低毛利下的銷售組織變革

1、低毛利下的銷售組織變革 專門多人在討論銷售時多注重細節(jié)的治理，專門少從戰(zhàn)略的角度摸索 到底如何定位銷售組織，更少有人去研究到底什么樣的銷售組織適合企業(yè) 的生存與進展。以目前國內快速消耗品為例，其銷售組織現(xiàn)狀如何 ?適宜采 納什么樣的銷售組織 ?現(xiàn)狀：疊床架屋下的治理型組織架構1治理型組織架構 國內快速消耗品行業(yè)的銷售組織結構大多學寶潔、可口可樂等外資企 業(yè)，銷售組織架構類似政府機構，可稱之為“治理型組織架構” ，這是典型 的快速消耗品企業(yè)的組織架構，其結構如圖 1。治理型組織架構分三大部分： 第一，傳統(tǒng)渠道部分：要緊開發(fā)、跟進經銷商， 許多公司把它叫做“做 渠道”。第二，現(xiàn)代渠道部分：要緊跟進

2、國際性連鎖超市、國內大型連鎖超市， 許多公司把它叫做“做市場” 。第三，客戶服務部分：包括銷售財務 (貨款、費用 )、物資以及促銷品、 陳設品等后勤支援服務。支撐這套組織架構需要哪些條件 ?2支撐成本假設一下，把全國市場分為東南西北中 5 個區(qū)域，每個區(qū)域做 4 個??； 每個省也按東南西北中選 5 個中心都市據點，如此，就建立了一個差不多 覆蓋全國 100 個要緊都市的一級銷售網絡。其人力資源配置為： (1)銷售總監(jiān)、內勤人員約需 6 人； (2)省區(qū)經理： 一省一個，計 20 人，那個地點省略了大區(qū)經理，因為能夠讓中心省份的省 區(qū)經理兼任； (3)每個中心都市配置 1 名都市經理，計 100

3、人； (4)每個都市 經理下面配置 2 名助銷員，計 200 人。現(xiàn)在，廠家銷售組織總人數(shù)為 326 人，經銷商總數(shù)為 100 家。假定企業(yè)把觸角深入到縣鎮(zhèn)，按每個中心都市往下延伸一層，在東南西北方向進展 4個據點，每個據點進展 1 個分銷商、配置 3 人，建立起覆 蓋二級市縣的銷售網絡，這時，銷售組織總人數(shù)將激增到 1526 人。那個地 點還沒有運算在建立二級網絡時，需要財務下沉、配送下沉造成的后勤人 員膨脹。在那個組織架構中，銷售規(guī)模跟銷售組織是正有關的，銷售組織越大， 銷售額的絕對值就越大，銷售組織的治理效率決定了銷售的效率，而組織 治理的效率往往來自行政效率。要支持如此的銷售組織需要多

4、少基礎成本 呢 ?簡單核算結果見表 1。銷售費用率在企業(yè)總毛利中約占 20（5 分制，即企業(yè)利潤、 工商稅務、 治理費用、市場費用、銷售費用各占 15），現(xiàn)在快速消耗品行業(yè)的利潤率 越來越低， 如電池行業(yè)平均毛利率只有 163，以電池行業(yè)的平均毛利率 作參考，堅持一級銷售網絡有效運作的最低收入是：1109. 32萬元÷ 16. 3% × 5= 34028萬元（約3. 4億元）。而深入到二級都市的銷售網絡，則至少達 到 10 億元銷售額才能達到毛利率平穩(wěn)點。3.與生俱來的兩大“毒瘤”治理型銷售組織的本質是行政組織架構， 它有與生俱來的兩大 “毒瘤”： 官僚與腐敗。在此組織下，

5、銷售經理的職責更多是和諧和協(xié)助，誰能和諧 好各方關系，誰的位子就坐得穩(wěn)。它也是一個權力型的組織，從上到下有 不等的權力，對利益和資源的爭奪導致腐敗和潛規(guī)則必定相伴而生。常見遏制這兩大“毒瘤”的方法是加大監(jiān)督力度與增加透亮度，前者 如設置收支兩條線、不承諾截留貨款沖抵費用等方法；后者如建立各種報 表、運算機信息中心等。然而，如此一來必定大幅度增加營運成本。 4.衍生咨詢題此結構下，企業(yè)在各地多是建立辦事處而非分公司，大量的外聘人員 導致諸如挪用資金、工商違規(guī)、工傷斗毆、疲沓怠工等治理咨詢題。市場 咨詢題更讓廠家心力交瘁：廠家能力過強大包大攬導致經銷商的高依靠性， 以致經銷商“沉淪”為配送商甚至是

6、倉管兼送貨員；經銷商把握了一定的 渠道網絡后，“得寸進尺”承接高利潤的二線品牌，跟“老東家”搶奪通路 利潤甚至反目成仇；廠家通路下沉延伸困難。前面運算的差不多成本是在行政效率 100前提下的理想數(shù)字， 而從實踐體會看，總開支通常是基礎開支的 23倍，要堅持如此完整的一級銷售 組織，毛利率至少要達到：16. 3%× （23）=32. 6%49%?，F(xiàn)在，有哪 個企業(yè)能夠做到 ?結論一：1 .低毛利狀態(tài)下，大多數(shù)快速消耗品二線品牌廠家難以支付一個完整 的治理型銷售組織的費用開支。2. 治理型組織架構的天然缺陷，導致行政效率低下，治理成本進一步 增加。3. 治理型銷售組織導致經銷商定位沉淪，

7、廠家自己背負繁重的渠道包 袱難以自拔。因此，低毛利狀態(tài)下，銷售組織架構必須戰(zhàn)略重組。出路：精兵政通下的服務型銷售組織架構 在討論組織架構戰(zhàn)略變革之前，我們先來摸索一下，到底什么狀態(tài)下， 廠、商的合作效率最高 ?明顯，二者的優(yōu)勢資源都發(fā)揮到最大化時最高。 廠家的優(yōu)勢資源有： 1.知識優(yōu)勢， 廠家在市場操作和專業(yè)知識方面優(yōu)勢多， 2 .資源調度優(yōu)勢， 廠家能夠不受地域限制調度資源。 經銷商的優(yōu)勢有： 1.人 脈關系： 2.財務優(yōu)勢； 3.地緣政治優(yōu)勢。請看那個銷售組織架構圖 （圖2）與圖 1 有什么不同 ?在圖 2 中，客戶經理部分組織架構沒有改變，另外兩大部分改變專門 大，這種組織架構可稱為 “

8、服務型銷售組織架構” 。與治理型組織架構對比， 服務型組織架構更加接近商戰(zhàn)的本質。1.服務型組織架構下的人員職能分工 銷售總監(jiān)：地區(qū)拓展的戰(zhàn)略情形調查；經銷商的談判、協(xié)商、確定、 簽約；特遣隊的調度。渠道經理：經銷商的海選；協(xié)助經銷商聘請、錄用 助銷員、講授專業(yè)知識、指導，選拔助銷員；協(xié)助經銷商治理業(yè)務員。特 遣隊：分時期深入各個地區(qū)，拓展終端網絡客戶、零批；手把手帶教助銷 員；關心經銷商建立零售客戶網絡的分布圖、客戶檔案。經銷商：保證物 資供應；治理助銷員：拓展市場、開發(fā)客戶、跟進銷售。在服務型銷售組織架構中，有如下重要的變化： 第一，經銷商是銷售渠道的主體，銷售總監(jiān)直截了當治理經銷商，同

9、時通過兩個組織即渠道經理和特遣隊分不支持經銷商，特遣隊就如攻占伊 拉克的美軍，渠道經理就如派到伊拉克關心他們建立政權的文官。第二，廠家的職能發(fā)生龐大變化，其銷售團隊不再承擔日常銷售的具 體工作，渠道經理所起到的作用確實是經銷商的顧咨詢，負責提升經銷商 的專業(yè)知識、治理水平；特遣隊的作用是關心經銷商提升作戰(zhàn)能力。第三，特遣隊作為一個重要的組織存在，它有三大功能：第一，調查 工作，就如戰(zhàn)術偵察，具體到我們的做法確實是繪制客戶地圖、制作客戶 流水檔案；其次，在拓展新戰(zhàn)場時第一投入對敵作戰(zhàn)，同時在作戰(zhàn)過程中 總結行之有效的戰(zhàn)術方案：最后，在作戰(zhàn)的過程中同時訓練經銷商的“維 和部隊”，使之在特遣隊離開之

10、后可 以連續(xù)進展市場、拓展銷售工作。2安慶戰(zhàn)例(1)戰(zhàn)略調查：了解競爭對手前年 7月 15日，筆者在任三五電池銷售總監(jiān)時到安慶市調查， 2天時 刻走訪了 105 家零售商，總結如下： 31的店鋪有三五電池，全部店鋪的 老總都聽講過三五電池沒有一家店鋪上全三五電池的 16 個主流品種，普遍 只有 34 個低價品種，其中有一款價格較低者為多數(shù)客戶同意： 只有雙鹿、 三五電池日常有業(yè)務員跑市場；大部分客戶都去批發(fā)市場拿貨，甚至一些 連鎖超市也如此；市區(qū)能銷售電池的總零售店鋪約 700800 家，總容量在 每月 4 萬元左右，因此，周邊寬敞縣、鎮(zhèn)才是最大的市場；經銷商的銷售 范疇專門廣，除了周邊 8

11、縣，銅陵、池州一帶也有，經銷商要緊做小家電， 在比較大的百貨商場有較好的網絡，目前要緊在這些百貨超市的家電專柜 銷售。當?shù)氐谝黄放颇湘陔姵刂挥袎A性電池銷售，第二品牌雙鹿電池品種比 較齊全，第三品牌白象電池只有碳性電池銷售，華泰電池由于價格低廉， 在當?shù)剞r村市場占有相當大的市場份額。整個安慶市的總銷售額每年在 50 0 萬元左右，三五電池約有 26 萬元。眾多電池品牌中，碳性電池三五電池 的出廠價最高，是碳性電池中的中國名牌，堿性電池南孚電池的出廠價最 高，是堿性電池中的中國名牌。銷售總監(jiān)最好親自做戰(zhàn)略調查工作，如此才能清晰某地要如何做、需 要調派哪些資源、采納什么政策才能達到最佳成效。調查結果

12、出來之后，筆者寫了一份專門詳細的市場操作規(guī)劃，跟經銷 商、同事們討論、研究之后，制定了具體的行動方案。(2)戰(zhàn)略行動：迅速、有序出擊8月 24日，我們派一名銷售經理在安慶市以廠家名義聘請了 37名助消 員，銷售經理給他們培訓一個星期后，從中選定 21 人試用，這時，我們從 武漢借調 4 名特遣隊員進駐安慶。接下來的一個月，特遣隊 1個帶 4個在市內跑，至 9月底，特遣隊與 助銷員完成市內 300 家零售店的進店工作。助銷員采納末位剔除制，每個 星期成績最差的都要剔除，一個月終止，助銷員減少到 7 人。國慶節(jié)后， 特遣隊主力撤退，留下 1 人做教官連續(xù)帶領 7 名助銷員拓展。到了 12 月底，選

13、拔了 2名優(yōu)秀助銷員交給經銷商后，最后一名特遣隊 員把 500 多家零售商的名單、客戶分布圖也交給經銷商，特遣隊完成第一 時期的使命，全部撤回。由于有前面特遣隊帶領大伙兒開拓較多客戶，因此這兩名助銷員的客 戶比較多，終端銷售成績相當不錯，達到 1 萬元月人的終端成績，而 且，對流通的推動作用相當明顯，經銷商單月銷售屢創(chuàng)新高，當年銷售額 突破 70 萬元，同比上年翻一番。次年，筆者又安排特遣隊兩次助攻安慶拓展縣級市場。年底，經銷商 的年銷售業(yè)績躍增至 150 萬元，三五電池成為當?shù)氐谝黄放?。銷售經理跟經銷商的關系也顯現(xiàn)了明顯的變化，安慶經銷商過去只有 門店批發(fā)，目前有了一支穩(wěn)固的銷售團隊，終端銷

14、售成了要緊的利潤來源； 經銷商過去從不明白有多少庫存、是否賺鈔票，甚至有些鄙視坐寫字樓的 人，在銷售經理的教誨下，現(xiàn)在添置了電腦，用財務軟件管賬了，更重要 一點，經銷商過去每年討價還價返點多少，現(xiàn)在終端搞上去了、團隊建起 來了、利潤也提升了，他對每年合同返利多少點也不再嘮嘮叨叨了。安慶戰(zhàn)例的細節(jié)啟發(fā)：第一次聘請業(yè)務員最好以廠家的名義聘請，如 果以當?shù)亟涗N商的名義，往往應聘者專門久聘請的人員數(shù)量最好是用工人 數(shù)的 10 倍以上，緣故有二：一則是快速消耗品行業(yè)跑終端專門辛勞，往往 過不了幾天，大部分人嫌辛勞不愿干了，通常有 110 的人留下來就不錯 了；二則是一個業(yè)務員能否堅持下來跟他的銷售業(yè)績關

15、系專門大，銷售業(yè) 績取決于他的客戶數(shù)量。在安慶戰(zhàn)例中，聘請的一大群業(yè)務員起到兩大作 用：一是做了宣傳廣告，二是他們開發(fā)的客戶留給了堅持到最后的人，那 些堅持下來的助銷員能夠在比較短的時刻內獲得大量的新客戶，大大降低 了他們獲得足夠客戶所需要的時刻。助銷員的聘請、培訓費用廠家承擔，其工資由經銷商發(fā)放，廠家給予 經銷商一定比例的差不多工資支持，一樣第一個半年全額支付，第二個半 年支付 80，第三個半年 60，第四個半年 40。牢記一點，勞務關系一 定要通過經銷商雇傭，這點專門重要，如此能夠明確培養(yǎng)出來的優(yōu)秀助銷 員是屬于經銷商的，經銷商也因此情愿給助銷員提供一切便利條件。在快速消耗品行業(yè)大多數(shù)經銷

16、商沒有什么高學歷，教他們學治理要用 最直觀的方法，而且盡量把具體的操作程序、所需的工具都搞好，讓他們 照著做確實是了，例如客戶分布圖標注了每個客戶的所在地，此圖由特遣 隊的同事做完后交給經銷商，并告訴他如何用。除了客戶分布圖，要編制 一個客戶的差不多檔案交給經銷商，讓經銷商對所有客戶都有一個比較明 晰的了解。最后講明一點，這 4 個特遣隊員是從武漢經銷商處借調的，他們完成 使命就返回武漢了，因此廠家所增加的負擔是有限的。如此做有四大好處： (1)由于特遣隊員本身確實是跑終端的優(yōu)秀業(yè)務員，他們帶教新經銷商的助 銷員專門能現(xiàn)身講法，專門能凝聚人氣， (2)起到支持優(yōu)秀經銷商的作用， 大大提升優(yōu)秀經

17、銷商對廠家的忠誠度； (3)特遣隊能夠召之即來揮之即去， 大大降低廠家的長期成本； (4)優(yōu)秀經銷商都有一些成熟的、行之有效的、 專門拿手的市場操作手法，特遣隊往往把這些操作手法也帶給了新經銷商。3支撐成本只開發(fā)一級銷售網絡的話，服務型銷售組織的人力資源構成為：（1）銷售總監(jiān)、內勤人員；大約需要 6 人，（2）渠道經理：每大區(qū)設置一個即可， 合計需要5人，（3）特遣隊員：812人，（4）助銷員：4860人次/年，一 樣為特遣隊人數(shù)的 56倍。合計總人數(shù) 80人左右，其中 11 人是固定的， 特遣隊、助銷員團隊的人數(shù)差不多上機動的。如果要拓展二級銷售網絡， 以省為單位每省設 1 個省區(qū)銷售經理、

18、一支特遣隊，總人數(shù)則增加 20名。 要支持如此的銷售組織需要多少基礎成本呢 ?核算結果見表 2。只建立一級銷售網絡的話，基礎成本為治理型銷售組織的15，向下拓展到二級銷售網絡則為 1 3。除總費用大大降低外， 與治理型組織相比， 服務型組織下助銷員的費用采取補助形式，因此，實際費用要比治理型費 用開支低。治理型銷售組織費用是膨脹型的，隨著銷售的進展需要聘請更多的人， 費用預算中一樣只考慮基礎費用而不考慮動態(tài)費用，因此，實際開支會比 預算要高，服務型銷售組織費用開支則為塌陷型，因為特遣隊的費用是固 定的，公司通過經銷商支付的助銷員費用是按進度遞減的，因此，總的費 用開支是遞減的。同樣以電池行業(yè)的

19、平均毛利率作參考，在服務型銷售組織下堅持一 級銷售網絡有效運作的最低收入是 232. 8萬元÷ 16. 3%× 5= 7141萬元（約 07億元）。即使建立二級銷售網絡，也只要 34億元的銷售額即可支撐。4. 廠家不必要的“杞人憂天”在服務型銷售組織中，經銷商與廠商形成了并行的關系，銷售組織不 再參與到銷售本身的活動中，而是通過提升經銷商的銷售能力來實現(xiàn)銷售 額的增長，承擔的是經銷商教育工作，行政權力被大大削弱，權力的缺失 容易滋生自由主義而不再是官僚與腐敗。在銷售通路的制衡上，由于廠家的銷售組織不再直截了當承擔具體的 銷售營運工作，多少有點“杞人憂天” ：感受不確定性專門大，而且處