職能戰(zhàn)略制定與實施

1、職能戰(zhàn)略制定與實施院 系：商學(xué)院09級物流管理2班小組編號：5執(zhí)筆人：魯京城組 長：孫玉潔小組其他成員：職能戰(zhàn)略的作用(1) 闡明、明確和檢驗公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略，而不僅僅是受其制約；(2) 對于企業(yè)而言，精心制定的職能戰(zhàn)略，可使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略明朗化，以指導(dǎo)各項具體經(jīng)營活動；(3) 可使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)落到職能部門，落到實處；(4) 可使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略面向行動，以檢查其是否正確、可行。職能戰(zhàn)略設(shè)計1 .用戰(zhàn)略指導(dǎo)職能規(guī)劃一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃必須能夠直接指導(dǎo)各職能部門計劃的制定，企業(yè)的 研發(fā)、生產(chǎn)、品控、廣告，促銷、財務(wù)、人力資源等職能部門的計劃必須以 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和規(guī)劃

2、為依據(jù)。有企業(yè)規(guī)劃才有部門的規(guī)劃，企業(yè)整個戰(zhàn)略 實施的基礎(chǔ)必須落實到職能部門。一個企業(yè)的職能部門包括市場銷售系統(tǒng)、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理(包含 生產(chǎn)管理)、人力資源管理、質(zhì)量和研發(fā)管理等各部門。職能戰(zhàn)略的最終目 標(biāo)是持續(xù)提升企業(yè)的核心競爭力，具體如下圖所示。2 .建立基于戰(zhàn)略的流程管控系統(tǒng)企業(yè)必須建立基于戰(zhàn)略的流程管控系統(tǒng)，其中包括三個部分：首先是企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，其次是運營流程，即所有的運營系統(tǒng)怎樣與戰(zhàn)略相匹配，第三是管理控制流程，包括對人力資源、財務(wù)和經(jīng)營計劃的管理。具體如下圖所示。3 . 建立戰(zhàn)略流程接口一個企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃之后還要建立接口，因為任何一項戰(zhàn)略都不可能是獨立的，它必然和企

3、業(yè)的其他各項指標(biāo)或流程有著或多或少的聯(lián)系，所以只要有戰(zhàn)略就有接口。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程的識別設(shè)計、資金流、 信息流、人力資源都要連接到戰(zhàn)略當(dāng)中，還有組織結(jié)構(gòu)、部門職能的界定、管理評審體系也要與戰(zhàn)略接口，此外，管理技術(shù)的提升、組織的優(yōu)化也離不開戰(zhàn)略。企業(yè)必須在各項之間建立接口，使之相互對應(yīng)起來。戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Ξa(chǎn)品線的指導(dǎo)從職能戰(zhàn)略的角度來看，戰(zhàn)略導(dǎo)向能夠?qū)ζ髽I(yè)的產(chǎn)品提出指導(dǎo)，判斷出哪些產(chǎn)品屬于成長期，哪些產(chǎn)品屬于成熟期，哪些產(chǎn)品目前是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，哪些產(chǎn)品應(yīng)該被淘汰通過戰(zhàn)略的理解，企業(yè)能夠?qū)φ麄€產(chǎn)品線進行有效的分析，以此為依據(jù)，企業(yè)的 研發(fā)部門就能夠做到有的放矢、重點突出，而不會把時間和精力浪費在沒

4、有價值的產(chǎn)品上。戰(zhàn)略導(dǎo)向下的三維營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)τ跔I銷具有重要的意義，戰(zhàn)略導(dǎo)向下的三維營銷中所謂的三個維度是指功能維度、流程維度和關(guān)系維度，在戰(zhàn)略導(dǎo)向下的營銷實際上是從這三個方面構(gòu)建整個企業(yè)的營銷體系，這是一個比較新的營銷概念。1. 功能維度銷售產(chǎn)品時首先都要強調(diào)其功能，通過市場營銷銷售出去的任何一個產(chǎn)品都是有一定功能，比如可樂能喝，汽車能開，房子能住等等。2. 流程維度僅有功能還不夠，還需要有流程。一個高效的流程能夠保證產(chǎn)品順利暢通地到達客戶的手中，便于客戶購買。【案例】中國市場上有“可口可樂”，還有“非常可樂”，但是顧客在購買可樂的時候一般會選擇可口可樂，而不是非?？蓸?，其中的一個原因就是可

5、口可樂的流程維度比非常可樂好，在顧客感到口渴的時候能夠輕易的找到可口可樂，而非?？蓸穮s做不到這一點。3. 關(guān)系維度現(xiàn)在的企業(yè)都很重視客戶關(guān)系維系，比如客戶經(jīng)常乘坐飛機，航空公司就會通過積分累計的形式送禮物，在商場購物也是一樣，購買的越多積分越多，贈送的禮物也越好，這些手段的出發(fā)點都是關(guān)系維度，在中國這樣一個尤其講究關(guān)系的國家更是如此。這三個維度對不同的行業(yè)來說，各自的重要性是不一樣的，有些行業(yè)功能維度最重要，有些行業(yè)流程維度最重要，有些行業(yè)關(guān)系維度最重要，企業(yè)要在戰(zhàn)略的導(dǎo)向下明確哪一個維度對自己最重要。比如信用卡行業(yè)很重視流程的維度，而長途電話行業(yè)對于功能的維度很重視。1. 財務(wù)類指標(biāo)財務(wù)類指

6、標(biāo)主要包括目標(biāo)市場的銷售收入、成本費用預(yù)算達成率以及企業(yè)所得利潤。財務(wù)類指標(biāo)是最直接、最重要的戰(zhàn)略指標(biāo)。2. 顧客類指標(biāo)顧客類指標(biāo)包括目的市場占有率、重要客戶滿意度、供應(yīng)商的種類、優(yōu)秀供應(yīng)商的比例以及優(yōu)秀供應(yīng)商的滿意度等。3. 內(nèi)部運營類指標(biāo)內(nèi)部運營系統(tǒng)中有一系列的指標(biāo)，包括訂單需求滿足率、產(chǎn)品性能達標(biāo)率、退換貨率、新產(chǎn)品上市周期。具體的說，還有產(chǎn)品性能達標(biāo)計劃的完成率、研發(fā)改善計劃的完成率、現(xiàn)場工藝改善完成率、產(chǎn)品一次交驗合格率、質(zhì)量體系評審有效性、研發(fā)周期、產(chǎn)品小試和中試的周期、平均送貨時間、對客戶投訴的反應(yīng)速度、供應(yīng)商評價實時性、平均采購價格、新材料的研發(fā)對成本的貢獻以及生產(chǎn)定額普及率等

7、等。4. 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)包括兩大類：任職資格達標(biāo)率和員工滿意度。其中，任職資格達標(biāo)率包括培訓(xùn)目標(biāo)的達成率和任職資格體系建設(shè)，員工滿意度包括薪酬體系評審有效性和合理化建議的采納數(shù)量。從戰(zhàn)略地圖可以看出，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略被確定下來之后，我們可以根據(jù)四類指標(biāo)來確定企業(yè)業(yè)績考核的關(guān)鍵點（即 KPI） 。 其中一個有效的辦法是根據(jù)戰(zhàn)略對 KPI 進行評分，用四類指標(biāo)對整個企業(yè)的目標(biāo)進行評價。企業(yè)的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)都可以進行具體的分解，下面是一個企業(yè)具體分解的例子，供大家參考。戰(zhàn)略和計劃控制機制企業(yè)必須將職能戰(zhàn)略落實到文件中，所有的職能部門都應(yīng)遵照戰(zhàn)略開展工作，企業(yè)對戰(zhàn)略和計劃在各個階段的執(zhí)行應(yīng)進

8、行有效的控制，做到各個部門各司其職。1. 制定戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施計劃階段在此階段，最高管理層主要負責(zé)討論、審議和批準，企劃部主持具體的研討和制定工作，而財務(wù)部和其他職能部門則參與研討分析以及相關(guān)部分制定。2. 制定預(yù)算階段此階段，最高管理層主要負責(zé)討論、審議和批準，企劃部在負責(zé)制定本部門預(yù)算之外，還要主持編制總體預(yù)算計劃，而財務(wù)部和其他職能部門則要提交本部門預(yù)算草案，并按照要求進行修訂。3. 戰(zhàn)略實施和執(zhí)行階段在戰(zhàn)略實施和執(zhí)行過程中，最高管理層要審閱月度/季度計劃執(zhí)行情況，企劃部要定期了解企業(yè)整體計劃執(zhí)行情況，及時向最高管理層匯報，而財務(wù)部和其他職能部門則要 確保本部門計劃/預(yù)算的順利執(zhí)行，出

9、現(xiàn)困難和問題時要及時說明。4. 戰(zhàn)略評估和分析階段在對戰(zhàn)略計劃進行評估和分析時，最高管理層負責(zé)審查計劃的執(zhí)行狀況并做相應(yīng)的 指示，企劃部要協(xié)助起草月度/季度/年度計劃執(zhí)行偏差分析報告，而財務(wù)部和其他職能 部門則要對本部門計劃執(zhí)行情況做出分析，提交分析報告。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施計劃預(yù)算制定實施/執(zhí)行分析/評估職 責(zé) 劃 分最高 管理 層討論審議和批準討論審議和批準討論審議和批準審閱月度/季 度計劃/預(yù)算 執(zhí)行情況審查計劃/ 預(yù)算的執(zhí)行 報告并做相 應(yīng)指示戰(zhàn)略 發(fā)展 部（辦 公室）主持具體的 研討和制定 工作主持制定本部計劃/ 預(yù)算參與編制總 體計劃/預(yù) 算定期了解集團 公司年度計劃 執(zhí)行情況并向 最

10、高管理層報 告重要信息協(xié)助起草月 度/季度/年 度計劃執(zhí)行 偏差分析報 告財務(wù)部參與研討分 析制定相應(yīng)的 財務(wù)實施計 劃本部門預(yù)算 編制集團總 體計劃/預(yù) 算對計劃/預(yù)算 的執(zhí)行從財務(wù) 方面進行監(jiān) 控，并及時向 最高管理層報 告重要信息起草預(yù)算計 劃月度/季 度執(zhí)行偏差 分析報告，I(總部其 也職能 鄒門包括 時屬機肉）參與研討分 析參與相關(guān)部 分制定本部門計劃 /預(yù)算草案 財務(wù)部及最 高管理層協(xié) 商并按照要 求修訂確保本部門計 劃預(yù)算執(zhí)行 及時說明計劃 /預(yù)算執(zhí)行出 現(xiàn)困難的原因本部門計劃 /預(yù)算執(zhí)行 情況初步分 析、判斷業(yè)務(wù)單 元/子公司參與研討分 析參與相關(guān)部 分制定本部門計劃 /預(yù)算草

11、案 財務(wù)部及最 高管理層協(xié) 商并按照要 求修訂確保本部門計 劃預(yù)算執(zhí)行 及時說明計劃 /預(yù)算執(zhí)行出 現(xiàn)困難的原因本部門計劃 /預(yù)算執(zhí)行 情況初步分 析、判斷內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)（經(jīng) 營額利潤、資 產(chǎn)收益率等） 實現(xiàn)目標(biāo)的 戰(zhàn)略方針如何實施戰(zhàn) 略規(guī)劃的細 化方案（包 括資源分配 框架）對多 種方案進行 分析并作出 決策明確年度目 標(biāo)和任務(wù)計 劃（經(jīng)營額、 利潤、現(xiàn)金 流，應(yīng)收賬 款、庫存周 期等）具體的年度 資源分配各業(yè)務(wù)單元及 職能部門實施 執(zhí)行預(yù)算計劃 定期總結(jié)匯報對預(yù)算計劃 的執(zhí)行情況 分析評估 建議采取有 關(guān)措施改進 實施或調(diào)整 預(yù)算計劃周期/特點部門/個人都 可提出設(shè)想 沒有嚴格的 時間性（一旦 環(huán)境要素發(fā) 生變化要調(diào) 整）非系統(tǒng)性明確的時間 性（通常35年）系統(tǒng)性、程 式性框架的分析 和討論多于 定量的細節(jié) 圍繞項目或 業(yè)務(wù)活動通常以年度 為單位（每 年9月份開 始制定下一 年度的） 以戰(zhàn)略實施 計劃為框架 制定圍繞責(zé)任中 心（部門）每季度或每月至少每季度 一次建立管理改善機制企業(yè)要建立管理評審的改善機制，即進行自我診斷，分析自己的優(yōu)劣勢, 哪些地方做得不好，具體的說要從四個方面分別進行評審一從管理體系的設(shè) 計到管理體系的實施，到管理體系的內(nèi)部評審，再到管理體系的改善，應(yīng)當(dāng) 形成有效的循環(huán)。設(shè)置合理的組織機構(gòu)企業(yè)