人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)績效考核實務(wù)操作課件

1、人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作績效考核實務(wù)操作績效考核實務(wù)操作2002-8-10人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作為什么要進(jìn)行績效評估為什么要進(jìn)行績效評估組織與個人的矛盾組織與個人的矛盾個人需要滿足各種需要因而加入組織（生理、安全、歸宿、地位、自我實現(xiàn)）并且每個人都有各自不同的素質(zhì)和特點組織的目標(biāo)和需求在一定程度上是確定的，需要對加入組織的個人進(jìn)行有針對性的篩選和提拔矛盾性矛盾性招聘選拔定職定薪晉/降薪培養(yǎng)提拔/淘汰人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作績效考評的難點績效考評的難點來自公司的難點：來自公司的難點：績效評估制度不健全；制度和規(guī)定執(zhí)行不力，

2、無法兌現(xiàn)；績效評估和獎懲沒有嚴(yán)格掛鉤；績效評估制度缺乏相應(yīng)的支持；例如：職位說明書不科學(xué)； 組織設(shè)計與職責(zé)劃分混亂 目標(biāo)管理不清晰 激勵機制不健全績效評估方法和程序不合理；不關(guān)心考核者（評估者）的訓(xùn)練復(fù)雜的人際關(guān)系背景，特別是高層在戰(zhàn)略和目標(biāo)上的不一致來自中層經(jīng)理方面的難點：來自中層經(jīng)理方面的難點：逃避心態(tài)；只關(guān)注于通過績效評估實現(xiàn)對下屬的”控制“和”管理“，不關(guān)注”績效改進(jìn)“對績效評估的認(rèn)同度不高，意識淡漠；觀念滯后，被動，關(guān)注評級不關(guān)心改進(jìn)；對公司的考核制度和程序不了解；不懂得考評方法。人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核

3、績效評估出發(fā)點主要關(guān)心員工過去做了什么，做的怎么樣，基本是為過去做總結(jié)。過去、現(xiàn)在和將來三維出發(fā)點，通過對過去的總結(jié)制訂現(xiàn)在和將來的發(fā)展方向。目的單純的在于獎懲、調(diào)薪、人事調(diào)整。人事決策和績效改進(jìn)。更主要的在于績效改進(jìn)。次數(shù)一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進(jìn)行，例行公事。可以多次，在規(guī)定的評估外，根據(jù)績效改進(jìn)的需要，隨時進(jìn)行主導(dǎo)者公司高層決策，人事部門監(jiān)督執(zhí)行，部門處于被動地位。公司高層、人力資源部、中層經(jīng)理、員工全員參與。連續(xù)性沒有延續(xù)性，一次是一次，一年是一年強調(diào)績效循環(huán)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)-觀察-評估/診斷-面談-改進(jìn)人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作傳統(tǒng)考核與績效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績

4、效考評的區(qū)別傳統(tǒng)考核績效評估中層經(jīng)理作用一般只需要做評分和等級評定要做績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績效反饋面談、績效改進(jìn)等，等級評定只是一部分；評估的含義評分和等級評定，通過評分將員工分成幾個等級，進(jìn)行獎懲評估的含義是診斷，其次才是評分。通過評估，發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的可改進(jìn)之處，并找出改進(jìn)的方法上下關(guān)系上級是裁判，主觀影響比較大上下級間是績效的伙伴，上司對下屬績效的改進(jìn)和提高負(fù)有責(zé)任績效標(biāo)準(zhǔn)全公司統(tǒng)一設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，沒有針對性由上級為下級制定，逐級分解，依據(jù)職位說明書和目標(biāo)進(jìn)行人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作績效評估實施對各級人員的作用績效評估實施對各級人員的作用上司下屬了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任

5、務(wù)的看法；加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；借以闡述對下屬工作評價和工作期望；獲得說明困難或解釋誤會的機會取得下屬對本人、公司的看法和期望；成就和能力獲得上司的賞識給下屬解釋和說明其工作成果的機會了解自己在公司的發(fā)展前景共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感向下屬提供有效的建議、幫助下屬改進(jìn)工作績效獲得上司的幫助人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作呼叫中心客戶服務(wù)員實施績效考核的作用呼叫中心客戶服務(wù)員實施績效考核的作用經(jīng)理客戶服務(wù)代表及時了解客戶服務(wù)代表的目標(biāo)實現(xiàn)情況、工作表現(xiàn)、能力、客戶服務(wù)質(zhì)量和工作效率等；對自己的工作績效和服務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)有一個

6、綜合、全面的認(rèn)識（360度測評）及時了解下屬對公司、管理人員及周圍環(huán)境、同事的看法和期望；解決因內(nèi)部問題給服務(wù)人員造成的壓力獲得反應(yīng)自己工作狀況和發(fā)展的意見和建議，獲得說明困難或解釋誤會的機會及時肯定下屬的工作能力和成就，給他們以繼續(xù)服務(wù)的信心，是緩解服務(wù)壓力的最好途徑成就和能力獲得經(jīng)理的肯定及時從上級獲知差距，得到改進(jìn)的方法，提高績效給下屬解釋和說明其工作成果的機會，明確公司和部門的發(fā)展目標(biāo)了解自己在公司的發(fā)展前景和成長機會共同探討服務(wù)人員的培訓(xùn)需求及行動計劃，及時挽留可能流失的人員在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感和成就感人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作績效評估過程績

7、效評估過程建立績效標(biāo)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)觀察行為等級評定/評估績效面談績效循環(huán)圖績效循環(huán)圖一次績效評估的結(jié)束是另一次評估的開始一次績效評估的結(jié)束是另一次評估的開始人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn) 定義：工作要項達(dá)到可以接受的狀況。 績效標(biāo)準(zhǔn)與績效目標(biāo)的區(qū)別： 績效目標(biāo)是為個人制定的而不是為工作制定的，績效標(biāo)準(zhǔn)是為某項工作而制定的指標(biāo) 對于呼叫中心經(jīng)理而言，對于下屬的客戶服務(wù)人員應(yīng)該根據(jù)服務(wù)的類型制定相應(yīng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但對于每個客戶服務(wù)代表根據(jù)能力的不同，可以制定不同的績效目標(biāo)和階段目標(biāo) 例如：對于普通熱線受理的客戶服務(wù)人員，可以制定一項有關(guān)轉(zhuǎn)接率的績效標(biāo)準(zhǔn)：95%，但對于班

8、長坐席的個人目標(biāo)可以制訂為轉(zhuǎn)接率9595-8585-7575-6565ABCDE一等二等三等四等五等人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作等級說明等級說明 優(yōu)秀（A）能力才干超出現(xiàn)任職務(wù)的要求，能夠承擔(dān)更高更復(fù)雜的工作任務(wù)，具有卓越的才能； 良好（B）具有的能力、才干滿足現(xiàn)任職務(wù)要求，能夠圓滿解決和處理工作中的問題，勝任現(xiàn)職。 一般（C）具有現(xiàn)職的要求和起碼的能力和才干，基本勝任。 較差（D）在現(xiàn)職所需求必備能力和才干方面，稍有欠缺，需要在別人的扶持下勉強勝任現(xiàn)職，需要努力。 很差（E）不具備現(xiàn)職要求的能力，工作中經(jīng)常出錯，力不從心，不能勝任本職工作。人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-

9、績效考核實務(wù)操作績效面談績效面談在面談前下屬準(zhǔn)備什么？填寫自我評估表和個人總結(jié)，回顧績效標(biāo)準(zhǔn)、逐一對照績效標(biāo)準(zhǔn)對自己進(jìn)行量化評估，分析成功和失敗的原因，提出改進(jìn)要點和制訂具體的措施和辦法。1. 注意避免隨意性傾向和優(yōu)缺點傾向。人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作注意注意個人總結(jié)不是讓下屬：羅列和對比優(yōu)點和缺點；對比今年和去年；批評和自我批評；或自我表揚而是讓下屬： 將工作結(jié)果與事先設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行盡可能的量化評估和分析，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗和方法，達(dá)到提高績效的目的。人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作在面談之前，經(jīng)理應(yīng)該準(zhǔn)備什么？在面談之前，經(jīng)理應(yīng)該準(zhǔn)備什么？ 回顧績

10、效標(biāo)準(zhǔn)和期望，翻看檔案。 收集相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)。包括：工作表現(xiàn)記錄、職位說明書、工作目標(biāo)及計劃、其他人的評價。 進(jìn)行評分。 面談的提綱。 時間、地點安排。人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作面談提綱面談提綱 如何開場？ 怎樣談下屬的優(yōu)缺點？ 怎樣告訴績效評估的成績？ 下屬工作表現(xiàn)的事實和結(jié)果有哪些？ 如何表達(dá)期望？ 下屬有不同看法時怎么應(yīng)對？ 怎樣提出績效改進(jìn)計劃？ 怎樣讓下屬表達(dá)自己的真實想法？人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作在開場時如何陳述面談的目的在開場時如何陳述面談的目的 例：小王，根據(jù)公司績效考核制度和客戶服務(wù)部績效考核的安排，在充分了解和掌握了你的工作表

11、現(xiàn)和成果的基礎(chǔ)上，對你在2002年1月1日-2002年6月30日期間的工作績效予以評估，通過本次面談我們將達(dá)成兩個目標(biāo)：一是與你溝通評估結(jié)果；二是尋求下一步績效改進(jìn)的計劃和步驟，下面我們開始吧人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作績效考核實施的關(guān)鍵點績效考核實施的關(guān)鍵點事先的溝通。在下屬入職時，即考核開始時，就必須讓其了解評估的內(nèi)容、要素和標(biāo)準(zhǔn)，制訂發(fā)展的目標(biāo)和階段的目標(biāo)，明確考核進(jìn)行的周期和程序；建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上進(jìn)行。對于可能在理解上的分歧和誤解，事先加以澄清，并加以約定。評估與績效有關(guān)的方面。例如對于客戶服務(wù)人員與績效相關(guān)的要素和項目有：服務(wù)技能技巧、工作效率、表達(dá)

12、能力、學(xué)習(xí)能力、操作能力等與服務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，但如果評估中加入一些不必須的如儀表、品味、性情等就使操作難度加大，矛盾產(chǎn)生的機會增加。全方位評估，避免個人主觀感覺，資料準(zhǔn)備充分。注意連續(xù)性和目標(biāo)性。人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作第三部分第三部分 呼叫中心制度建設(shè)的關(guān)鍵點呼叫中心制度建設(shè)的關(guān)鍵點人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作呼叫中心的主要制度呼叫中心的主要制度 人員選聘錄用； 人力異動； 質(zhì)量管理； 績效考評； 激勵； 培訓(xùn)；人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作呼叫中心人力制度的內(nèi)涵呼叫中心人力制度的內(nèi)涵 選人（選聘錄用）：為企業(yè)及呼叫中心的發(fā)展選聘錄

13、用、配置合格的人力資源； 用人（人力活用）：通過有效的培訓(xùn)，開發(fā)、異動、激勵和促成各級人員才盡其用，并使這種效能不斷發(fā)揮； 留人（員工維護(hù)）：即通過實行薪績一致，公平妥當(dāng)?shù)膱蟪?，以及完善的安全衛(wèi)生福利待遇，提高工作生活質(zhì)量，凝聚人心，留住優(yōu)秀人才。人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作人員選聘制度的關(guān)鍵點 有明確的用人計劃，避免盲目招聘； 工作分析要準(zhǔn)確、有針對性，標(biāo)準(zhǔn)明確； 招聘渠道盡量多樣化，不要通過一種渠道招聘多種崗位人才，鼓勵推薦； 應(yīng)考慮內(nèi)部提升，注重人員潛力； 公開競爭、面試考核的手段多樣化，從多方面考察人員素質(zhì)； 人力資源部和用人部門共同參與。人力資源管理之呼叫中心管理

14、培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作人員選聘制度的關(guān)鍵點 對于客戶服務(wù)崗位而言，可以采用以下途徑：電話考核集體面試口試筆試機考基礎(chǔ)培訓(xùn)考核參觀200人40人20人10人20%50%50%體檢人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作人員異動制度的關(guān)鍵點人員異動制度的關(guān)鍵點 在人員入職前需要說明異動條件； 與績效考核掛鉤，重能力，更重潛力，避免用過去的績效作為標(biāo)準(zhǔn)來簡單地推斷或假定在新工作崗位上的能力； 重視人員異動給公司或部門帶來的積極或消極的影響。 對于人員的晉升，需要用正式渠道作出決定，不要對空缺職位保密，盡量做到透明，使晉升的激勵效力發(fā)揮出來。人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作呼叫

15、中心服務(wù)人員的晉升線路設(shè)計呼叫中心服務(wù)人員的晉升線路設(shè)計 對于每一個職位都需要明確的職位說明書，明確該職位的工作職責(zé)，所需要的專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗、工作性質(zhì)、目的、程序等； 明確該職位可能晉升的職位的工作責(zé)任、性質(zhì)、程序、所需的技能、知識、經(jīng)驗、工作環(huán)境等； 說明該職位人員晉升到新職位是否需要專門培訓(xùn)，培訓(xùn)期間及是否需要掌握新的技能、知識，還需在哪方面予以提高； 說明從一職位晉升到另一職位所需要的平均時間人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作選擇合適的晉升對象選擇合適的晉升對象 績效：從工作完成的質(zhì)量和數(shù)量兩個方面進(jìn)行考察； 工作態(tài)度：評價候選人工作努力的程度以及熱情和進(jìn)去精神； 能

16、力：綜合考察與工作相關(guān)的技能和潛力； 適應(yīng)性：接受新環(huán)境并適應(yīng)的能力； 人品：從個人的誠實性、勤勉性、容忍性、合作精神等各個方面進(jìn)行評價； 資歷：服務(wù)年限和以往的工作經(jīng)歷； 領(lǐng)導(dǎo)潛力：對于從基層向管理層晉升的人員，需要考察領(lǐng)導(dǎo)能力是否具備。人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作選擇合適的晉升對象的方法選擇合適的晉升對象的方法 配對比較法：列出考察項目，將員工兩兩比較，評選出優(yōu)秀者，可參考以下“晉升評價標(biāo)準(zhǔn)表”客戶服務(wù)員質(zhì)量專員管理層績效工作的質(zhì)和量工作的質(zhì)和量各種業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成狀況工作態(tài)度 紀(jì)律性 協(xié)調(diào)性積極性 責(zé)任性紀(jì)律性 協(xié)調(diào)性積極性 責(zé)任性協(xié)調(diào)性 積極性責(zé)任感 企業(yè)意識能力服務(wù)

17、技能技巧學(xué)習(xí)操作能力技能技巧、判斷分析、監(jiān)督檢查知識、決策能力、開發(fā)、涉外、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、組織、計劃人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作認(rèn)識員工的辭職認(rèn)識員工的辭職辭職對組織的影響：服務(wù)人員因能力或健康狀況不能勝任組織工作，要求離職，可以減輕組織負(fù)擔(dān)；辭職人數(shù)保持在正常范圍內(nèi)，可以促進(jìn)組織吸收新生力量，保持員工隊伍正常的新陳代謝；辭職人數(shù)超過正常范圍，例如客戶服務(wù)人員流失率10%，將會嚴(yán)重影響組織的正常工作，對組織發(fā)展不利，需要特別重視員工辭職會對企業(yè)造成一定的威脅，諸如客戶信息等商業(yè)機密的泄露，挖墻腳等，需要在制度上加以防范，并作好員工辭職后的組織安撫工作。人力資源管理之呼叫中心管

18、理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作員工離職的原因分析員工離職的原因分析 個人原因，因個人的能力、健康狀況或無法解決的生活困難以及缺少發(fā)展機會等原因，屬于正常辭職。如果可能的話，作為中層經(jīng)理，應(yīng)在力所能及的情況下給予幫助，并表明希望再次加入組織的意愿。 薪酬原因，其他組織高薪或優(yōu)厚的待遇吸引人才，從而促使員工辭職，這是作為管理人員應(yīng)分析薪酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性，如果沒有，則尊重員工的個人意愿。 管理原因，由于管理不善導(dǎo)致員工的不滿情緒，從而引起辭職。此時組織必須予以高度重視，改進(jìn)管理方法人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作質(zhì)量管理制度建立的關(guān)鍵點質(zhì)量管理制度建立的關(guān)鍵點

19、強調(diào)全員化的質(zhì)量管理體系，不要認(rèn)為質(zhì)量管理只是質(zhì)量專員和質(zhì)量部的工作，在制度上加以強化； 將質(zhì)量管理的效果與績效考核掛鉤，獎罰并重，不要重獎輕罰或輕獎重罰，獎罰都要到位； 分析檢查，質(zhì)量管理不僅僅是事后檢查，更重要的是在工作前進(jìn)行進(jìn)程分析，將可能發(fā)生的隱患事先預(yù)估，作出預(yù)案，及時解決。因為通過檢查所發(fā)現(xiàn)的問題，盡管可以彌補，但成本已經(jīng)發(fā)生，再彌補又需要發(fā)生成本，因此事前分析比事后檢查更重要。人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作質(zhì)量管理制度建立的關(guān)鍵點質(zhì)量管理制度建立的關(guān)鍵點 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及市場占有率、顧客滿意率、老客戶維持率、投訴率等要求，制訂明確的質(zhì)量規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)； 推薦按照

20、PDCA循環(huán)進(jìn)行質(zhì)量管理； 將數(shù)據(jù)、信息及所有客戶資料的管理納入質(zhì)量管理的范疇，進(jìn)行嚴(yán)格的控制和管理人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作績效考核制度建立的關(guān)鍵點績效考核制度建立的關(guān)鍵點事先的溝通。在下屬入職時，即考核開始時，就必須讓其了解評估的內(nèi)容、要素和標(biāo)準(zhǔn)，制訂發(fā)展的目標(biāo)和階段的目標(biāo)，明確考核進(jìn)行的周期和程序；建立在公平、公正、公開的基礎(chǔ)上進(jìn)行。對于可能在理解上的分歧和誤解，事先加以澄清，并加以約定。評估與績效有關(guān)的方面。例如對于客戶服務(wù)人員與績效相關(guān)的要素和項目有：服務(wù)技能技巧、工作效率、表達(dá)能力、學(xué)習(xí)能力、操作能力等與服務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，但如果評估中加入一些不必須的如儀表、品味

21、、性情等就使操作難度加大，矛盾產(chǎn)生的機會增加。全方位評估，避免個人主觀感覺，資料準(zhǔn)備充分。注意連續(xù)性和目標(biāo)性。人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作激勵制度建立的關(guān)鍵點激勵制度建立的關(guān)鍵點物質(zhì)激勵與精神激勵并重1、根據(jù)呼叫中心的實際情況，在薪資設(shè)計時可以考慮標(biāo)準(zhǔn)工時制，即給予服務(wù)人員基本工資的條件下，按照服務(wù)人員的績效高于標(biāo)準(zhǔn)水平的百分比支付同等比例的獎金2、精神激勵可以有多種方式，例如：由公司高層簽署的表揚信，優(yōu)秀服務(wù)人員評選活動的事跡宣傳，讓優(yōu)秀員工參與管理和決策、在重大問題上發(fā)表意見等3、培訓(xùn)是一種有效的激勵方式人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作呼叫中心培訓(xùn)制度建立的幾個關(guān)鍵點呼叫中心培訓(xùn)制度建立的幾個關(guān)鍵點 培訓(xùn)體系的建立 培訓(xùn)內(nèi)容的確定 培訓(xùn)資源的選擇 培訓(xùn)時間的選擇人力資源管理之呼叫中心管理培訓(xùn)-績效考核實務(wù)操作培訓(xùn)體系的建立培訓(xùn)體系的建立 培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段之一。 人力資源的開發(fā)即要最大程度上挖掘人的