下來(lái)，3、 再結(jié)合材料來(lái)闡述。例如：三、王總的目標(biāo)管理做法北方公司王總經(jīng)理在一次管理技能培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到一些目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門(mén)制定工作目標(biāo)。王總認(rèn)為：由于各部門(mén)的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因

2、此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿桑⒖陬^通知的形式說(shuō)明在計(jì)劃完成后他要組織人員親自對(duì)落實(shí)情況，按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書(shū)的第二天，就集體上書(shū)表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。王總感到很困惑。 問(wèn)題： 1、根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程，分析王總的做法存在哪些問(wèn)題？2、一般來(lái)說(shuō)目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程包含那些基本步驟？四、我們?cè)敢饧影啾R小姐在荷蘭銀行單證部工作，這是銀行最繁忙的一個(gè)部門(mén)，主要從事信用證通知、議付、審單、結(jié)匯、開(kāi)證等煩瑣而又單一的工作。雖然

3、分工很細(xì)，但業(yè)務(wù)量很大，每月1500萬(wàn)美圓的交易額卻只有7個(gè)人（包括盧小姐）在做，每天案頭總是堆滿(mǎn)了文件，而做不完的往往得加班1-2小時(shí)，因此到了星期五，沒(méi)有人再愿意加班，而是想盡早回家過(guò)周末，雖然加班費(fèi)是平時(shí)的兩倍。但星期五恰是銀行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必須過(guò)兩個(gè)休息日，這樣在時(shí)間上就耽誤了，也影響了銀行的聲譽(yù)。因此，副行長(zhǎng)鄧先生自然希望員工能自愿留下來(lái)加班，把事情做完。有一次周五，需要結(jié)匯的單子并不多，所以員工們想下班后留下來(lái)干完，免得星期一案頭又堆起一坐小山，鄧先生看見(jiàn)了，馬上盛情邀請(qǐng)加班的員工在附近一家飯店共進(jìn)晚餐。在席上，他先是對(duì)員工的加班行為進(jìn)行表?yè)P(yáng)，同時(shí)希望員工

4、們能繼續(xù)下去，當(dāng)然員工們都欣然同意。在以后的幾個(gè)星期內(nèi)，員工們?cè)谛瞧谖宥甲栽噶粝聛?lái)加班，而鄧先生也每?jī)尚瞧谡?qǐng)員工們吃飯，這樣過(guò)了一個(gè)月，員工們對(duì)此開(kāi)始厭倦，并戲稱(chēng)鄧先生的請(qǐng)客吃飯是“鴻門(mén)宴”。鄧及時(shí)得到了這一反饋，并簽發(fā)了一項(xiàng)新規(guī)定，凡星期五加班的，加班費(fèi)按正常時(shí)間的四倍計(jì)，累計(jì)加班時(shí)間滿(mǎn)20小時(shí)的可休假一天，事實(shí)證明該規(guī)定非常有效?，F(xiàn)在，員工們都愿意在星期五加班了。問(wèn) 題1試用你學(xué)過(guò)的激勵(lì)理論分析，員工為什么對(duì)周五加班從愿意到厭倦、又到愿意？2如果采用懲罰策略，是否也能起作用？為什么？要點(diǎn)分析：1.答：進(jìn)一步了解員工的主導(dǎo)需求；精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合；已經(jīng)滿(mǎn)足的需求不再激勵(lì)作用。2.答：由

5、于員工所做的加班工作是額外的工作，應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)而不是懲罰。五、挽救鋼鐵聯(lián)合公司某國(guó)的鋼鐵聯(lián)合公司是由14家鋼鐵公司聯(lián)合而成的。年鋼產(chǎn)量曾達(dá)到475萬(wàn)噸。但不幸的是，近10年來(lái)，公司管理效率差，贏利小，生產(chǎn)日益下降。1990年，該公司的虧損達(dá)400萬(wàn)美元，成為世界上第二個(gè)虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。當(dāng)時(shí)公司面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻：職工隊(duì)伍龐大，情緒低到極點(diǎn)，生產(chǎn)力日益下降，1989年，公司職工又舉行大罷工，使公司遭受?chē)?yán)重?fù)p失。在這種情況下，麥克出任了該公司的董事長(zhǎng)。他曾在一個(gè)大煤礦仟董事長(zhǎng)10年，成功地使該煤礦獲得了迅速發(fā)展，后又提任一家投資公司的領(lǐng)導(dǎo)，又成功地通過(guò)投資挽救了一家瀕于崩潰的大鋼鐵公司。麥克是

6、一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)管理家。麥克到該鋼鐵聯(lián)合公司上任后不久即連續(xù)采取了一系列措施：（1）提高中層管理者的道德觀念，給他們更大的權(quán)力和獨(dú)立性，如有權(quán)自行決定選購(gòu)原材料和雇傭職工。提高中層管理人員的權(quán)力和責(zé)任心。（2）他采用分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體系，他把對(duì)職工的工作分配，對(duì)職工的招聘或解雇權(quán)都授權(quán)下屬各分公司掌握決定。但作為高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)有些問(wèn)題也要親自決定。如親自決定調(diào)整7000名職工的超額花費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。（3）他設(shè)法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。說(shuō)服各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一定要消滅怠工現(xiàn)象。不但要求下屬認(rèn)真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的計(jì)劃，自己也帶頭執(zhí)行這些計(jì)劃。同時(shí)，他還經(jīng)常召集工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人一起商量工作，使職工了解，若公司失

7、敗，對(duì)職工沒(méi)任何好處。（4）向全公司職工征集治廠建議。為擴(kuò)大公司產(chǎn)品的銷(xiāo)量，麥克自己日以繼夜地工作。他成功地談成了生產(chǎn)創(chuàng)造杜海石油管道的業(yè)務(wù)，還成功地從日本人手中爭(zhēng)取到了許多新客戶(hù)。在他的努力下，還成功他說(shuō)服了政府建造兩個(gè)大城市之間的準(zhǔn)高速鐵路，而且使該公司成為鋼鐵的主要供應(yīng)者。這些努力成功地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開(kāi)辟了廣闊的市場(chǎng)。當(dāng)然，麥克還面臨著其他方面的挑戰(zhàn)。路還得走下去。問(wèn) 題1請(qǐng)對(duì)麥克的領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵(lì)方式進(jìn)行具體分析。2你認(rèn)為麥克所采用的措施能挽救該公司嗎？假若你面臨同樣情況，你會(huì)采取何種措施？3麥克采取上述措施的權(quán)力基礎(chǔ)是什么？他采用什么方式來(lái)影響分析要點(diǎn)：1.答：典型的民主領(lǐng)導(dǎo)，也可以

8、從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威理論、目標(biāo)激勵(lì)理論展開(kāi)論述。2.答：能；加強(qiáng)對(duì)下屬的培養(yǎng)，進(jìn)一步分權(quán)。3.答：個(gè)人威信；內(nèi)在影響。八、緊縮機(jī)構(gòu)的木材公司近幾年來(lái)，匹克托普木材公司大幅度地?cái)U(kuò)展。在20世紀(jì)初，它創(chuàng)業(yè)時(shí)只是美國(guó)西北部的一個(gè)小型鋸木廠（作坊），后來(lái)它得到了森林地，開(kāi)始建造越來(lái)越大的廠房，到了70年代和80年代初，由于住房和商業(yè)建筑大幅度下降，公司又不得不勒緊它的褲帶。這意味著公司總部，還有它的銷(xiāo)售部門(mén)、膠合板廠、裝配件廠都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。公司在威斯康星州的膠合板廠生產(chǎn)過(guò)程已經(jīng)大大自動(dòng)化了，但是廠里職工的工作崗位卻基本上還是50年代那個(gè)樣子。人事部經(jīng)理對(duì)剝皮車(chē)間的工作崗位設(shè)置有個(gè)新的打算。在過(guò)

9、去那里有不少非常專(zhuān)業(yè)化的手工活：一個(gè)工人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，然后是三個(gè)工人剝離樹(shù)皮，再由一個(gè)工人把原木轉(zhuǎn)移到位等等。而現(xiàn)在全部過(guò)程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，由一個(gè)操作工在控制塔里操縱，運(yùn)來(lái)的原木會(huì)沿著輸送鏈逐一完成各道工序。只要給那個(gè)操作工配備兩個(gè)非技術(shù)工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木撥正或松開(kāi)就成。對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，比以前需要更多的知識(shí)、技巧，也負(fù)有更大的責(zé)任。不過(guò)，對(duì)另外兩個(gè)工人來(lái)說(shuō)，除了象以前那樣又臟又要擔(dān)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，卻只要保留最起碼的一點(diǎn)技術(shù)了。匹克托普公司在它的頂峰時(shí)，頗為自己公司總部的工作效率自豪。如山成堆的文件里記載著成千上萬(wàn)個(gè)客戶(hù)與產(chǎn)品之間

10、關(guān)系的明細(xì)帳。可現(xiàn)在，工廠生產(chǎn)好了便運(yùn)往各地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，他們?cè)谥付ǖ膮^(qū)域內(nèi)向各自的客戶(hù)提供服務(wù)。再說(shuō)，公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，可以隨時(shí)掉取。在匹克托普公司的重組計(jì)劃中，針對(duì)全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處（營(yíng)業(yè)所），每個(gè)辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)連網(wǎng)。羅恩·班克斯是皮克托普公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)在行動(dòng)上的連續(xù)性，他堅(jiān)持他的指示要逐級(jí)下達(dá)，使每一個(gè)管理層都清楚明了新的政策與工作步驟?？偨?jīng)理確實(shí)把產(chǎn)品銷(xiāo)售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處。不過(guò)，由于銷(xiāo)售收入對(duì)財(cái)務(wù)資金如此至關(guān)重要，總經(jīng)理指示地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處的經(jīng)理們把每天的銷(xiāo)售情況直接向公司總會(huì)計(jì)師匯報(bào)。那位負(fù)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚時(shí)下班視察，而總會(huì)計(jì)師喬依絲認(rèn)為不必如此，因此她不得不關(guān)照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們把精力放在明天打算干什么。有時(shí)候，她的指示與那位副總經(jīng)理的吩咐相左。皮克托普公司在重組結(jié)構(gòu)上貨真價(jià)實(shí)的效益是減少了管理層次，許多中間管理層次再也不見(jiàn)了，留下的經(jīng)理們精神抖擻，結(jié)果呢，每個(gè)人比以前照看更多的業(yè)務(wù)。問(wèn) 題：1 是什么因素促使皮克托普公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的？還有哪些因素會(huì)影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？2 膠合板廠前后采用了哪兩種崗位設(shè)計(jì)方法？是什么提高了工人們的工作質(zhì)量？該公司還存在哪些管理方面的問(wèn)題