人力葵花學(xué)習(xí)總結(jié)復(fù)習(xí)過程

1、特別感謝人力葵花 3 群 9 群的同學(xué)利用有限的業(yè)余時間對本書進行 總結(jié)。我們充分發(fā)揮了團結(jié)人多力量大的優(yōu)勢， 在兩周內(nèi)對本書進行 了精讀，提煉出主要的知識點， 從而節(jié)約大家復(fù)習(xí)時間， 提高了效率。之后會進一步搜集資料放入群共享。祝大家順利通過考試 杯八* 我為大家的積極和熱情所感動，明年考試如果有群里的朋友想報名， 收集人數(shù)后人力葵花出面與考試中心進行協(xié)商，節(jié)約大家報考費用。 考試以后歡迎大家積極參與群活動，開展公益事業(yè)，促進專業(yè)交流。 最后本人調(diào)侃一句：書山有路勤為徑，學(xué)海無涯回頭是岸。書上的知 識不是你的，經(jīng)驗是需要積累和分享來得到的（人力葵花志愿者） （以下是參與本次活動的同學(xué)名單，排

2、名不分先后） ：人力葵花 3 群：黃南南 人力葵花 3 群：于 婷 人力葵花 3 群：趙 偉 人力葵花 3 群：舒 媛 人力葵花 3 群：李 姣 人力葵花 3 群：張 麗 人力葵花 3 群：劉 靜 人力葵花 3 群：姜亞立 人力葵花 3 群：李媛媛 人力葵花 3 群：謝 芳 人力葵花 3 群：魏小棉人力葵花 9 群：方艾萍 人力葵花 9 群：史 鑫 人力葵花 9 群：鮑 爽 人力葵花 9 群：宋愛超 人力葵花 9 群：胡宇寧 人力葵花 9 群：柏胤雷 人力葵花 9 群：劉 嵌 人力葵花 9 群：崔紅蕾 人力葵花 9 群：韓永麗 人力葵花 9 群：王樹森 人力葵花 9 群：楊 雪 人力葵花 9

3、群：張 梅以下是由人力葵花 9 群方艾萍總結(jié)第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元戰(zhàn)略全局的計劃或規(guī)劃，事關(guān)全局的大政方針。 策略行動方針和戰(zhàn)斗方式戰(zhàn)略性 人力資源管理的概念內(nèi)涵，以下 特點：（1）代表了現(xiàn)代企業(yè)一種 全新的管理理念 ；（2）對人力資源戰(zhàn)略進行 系統(tǒng)化的管理過程 ；（3）是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的 更高階段 ；（4）對企業(yè) 專職 HR 管理人員 和直線主管 提出更高更新的要求，應(yīng)具備 決策力 與 執(zhí)行力 。戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段， 事先了管理 職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變， 具有指向性、系統(tǒng)性 和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管 理體系。現(xiàn)代人力

4、資源管理發(fā)展的三個階段：（ 1） 經(jīng)驗管理 時期現(xiàn)代人事管理之父 歐文（ 2） 科學(xué)管理 時期科學(xué)管理之父 泰勒（ 3） 現(xiàn)代管理 時期梅奧霍桑試驗創(chuàng)立人際關(guān)系學(xué)說馬斯洛需要層次論赫茨伯格 雙因素理論麥格雷戈 X-Y 理論現(xiàn)代人力資源管理 替代 傳統(tǒng)人力資源管理的階段： 20 世紀(jì) 60 年代開始到 70 年 代。企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的 新觀念 ：“人力資源”是一種把人力即 勞動 力當(dāng)做一種 財富的價值觀。企業(yè)的人力資源管理就是通過一系列途徑和方法， 將 “人力”作為一種 特殊的、積極主動的 、具有創(chuàng)造性的資源刻意加以開發(fā)，從而 更有效地實現(xiàn)組織與個人的預(yù)定目標(biāo)。戰(zhàn)略性人力資源管理

5、基本特征 的分析：（1）戰(zhàn)略性人力資源管理將 企業(yè)經(jīng)營的長期目標(biāo) 作為人力資源管理的 戰(zhàn)略目標(biāo) ， 從的 狹義的人力資源供給與需求平衡計劃提升到 廣義的人力資源規(guī)劃， 成為戰(zhàn)略 系統(tǒng)重要的支持系統(tǒng)。（ 2）集當(dāng)代 多學(xué)科、多種理論 研究的最新成果于一身。五種理論：a. 一般系統(tǒng)理論（凱茲、康恩、賴特）b. 行為角色理論c. 人力資本理論舒爾茨與貝克爾，人力資本的投資收益率遠遠高于物質(zhì)資本的投資入益率d. 交易成本理論e. 資源基礎(chǔ)理論組織存在物質(zhì)、人力與組織三種基本資源，3P （崗位、績效和報酬）（ 3）人力資源管理部門的 性質(zhì)和功能 發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變 :單一 的行政事務(wù)性管理 整體 的專業(yè)職能

6、管理 綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理 特點：a. 組織性質(zhì) 的轉(zhuǎn)變隸屬、服務(wù)性、咨詢性的 參謀部門 半獨立性、半?yún)⒅\、半決策、控制性 的部門重要 決策部門b. 管理角色的轉(zhuǎn)變I作業(yè)程序與短期戰(zhàn)術(shù)性操作維度，HRM是行政管理專家，負責(zé)構(gòu)建HR各項管理基礎(chǔ)工作，組織績效評估，設(shè)計薪酬制度，實施員工管理；II. 從短期戰(zhàn)術(shù)性與管理對象維度，HRM是領(lǐng)跑者即領(lǐng)導(dǎo)者，負責(zé)了解并滿足 員工需求，使其為企業(yè)做出貢獻；III. 從長期戰(zhàn)略與管理對象維度，HRM是培訓(xùn)與開發(fā)的推動者、組織變革的設(shè) 計師、企業(yè)改革的代理人；IV. 從長期戰(zhàn)略與管理程序維度，HRM是企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略伙伴、把HRM與企 業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，并負責(zé)實施。c

7、. 管理職能的轉(zhuǎn)變現(xiàn)代HRM不斷演進的根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職能；戰(zhàn)略性人力資源管理職能的 縱向擴展是以經(jīng)營性職能 為起點，逐步向系統(tǒng) 性、方向性、全局性和長期性職能 轉(zhuǎn)換；橫向擴展是由過去強調(diào)“提升員工的職 業(yè)生活質(zhì)量”，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到 企業(yè)社會性職能即 企業(yè)的社會責(zé)任。d. 管理模式的轉(zhuǎn)變交易性實務(wù) 管理到 方向性戰(zhàn)略 管理的轉(zhuǎn)變， 突出：管理的 開放和適應(yīng)性、 系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性第二單元企業(yè)的核心戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 的一般特點：1）目標(biāo)性2）全局性3）計劃性4）長遠性5）綱領(lǐng)性6）應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性人力資源戰(zhàn)略

8、的構(gòu)成在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為三點：（1）總體戰(zhàn)略：也稱 公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團（總公司）所指定的最高層次的戰(zhàn)略（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱 競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層 次的戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同標(biāo)志的區(qū)分：時限上：長期戰(zhàn)略規(guī)劃（ 5 年以上）、中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（ 3-5 年）層級和內(nèi)容 上：人力資源總體發(fā)展、組織變革與創(chuàng)新、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略，員工招聘、績效管理、薪酬福利與保險、員工激勵與發(fā)展、勞動關(guān)系策略性質(zhì)上：吸引、參與、投

9、資策略 。企業(yè)戰(zhàn)略 區(qū)分： 外部導(dǎo)向戰(zhàn)略（側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力） 、內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略（側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)，是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略）創(chuàng)新戰(zhàn)略： 技術(shù) 開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略（注重機器設(shè)備的更新） 、人力資源 開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（強調(diào)人力資源的開發(fā)）人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系人力資源策略 是指為推動 企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略 的實現(xiàn)，充分發(fā)揮人力資源職能部 門的 功能分支戰(zhàn)略 。而作為企業(yè)總戰(zhàn)略的第二層競爭戰(zhàn)略有兩種：1廉價型 競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中 ,力求以低價來推銷自己的 產(chǎn)品或提供某種服務(wù) ,從而搶占市場的制高點。2獨特型 競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以獨特性產(chǎn)品

10、克敵制勝。A 創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場的制高點，獲取競爭優(yōu)勢。B.優(yōu)質(zhì)競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產(chǎn)銷售競爭對手所不能 制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在企業(yè)確定采取某種競爭策略以后， 企業(yè)的人力資源管理為與之配合充分發(fā)揮 積極的推動作用有三種人力資源管理策略 :吸引策略 。當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學(xué)管理模式。特點是：中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，依靠工資，獎金維持 員工積極性措施：企業(yè)盡量減少一切與業(yè)務(wù)無關(guān)的開支， 對人工成本實行嚴格 的控制，員工配置以“人少高效”為目標(biāo)。無論招收，錄用還是在 人員培訓(xùn)方面投入的資

11、金都很少。 使企業(yè)和員工的關(guān)系綠純粹是一 種簡單直接的利益交換關(guān)系。投資策略。 當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用 IBM 公司投資策略模式。特點 ：重視人才儲備和人力資本投資； 企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系；重視發(fā)揮管理人員的技術(shù)人員的作用。措施：聘用多于實際工作需要的員工； 注重專門人才的儲備和培養(yǎng)；高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練； 不斷提高員工人體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)；并通過較高薪酬福利保險， 與員工建立長期穩(wěn)固的關(guān)系。參與策略 。當(dāng)企業(yè)采用高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式。特點：企業(yè)決策權(quán)下放；員工參與管理；使員工具歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工積極性；主動性和創(chuàng)造性。措施：

12、立足于產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，故將企業(yè)決策權(quán)下放到基層，使每個員工都有參與決策的機會人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 設(shè)計 的要求企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的 統(tǒng)一性和綜合性 。其中：（1）信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇，對企業(yè)為什么存在及企業(yè)的價值觀作出簡潔明確的概括；（2）遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖， 即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為什么樣的企業(yè)；（3）任務(wù)是企業(yè)所肩負的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾；（4）目標(biāo)是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位；（5）策略 是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。四種戰(zhàn)略模型當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機遇， 企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相

13、比卻處于劣勢時，宜確定 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 。而當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)采取 進攻型戰(zhàn)略 。當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅， 企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比處于劣勢時，宜確定 防御型戰(zhàn)略 ；企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)運用 多樣型戰(zhàn)略。人力資本與人力 資源的區(qū)別：彼得德魯克 認為人力資本管理既包括經(jīng)理人員對員工的管理人力資源管理， 也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中治理結(jié)構(gòu)的制度安排。人力資本專指兩種人：一種是職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)家 ，另一種人是 技術(shù)創(chuàng)新者。與人力資源管理不同的 是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異， 因而更重視高存量人力資本所有 者的作用以及如何發(fā)揮

14、他們的作用問題， 也是更重視對“知識員工 ”的管理或者 對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者 ”的管理問題的研究和實踐。 人力資本管理既要重視員 工人力資本的當(dāng)前存量，也要從發(fā)展的角度關(guān)注未來的人力資本的價值。另一個差異是，人力資本管理對 人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法 與人 力資源管理不同。 人力資源管理認為，員工是物質(zhì)資本的 被雇傭者 ；人力資本管 理認為，人力資本所有者 是企業(yè)的投資者。在合作過程中， 人力資本所有者與物 質(zhì)資本所有者之間不僅存在著利益的一致性，也存在著相互監(jiān)督和制約的關(guān)系。 以下是由人力葵花 9 群史鑫總結(jié) 第一章 ：人力資源規(guī)劃第二節(jié) ：企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計一、企業(yè)集團的概

15、念 企業(yè)集團是在現(xiàn)代化企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以 母子公司 為主體，通過 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作 等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的 經(jīng)濟聯(lián)合體 。二、企業(yè)集團的基本特征1. 企業(yè)集團是由 多個法人 企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2. 企業(yè)集團是以 產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)合紐帶 。3. 企業(yè)集團是以母子為 主體 。4. 企業(yè)集團具有 多層次結(jié)構(gòu) 。企業(yè)集團具有金字塔式 垂直 控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)， 集團企業(yè)間按資本聯(lián) 結(jié)程度不同形成多層次企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團公司， 實質(zhì)上市控股公司、 母公司性質(zhì)，也稱核心企業(yè)。 第二層次企業(yè)包括 控股層企業(yè) 、參股層企業(yè) 和協(xié)作層企業(yè) ?？毓蓪悠髽I(yè)有若 干全

16、資子公司、 控股公司組成； 參股層企業(yè)有母公司持有股份但未達到控股的若 干關(guān)聯(lián)公司組成； 協(xié)作層企業(yè)有若干簽有長期優(yōu)惠合同和托管、 承包協(xié)議的成員 企業(yè)組成。第三層次企業(yè)有一級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。企業(yè)集團的控股子企業(yè)或子公司含 全資子公司 、控股子公司 ，是指被母公司 擁有控制權(quán)的子企業(yè)。 它包括有母公司直接或間接控制其半數(shù)以上權(quán)益性資本的 被投資企業(yè)和通過其他方式控制的被投資企業(yè)，控股分為絕對控股與相對控股。 絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50% ；相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30% 的企業(yè)就被稱為集團控股成員企業(yè)。三、企業(yè)集團的作用和優(yōu)

17、勢1、作用 是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量。 是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體。 避免無序競爭 能夠在國際上形成競爭力，維護國家經(jīng)濟主權(quán)。2、優(yōu)勢 規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢 分工協(xié)作的優(yōu)勢 集團的“艦隊”優(yōu)勢（既抗風(fēng)險又機動靈活） 壟斷的優(yōu)勢 無形資產(chǎn)資源共享的優(yōu)勢 戰(zhàn)略上的優(yōu)勢 迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢 技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢四、企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)1、產(chǎn)權(quán)： 所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán) 等一系列權(quán)利的總稱。2、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個層次第一個層次是 法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu) 第二個層次是 法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)3、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的 一是為了對公司進行控制（法人股控制個人股，大股東控制散戶） 二是為了

18、選擇公司的治理結(jié)構(gòu)（對代理人的控制）五、企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu) 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。 產(chǎn)權(quán)是所 有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán) 的總稱。 企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個層次： 法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)、 法人股東內(nèi) 部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計目的：一是對 公司進行控制 ，二是為了選擇 公司治理結(jié)構(gòu) 。 狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、 結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制 度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的 控制權(quán)和聲譽索取權(quán) 、分配權(quán)等一整套 法律、文化 和制度的安排， 這些制度安排決定著公司的目標(biāo)， 誰在什么狀態(tài)下實 施控制，如何控制風(fēng)險和收益， 如何在企業(yè)不同成員之間進行分

19、配等一系列重大 問題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會（最高的權(quán)力機構(gòu)）、董事會（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力 中心）、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建立 及權(quán)力分配的制度安排；2、股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督 和評價的制度安排；3、對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法； 4、企業(yè)出現(xiàn)危機時， 法人股東的行為方式。六、企業(yè)集團的管理體制（一）企業(yè)集團管理體制的特點1. 管理活動的協(xié)商性2. 管理體制的創(chuàng)新性 形式：1 松散型的集團內(nèi)起決策和協(xié)調(diào)作用的協(xié)商議事機構(gòu)3. 管理內(nèi)容的復(fù)雜性4. 管理形式的多樣性5. 管理協(xié)調(diào)的綜合

20、性6. 利益主體多元性與多層次性（二）管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制意義：首先，在企業(yè)集團內(nèi)部，必須實行民主 與監(jiān)督制衡，這是因為企業(yè)集團 中所有企事業(yè)法人。其次，正確處理企業(yè)集團內(nèi)部利益關(guān)系也要求在管理體制中做到民主決策與監(jiān)督 制衡。正確處理集團利益關(guān)系的原則1. 堅持等價交換原則2. 堅持共同協(xié)商3. 堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4. 堅持平等互利的原則（三）國外企業(yè)集團管理體制的類型歐美型、日本型1 、歐美型 歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部）子公司（事業(yè)部） 工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團本部事 業(yè)部工廠”兩種變化形式。在“母公司子公司

21、工廠”形式下， 母公司是企業(yè)集團的決策權(quán)力機構(gòu)，母 公司實際上是一個控股公司。母公司的主要職能是： （1 ）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的 協(xié)調(diào)與控制；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財務(wù)管理（包括稅后利潤分配） ；（4）、 投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）、子公司高級職員的聘任。 在“集團本部事業(yè)部工廠”形勢下， 企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法 人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)” ，而不是 法人聯(lián)合體，稱不上嚴格意義上的“企業(yè)集團” 。集團本部起到企業(yè)集團投資中 心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團的 利潤中心 ；工廠則成為企業(yè)集團的 生產(chǎn)中心 。 2 、日本型 該管理體制主要是指日本、

22、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的 一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團實行“經(jīng)理會公司工廠”三級組織結(jié) 構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：（1）、在集團成員公司之間進行調(diào)整組合；（2）、決定集團成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團的對外活動， 包括與其他集團的關(guān)系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。 集團成員公司作為獨立法人， 自己 決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃， 實行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。 工廠是公司的生產(chǎn)單位， 執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負責(zé)。（四）國外企業(yè)集團管理體制特點：1、組織嚴密性 集團組織結(jié)構(gòu)必須包括：（1）、職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；（2

23、）權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團成員接受管理者的決定；（3）決策系統(tǒng)，對集團的經(jīng)營管理進行合理決策。2、因地制宜性3、重視人的作用（五）國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：1、母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)： 母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：（1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反 規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補， 則必須由母公司來平衡， 但母公司不承擔(dān)子公司欠第三 者的債務(wù)；（3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子 公司在經(jīng)濟、財務(wù)和組織上并入

24、母公司，只是保留法律上的獨立地位。2、集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)： 集團本部控制事業(yè)部的措施主要有： 資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制 （七）企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式： 定義：企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方 式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的 人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。層次 ：根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點， 可以從核心企業(yè)、 控股子公司和協(xié)作 （關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。（1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款（2）在企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)

25、作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言， 可以分為垂直（縱向） 、水平（橫向）和混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F核心 企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命， 首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤 額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力； 組后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn) 略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。（3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè) 的制約和控制， 這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯， 主要表現(xiàn) 為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式： 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能， 通過層層控股、 環(huán) 狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。以資金借貸型聯(lián)結(jié)方式

26、的定義及優(yōu)勢 ： 定義：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委 托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。以資金借貸方式進入財團的優(yōu)勢 ：1、資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相 對的資產(chǎn)獨立性；2、對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關(guān)也能行 建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進而加入相應(yīng)的財團；3、債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所 以選擇資金借貸方式對其來說更有利。能力要求一、組織結(jié)構(gòu)的影響因素：變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法 變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有 變化趨勢業(yè)務(wù)協(xié)作性

27、的業(yè)務(wù)范圍包括： 1、生產(chǎn)的分工和協(xié)作 2 、技術(shù)上的聯(lián)合研究與開 發(fā) 3 、原材料采購或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作二、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇： 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型， 其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。（一）橫向結(jié)合型企業(yè)集團 橫向結(jié)合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式， 特征：綜合 的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立 共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標(biāo)。 （二）縱向結(jié)合型企業(yè)集 團縱向結(jié)合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他 層次企業(yè)采取垂直持股或控股而 形成的組織形式， 按照核心

28、企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系， 縱 向結(jié)合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和控股系列。（ 1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團， 協(xié) 作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工， 所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。 優(yōu)點是： 管理層次少， 工作效率高； 由于主體企業(yè)的特殊地位， 主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié) 調(diào)較為容易。缺點是：使高層管理者陷入日?；顒樱?無法進行長期性的計劃考慮； 而且，由于高層管理者各自負責(zé)一個部門的工作， 所以他們基本上是從各自的專 業(yè)和部門立場設(shè)計、 評價整個公司的政策， 結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成 為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公

29、司的全盤需要作出的反應(yīng)。（ 2）、控股系列是指以控股公司為頂點， 由控股公司直接或間接持有下屬公司的 股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。 控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié) 紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部， 控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團職能部 門，負責(zé)集團的管理工作， 指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 這種類型的企 業(yè)集團的主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司， 對大型跨國公司非常適應(yīng)。三、企業(yè)集團職能機構(gòu)的設(shè)計企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式及有缺點：形式：依托型的職能機構(gòu)； 、獨立型的職能機構(gòu)；智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中 心1 、依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)

30、， 是指由一家實力雄厚的主體企 業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)， 即所謂“兩塊牌子， 一套管理 人員”的管理體制。優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率 （2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公 司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié) 調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點： （1）集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團 的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽 視其他成員企業(yè)的利益， 或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒

31、本企業(yè)， 而不敢果斷地 處理問題。2 、獨立型的職能機構(gòu)， 它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè) 集團的職能機構(gòu)，負責(zé)集團的管理工作， 指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 優(yōu)點是各職能部門職責(zé)明確， 層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。 缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、 效率高、 強有力的集團管理系統(tǒng)。 適用 于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團， 或者是若干實力大體相同的 企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好。3 、智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心， 無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集 團，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。

32、企業(yè)集團設(shè)立的 專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè) 立的業(yè)務(wù)公司主要有進出口貿(mào)易公司、 產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、 物資供應(yīng)公司、 運輸 公司、財務(wù)公司等。五、企業(yè)集團組織機構(gòu)的有效有效運行必須正確處理好三種重要關(guān)系：1、 直線主管與參謀人員的關(guān)系2、 組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系3、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系 以下是由人力葵花 3 群黃南南總結(jié) 第一章 人力資源規(guī)劃第三節(jié)：企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理人力資本是 能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、 技能、健康 等綜合的價值存量。 即體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一 種非物質(zhì)資本。1它是活資本，凝結(jié)于

33、勞動者體內(nèi)，實質(zhì)是勞動者的能力與智慧；2 它由一定的 費用投資轉(zhuǎn)化 而來； 3為勞動者所擁有，可通過生產(chǎn)勞動 轉(zhuǎn)移和交換并增值 ； 4是一切資本中 最重要、寶貴且最具能動性 的資本。人力資本的基本特征：1 是無形資本；2 具有時效性；3 具有收益遞增性，是高增值資本；4 具有累積性；5 具有無限創(chuàng)造性（是核心資本的原因） ；6 具有能動性；7 具有個體差異性。企業(yè)人力資本 是指全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的知識、技能和體能等投入量的價值。1能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本2企業(yè)人力資本是全體員工實際投入的價值量之和3是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集

34、體協(xié)調(diào)與合作的“整合”人力資源管理與人力資本管理的關(guān)系：人力資本管理包括人力資源管理， 即經(jīng)理人員對員工的管理， 同時，人力資本管理還包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度 安排。人力資本管理與人力資源管理具有下述不同：1 人力資本管理強調(diào)人的價值大小的差異，更重視高存量人力資本所有者（知識員工、企業(yè)家、技術(shù)創(chuàng)新者） ，并且重視未來人力資本的價值；2人力資源管理認為員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認為員工作為人力資本所有者是企業(yè)的投資者；3人力資本管理認為企業(yè)中物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者是合作關(guān)系；4人力資本管理認為在上述合作過程中，二者不僅存在利益的一致性，也存在著互相監(jiān)督和制約的關(guān)系。人力資本的范疇廣義：董事會成員、經(jīng)理班子成員、各級技術(shù)、管理人才及所有員工擁有的人力資本。狹義： 經(jīng)理班子成員、高級管理人才、高級技術(shù)人才和董事。人力資本管理的主體與客體：1每個員工都是其自身人力資本的管理主體；2股東對董事會人力資本的管理；3董事會 對經(jīng)理層 人力資本的管理；4 經(jīng)理層對企業(yè)內(nèi)部 人力資本的管理。人力資本管理的研究對象 :1各個層次人力資本管理主體與客體的 工作性質(zhì) 、崗位特點 和職能以及他們之 間的 關(guān)系 ；2企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競