績(jī)效管理考試大綱

1、2011-2012學(xué)年第一學(xué)期<績(jī)效管理>考試大綱(教師:張延平)題型：1.選擇題（10題）2.名詞解釋?zhuān)?題）3.簡(jiǎn)單（4題）4.論述（2題）5.案例分析（1）復(fù)習(xí)提示：目標(biāo)管理（MBO）、標(biāo)桿超越、KPI、平衡記分卡（BSC）、PDCA 的概念、主導(dǎo)思想、步驟 公司員工中分為哪幾類(lèi)員工（核心、一般、輔助）如何考核(一) 目標(biāo)管理MBO1. 概念目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和考核每個(gè)部門(mén)和個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。2. 主導(dǎo)思想1) 目標(biāo)（SMA

2、RT）五要素：明確的(specific)、可衡量的(measurable)、可實(shí)施的(action-oriented)、實(shí)際的(realistic)、有時(shí)間性的(time-related2) 強(qiáng)調(diào)全民參與式管理，共同進(jìn)行目標(biāo)的制定、認(rèn)同和協(xié)議式的過(guò)程管理3) 基本精神:以自我管理為中心 4) 以Y理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，重視人的因素，建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系，重視結(jié)果。A. 重視人的因素。 目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)

3、之后是自覺(jué)、自主和自治的。 B. 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。 目標(biāo)管理通過(guò)專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 C. 重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。

4、所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。5) 目標(biāo)管理主要特點(diǎn)是它十分注意從目標(biāo)出發(fā)，從期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)去采取能保證管理目的和成果實(shí)現(xiàn)的措施，以調(diào)動(dòng)各方面的積極性，使每個(gè)人都為達(dá)到自己的目標(biāo)而主動(dòng)采取各種可能奏效的方式方法，成為管理的主動(dòng)者，這個(gè)特點(diǎn)貫穿于整個(gè)目標(biāo)管理過(guò)程中。3. 目標(biāo)管理考核法的推行步驟(一) 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定1) 明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級(jí)分解組織目標(biāo)2) 上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)3) 上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)(二) 確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架1) 確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度2) 確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的重要程度3) 上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間

5、進(jìn)行溝通并確認(rèn)(三) 實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較1) 發(fā)現(xiàn)異常的績(jī)效水平并分析產(chǎn)生原因2) 上下級(jí)就績(jī)效改進(jìn)達(dá)成共識(shí)3) 制定解決辦法和矯正方案4) 為目標(biāo)修正提供反饋信息(四) 設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)1) 根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績(jī)效目標(biāo)2) 為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)3) 上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)4. 存在的問(wèn)題1）目標(biāo)管理的弱點(diǎn)A. 解決不了業(yè)務(wù)流程問(wèn)題B. 目標(biāo)具體量化的難度導(dǎo)向：工作導(dǎo)向；目標(biāo)導(dǎo)向；使命導(dǎo)向C. 目標(biāo)管理的監(jiān)督問(wèn)題:自我+權(quán)重（象限法）D. 目標(biāo)管理的長(zhǎng)期性2）目標(biāo)管理法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的比較目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)：層層分解支持+時(shí)間的框架 KPI強(qiáng)調(diào)

6、：層層+CSF+BSC+監(jiān)控 因而： KPI可以認(rèn)為是目標(biāo)管理；KPI更是目標(biāo)管理的超越（二）標(biāo)桿超越1. 概念 標(biāo)桿管理就是一個(gè)確立具體先進(jìn)榜樣，解剖其各個(gè)指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問(wèn)題，最終趕上和超過(guò)它的一個(gè)持續(xù)、漸進(jìn)的學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過(guò)程。（書(shū)）標(biāo)桿管理是一項(xiàng)通過(guò)衡量比較來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的過(guò)程，它強(qiáng)調(diào)的就是以卓越的公司作為學(xué)習(xí)的對(duì)象，通過(guò)持續(xù)改善來(lái)強(qiáng)化本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2. 標(biāo)桿管理的基本程序（五大階段）1） 現(xiàn)狀分析 2）選定標(biāo)桿 3）對(duì)標(biāo)比較 4）最佳實(shí)踐 5）持續(xù)改進(jìn)3. 以標(biāo)桿超越為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系(一) 發(fā)現(xiàn)瓶頸1. 全面了解企業(yè)現(xiàn)狀2. 審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略

7、3. 繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程4. 找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域（各類(lèi)績(jī)效指標(biāo)）(二) 選擇標(biāo)桿根據(jù)企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿超越的具體目標(biāo)：選擇內(nèi)部標(biāo)桿、選擇競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿、選擇行業(yè)標(biāo)桿、選擇最優(yōu)標(biāo)桿(三) 數(shù)據(jù)收集1.收集標(biāo)桿數(shù)據(jù) 2.收集實(shí)施標(biāo)桿超越的部門(mén)或企業(yè)的各類(lèi)數(shù)據(jù) 3.通過(guò)多種途徑進(jìn)行各類(lèi)數(shù)據(jù)的收集(四) 比較與分析確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)1.找出績(jī)效水平的差距所在 2.分析差距產(chǎn)生原因 3.設(shè)計(jì)標(biāo)桿超越的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)(五) 內(nèi)部溝通與交流1.確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度 2.討論并適時(shí)調(diào)整績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 3.確認(rèn)各層級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)(六) 采取行動(dòng)并及時(shí)反饋信息1.制定具體實(shí)施的推進(jìn)方案 2.優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 3.調(diào)整

8、實(shí)施方案 4.提供反饋信息4. 標(biāo)桿管理的推進(jìn)步驟1)內(nèi)部研究與初步競(jìng)爭(zhēng)性分析 2)組成標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì) 3)選定標(biāo)桿管理伙伴 4)搜集及分析咨5)采取改革行動(dòng)筆記:1)現(xiàn)狀分析 2)選定標(biāo)桿 3)對(duì)標(biāo)比較 4)最佳實(shí)踐 5)持續(xù)改進(jìn)5. 標(biāo)桿管理實(shí)例P251(一) 規(guī)劃階段1）確定標(biāo)桿管理內(nèi)容 2）明確標(biāo)桿管理對(duì)象 3）收集標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)(二) 分析階段1）確定目前的績(jī)效差距 2）明確將來(lái)的績(jī)效水平(三) 綜合階段1）交流標(biāo)桿管理比較結(jié)果 2）確定將來(lái)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)(四) 行動(dòng)階段1）制訂行動(dòng)計(jì)劃 2）實(shí)施和監(jiān)控具體行動(dòng)計(jì)劃 3）重新標(biāo)桿管理(五) 見(jiàn)效階段1）講標(biāo)桿管理融入企業(yè)管理 2）取得領(lǐng)先地

9、位6. 實(shí)施標(biāo)桿管理的核心：如何設(shè)計(jì)合理的標(biāo)桿1）與戰(zhàn)略的關(guān)系 2）以流程的思路選擇標(biāo)桿 3）時(shí)空因素 4）前瞻性 5）采用多指標(biāo)體系6）重視環(huán)境因素 7）合理的標(biāo)桿對(duì)象 8）動(dòng)態(tài)的標(biāo)桿目標(biāo)7. 設(shè)計(jì)一份企業(yè)員工績(jī)效管理制度文件名；目的；適用范圍；績(jī)效管理機(jī)構(gòu)；績(jī)效管理環(huán)節(jié)（注意：封閉環(huán)；具體闡述）；相關(guān)問(wèn)題規(guī)定（申訴、績(jī)效記錄）；干部績(jī)效管理職責(zé)； 生效日期；解釋權(quán)限8. 如何對(duì)不同員工進(jìn)行考核1) 考核指標(biāo)的選?。ǘㄐ?定量；三個(gè)層次）；2) 考核方法（非系統(tǒng)+系統(tǒng)性）；3) 考核者的選?。ㄔ斠?jiàn)第二章） 結(jié)論：考核對(duì)象不同，考核內(nèi)容和重點(diǎn)就不同績(jī)效含義 適應(yīng)的對(duì)象 1、結(jié)果或產(chǎn)出*高層管理

10、者*銷(xiāo)售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員*事務(wù)性或例行性工作的人員 2、行為基層員工3、結(jié)果+過(guò)程普遍適用各類(lèi)人員4、做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）*知識(shí)工作者，如研發(fā)人員9. 如何對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行考核步驟一：制定定性指標(biāo)的考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各維度所占的權(quán)重。 1) 考察角度：時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量、成本和風(fēng)險(xiǎn)2) 需要強(qiáng)調(diào)的是：考核維度應(yīng)當(dāng)是反映定性指標(biāo)完成情況的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或重要方面3) 各維度設(shè)立權(quán)重。 步驟二：針對(duì)各考核維度，設(shè)定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。 方法：等級(jí)描述法、預(yù)期描述法、關(guān)鍵事件法（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI1. 概念 KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)訉臃纸饬炕年P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)，能夠

11、幫助把握工作方向，準(zhǔn)確衡量工作成果，是一種先進(jìn)的績(jī)效管理方法。（書(shū)）KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。2. 理論基礎(chǔ) 二八原則，則一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主題。3. 確定KPI的四大原則1）目標(biāo)導(dǎo)向原則 2）SMART原則：少而精，可控、可測(cè)、具體明確 3）執(zhí)行原則 4）客戶導(dǎo)向原則4. 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系的意義1）戰(zhàn)略傳導(dǎo)

12、牽引作用 2）實(shí)施戰(zhàn)略的工具 3）由控制轉(zhuǎn)為激勵(lì)5. KPI指標(biāo)的具體提煉1）確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo) 2）進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)的決策分析 3）各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析6. 構(gòu)建KPI體系的程序(一) 確定工作產(chǎn)出1) 明確組織目標(biāo),自上至下逐級(jí)確認(rèn)增值產(chǎn)出2) 繪制客戶關(guān)系圖3) 為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重(二) 建立考核指標(biāo)1) 針對(duì)不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類(lèi)型2) 利用SMART原則設(shè)計(jì)考核指標(biāo)3) 為各項(xiàng)考核指標(biāo)劃分權(quán)重(三) 設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)1) 設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)2) 確定由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行考核3) 明確如何對(duì)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核(四) 審核KPI指標(biāo)1) 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性2) 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性

13、3) 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性4) 提供反饋及修正信息7. 與一般考核指標(biāo)區(qū)別（四）平衡計(jì)分卡BSC1. 概念 平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系，從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標(biāo)管理體系。2. 特點(diǎn)1）戰(zhàn)略系統(tǒng)性 2）平衡性 3）因果性3. 評(píng)價(jià)系統(tǒng)1）財(cái)務(wù)指標(biāo)滯后指標(biāo) e.g.市場(chǎng)份額、客戶保 留率、客戶滿意度、贏利率2）前置指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，可預(yù)測(cè)未來(lái)績(jī)效 e.g.與客戶滿意度有關(guān)的質(zhì)量、價(jià)格、可選性、公司形象（用來(lái)衡量未來(lái)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素）4. BSC的四個(gè)維度(一) 財(cái)務(wù)（怎樣滿足股東?）出發(fā)點(diǎn)、歸宿 常見(jiàn)指標(biāo)：利

14、潤(rùn)、主業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金流、回款率、資產(chǎn)回報(bào)率(二) 顧客(顧客如何看待我們)平衡點(diǎn) 常見(jiàn)指標(biāo)：按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占百分比、大客戶的購(gòu)買(mǎi)份額、客戶滿意度和忠誠(chéng)度、新客戶增加比例、重要客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度等(三) 內(nèi)部流程（必須擅長(zhǎng)什么）改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn) 常見(jiàn)指標(biāo)：產(chǎn)品出廠合格率、現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試一次性合格率、技術(shù)服務(wù)一次性交付合格率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)按進(jìn)度和質(zhì)量完成率、合同評(píng)審率和有效率等(四) 學(xué)習(xí)與發(fā)展（是否能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值）BSC的基點(diǎn) 常見(jiàn)指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)滿意度、關(guān)鍵員工流失率階段創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)成熟衰退面臨危機(jī)生存危機(jī)管理危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)喪失活力危機(jī)BSC價(jià)值重點(diǎn)1）明確企業(yè)戰(zhàn)略2）行動(dòng)方

15、案制訂1）監(jiān)視管理不足2）推動(dòng)持續(xù)發(fā)展1）加強(qiáng)戰(zhàn)略管理2）促進(jìn)戰(zhàn)略溝通1）推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新2）強(qiáng)化績(jī)效管理5. BSC適用性1) 適用領(lǐng)域比較廣泛：高科技企業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等；國(guó)外一些非盈利性組織2) 適用影響因素：a.無(wú)形資本b.公司規(guī)模c.企業(yè)的生命周期3) 中國(guó)企業(yè)的適應(yīng)性：a.企業(yè)成熟度不足 b.組織結(jié)構(gòu)的整合（目標(biāo)與體制一致） c.組織壁壘與運(yùn)作流程 d.人員與文化6. 作用1)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 2)評(píng)價(jià)系統(tǒng) 3)溝通工具7. 戰(zhàn)略地圖目標(biāo)分解步驟1）企業(yè)：價(jià)值觀使命企業(yè)戰(zhàn)略公司層面目標(biāo)2） 部門(mén)層次來(lái)源于：a.通過(guò)戰(zhàn)略地圖對(duì)公司層面目標(biāo)分解 b.根據(jù)部門(mén)職能進(jìn)行推導(dǎo) c.下一部門(mén)職能

16、3） 是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，編制公司層面的平衡記分卡，然后自上而下分解指標(biāo)，編制部門(mén)層次和個(gè)人層次的平衡記分卡。8. 引入平衡計(jì)分卡的基本程序1)9. 平衡記分卡失敗的原因及解決方案原因：1) 公司第一次制定平衡記分卡時(shí)，雖然告別了單一關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效考核做法，但人力資源部?jī)H是簡(jiǎn)單地將一些財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)牽強(qiáng)附會(huì)地納入平衡記分卡的四個(gè)維度，卻忽視了這些指標(biāo)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力的基礎(chǔ)，企業(yè)通過(guò)提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，為顧客提供更大的價(jià)值，客戶的滿意又有助于企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2) 公司最初的做法是先試點(diǎn)再推廣，即首先單獨(dú)對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)設(shè)置平衡記分卡。這種做法違背了平衡記分卡的編制原

17、則。正確的做法是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，編制公司層面的平衡記分卡，然后自上而下分解指標(biāo)，編制部門(mén)層次和個(gè)人層次的平衡記分卡。 3) 平衡記分卡需要耗費(fèi)大量的人力和物力，其推廣有一定難度，A公司在實(shí)施平衡記分卡之前準(zhǔn)備不足，匆忙上陣，導(dǎo)致部分員工出現(xiàn)抵制情緒，很難保證績(jī)效信息及時(shí)準(zhǔn)確地收集上來(lái)。 4) 部分平衡記分卡指標(biāo)的設(shè)置較難測(cè)量。比如，A公司在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)中設(shè)置了“銷(xiāo)售體系完善率”一指標(biāo)，該指標(biāo)的測(cè)量就缺乏一定的標(biāo)準(zhǔn)，很難測(cè)量。 5) 實(shí)施平衡記分卡是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，實(shí)施過(guò)程中需要相應(yīng)的配套制度。 改進(jìn)：1) 做好實(shí)施平衡記分卡的前期宣傳與調(diào)查工作。一是高層領(lǐng)導(dǎo)親自召開(kāi)推行平衡記分卡的動(dòng)員大會(huì)，

18、績(jī)效推進(jìn)小組通過(guò)展開(kāi)全員培訓(xùn)、發(fā)放易于理解的宣傳手冊(cè)等方式做好平衡記分卡知識(shí)的普及工作；二是展開(kāi)以中層和基層員工為主要調(diào)查對(duì)象的問(wèn)卷調(diào)查工作，以便掌握公司目前績(jī)效管理的現(xiàn)狀，以及員工對(duì)開(kāi)展平衡記分卡的認(rèn)知、了解和接受的程度。2) 進(jìn)行戰(zhàn)略研討，制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。實(shí)施平衡記分卡的前提是明確和制定企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)因果關(guān)系分析，專(zhuān)家認(rèn)為，公司的最大目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的提升，這需要從兩方面入手：一是增加銷(xiāo)售額，二是減少成本費(fèi)用。銷(xiāo)售額的增加主要是依據(jù)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率以及增加A級(jí)客戶的滿意度。在雇客方面，據(jù)統(tǒng)計(jì)2006年A公司全年近60%的銷(xiāo)售額來(lái)自于占客戶總數(shù)20%的30個(gè)大客戶

19、，所以該行業(yè)具有非常強(qiáng)的市場(chǎng)集中性，少量客戶擁有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。公司把這少數(shù)的30個(gè)客戶列為A級(jí)客戶，重點(diǎn)管理。在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面，公司所提供的產(chǎn)品是高科技產(chǎn)品，客戶對(duì)公司的研發(fā)能力非?？粗亍?duì)客戶的調(diào)查結(jié)果顯示，A公司具有一些優(yōu)勢(shì)，然而其較差的售后服務(wù)、設(shè)備的不穩(wěn)定性一直是客戶抱怨的薄弱環(huán)節(jié)。因此，A公司非常需要關(guān)注產(chǎn)品的穩(wěn)定性和售后服務(wù)。學(xué)習(xí)與發(fā)展方面，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的好壞取決于公司是否擁有一批勝任能力強(qiáng)的員工，同時(shí)還取決于員工滿意度的提升。3) 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司層面的平衡記分卡 在戰(zhàn)略規(guī)劃確定之后，績(jī)效推進(jìn)小組抽取12名員工（以中高層為主）運(yùn)用德?tīng)柗品ù_認(rèn)公司層面的績(jī)效考核指標(biāo)。參加

20、德?tīng)柗品ㄓ懻摰膶?zhuān)家依據(jù)可控制性、可測(cè)量性、可實(shí)施性、可理解性等原則進(jìn)行四次衡量，最終確定了公司層面四個(gè)維度的KPI指標(biāo)及其權(quán)重（見(jiàn)表1）。 財(cái)務(wù)方面，公司關(guān)注的指標(biāo)是利潤(rùn)額與成本費(fèi)用預(yù)算比；顧客方面，一是通過(guò)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)增加A級(jí)客戶數(shù)量以增加市場(chǎng)占有率，二是通過(guò)確保A級(jí)客戶的滿意度實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面，通過(guò)成本控制率、售后服務(wù)及時(shí)率等指標(biāo)確保顧客滿意度的提升；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的合理性來(lái)自于員工整體素質(zhì)的提升，這可以通過(guò)設(shè)置勝任能力達(dá)標(biāo)率與員工滿意度指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。推進(jìn)小組認(rèn)為，最初A公司設(shè)計(jì)的員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)不能反映培訓(xùn)效果和員工實(shí)際的勝任能力，因此用勝任能力達(dá)標(biāo)率指標(biāo)代替員工的培

21、時(shí)數(shù)更科學(xué)。4) 構(gòu)建部門(mén)與個(gè)人層面的平衡記分卡 平衡記分卡還應(yīng)落實(shí)到部門(mén)與個(gè)人，需要依據(jù)公司層面的平衡記分卡構(gòu)建部門(mén)與個(gè)人的平衡記分卡。 一般而言，構(gòu)建部門(mén)平衡記分卡，一方面需要對(duì)公司層面指標(biāo)體系進(jìn)行分解，另一方面還應(yīng)根據(jù)部門(mén)的職能分析推導(dǎo)出部門(mén)職能指標(biāo)，然后，將這兩方面的指標(biāo)結(jié)合起來(lái)確定最終的部門(mén)指標(biāo)體系。5) 制定與平衡記分卡相配套的管理制度 公司最初實(shí)施平衡記分卡失敗的一個(gè)原因是缺乏配套措施的支持。因此，績(jī)效推進(jìn)小組還將平衡記分卡的實(shí)施與財(cái)務(wù)預(yù)算、薪酬管理聯(lián)系起來(lái)，以此調(diào)動(dòng)員工的積極性。重新實(shí)施平衡記分卡之后，員工的績(jī)效工資與該員工個(gè)人的平衡記分卡考核結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，具體的做法是：?jiǎn)T工的

22、績(jī)效工資為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)與績(jī)效考核系數(shù)之乘積?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)與員工的職位相聯(lián)系，績(jī)效考核系數(shù)則是員工個(gè)人平衡記分卡的考核分?jǐn)?shù)（績(jī)效考核系數(shù)在1.2以上所對(duì)應(yīng)的考核等級(jí)是“出色”，績(jī)效考核系數(shù)在0.6以下所對(duì)應(yīng)的考核等級(jí)是“不良”）。比如，財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位處于公司薪酬等級(jí)的第四級(jí)，對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)為R，本年度個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)為1.15，那么財(cái)務(wù)經(jīng)理的績(jī)效工資則是R×1.15。實(shí)踐表明，這樣的薪酬制度大大提高了員工的工作積極性。（五）績(jī)效管理基本過(guò)程PDCA戴明環(huán)1. 4個(gè)階段1) 制定績(jī)效計(jì)劃，簽署績(jī)效合約2) 績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施3) 實(shí)施績(jī)效考核，衡量績(jī)效結(jié)果4) 采取績(jī)效提高措施(一) 績(jī)效

23、管理計(jì)劃1. 準(zhǔn)備工作1) 說(shuō)服最高管理者積極投入2) 對(duì)管理者進(jìn)行動(dòng)員和培訓(xùn)3) 對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)員和培訓(xùn)2. 制定并簽訂績(jī)效合約1) 提供了與組織活動(dòng)相關(guān)的計(jì)劃和管理控制的基礎(chǔ)；2) 是下一階段進(jìn)行績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)；3) 減少了決策中不確定性；4) 有利于加強(qiáng)個(gè)人對(duì)組織活動(dòng)的投入；(二) 績(jī)效管理的實(shí)施1. 直線主管執(zhí)行角色：合作伙伴、輔導(dǎo)員、監(jiān)督員、記錄員、診斷專(zhuān)家2. 直線主觀執(zhí)行內(nèi)容：溝通、指導(dǎo)、監(jiān)督、記錄3. 直線主觀執(zhí)行內(nèi)容記錄 1) 目的:解決問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)防范2) 導(dǎo)向:考核指標(biāo)3) 方式:觀察法、工作記錄法、他人評(píng)價(jià)法4) 制度保證：原始記錄和等級(jí)制度(三) 績(jī)效管理的檢查

24、績(jī)效考核階段1. 績(jī)效考核的兩大追求：提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性、保證績(jī)效考評(píng)的公正性2. 績(jī)效考核周期1) 取決于工作本身的特點(diǎn)：區(qū)分高級(jí)職位與低級(jí)職位、避免過(guò)長(zhǎng)與過(guò)短月、季2) 取決于評(píng)估的目的：溝通、提升與培訓(xùn)、薪酬分配3. 績(jī)效考核程序1) 考核評(píng)估會(huì)議召開(kāi)2) 對(duì)考評(píng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)處理、填表3) 給出總體結(jié)論并附上佐證材料4) 分析原因及未來(lái)建議績(jī)效總結(jié)階段1. 績(jī)效診斷內(nèi)容1）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷2）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷3）對(duì)企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷4）對(duì)考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷5）對(duì)被考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷2. 總結(jié)階段工作程序和方法兩項(xiàng)重要管理職責(zé)：1）召開(kāi)月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)2）召開(kāi)年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)3. 總結(jié)階段完成的工作：1）各個(gè)考評(píng)人完成考評(píng)工作，形成考評(píng)結(jié)果2） 針對(duì)績(jī)效診斷所揭示出來(lái)的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問(wèn)題，寫(xiě)出具體詳盡的分析報(bào)告3）匯總各個(gè)方面的意見(jiàn)，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系、管理制度、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)表格相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃(四) 績(jī)效管理的提高提高階段做什么：深度溝通、