阿米巴經(jīng)營模式

1、阿米巴經(jīng)營模式阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營哲學(xué) 阿米巴經(jīng)營是東方式：關(guān)注人心，讓人學(xué)會用心經(jīng)營，發(fā)揮人的自主意識阿米巴經(jīng)營模式的由來1959年稻盛和夫創(chuàng)立京瓷公司，當(dāng)時只有28個人。第二年招聘了10個高材生高中畢業(yè)生。他們工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，還寫下了血書，如果不能保障他們的未來，他們就辭職！他坐下來，將心比心跟這些員工談話。談判持續(xù)了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍說：“我要用我的生命做賭注，為了大家過上好日子我會去維護(hù)好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經(jīng)營公司，你們可以砍死我！”經(jīng)營目的做了調(diào)整，稻盛和夫與員工之間也就明確為一種伙伴關(guān)系。創(chuàng)業(yè)時28個人，他處處沖在第

2、一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的大頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成了100人、200人、300人，他再能折騰，再陣陣不落，也忙不過來了。公司經(jīng)營管理到底靠什么？中國的西游記給他很強(qiáng)的啟示。孫悟空一遇險情，就會拔出一把毫毛來一吹，每一個敵手跟前便都有一個孫悟空在那里對壘。稻盛和夫就想，我能不能學(xué)學(xué)孫悟空，也拔出一把毫毛來一吹，每一個業(yè)務(wù)現(xiàn)場都是稻盛和夫？幾個因素的綜合，使得稻盛和夫有一天突然產(chǎn)生一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還只能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？何不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？這樣的思考，讓稻盛和夫聯(lián)想起在鹿兒島大學(xué)學(xué)

3、習(xí)的阿米巴。阿米巴又稱變形蟲，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。他很興奮，就用阿米巴來形容他的小集體管理。阿米巴團(tuán)隊(duì)的劃分京瓷大約有13000名員工，共被劃分為1200個阿米巴。也就是說，每10個人當(dāng)中就有一人是阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。每一個阿米巴是一個獨(dú)立核算單位，一個銷售團(tuán)隊(duì)，一道工序，都可能被劃分成一個阿米巴。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標(biāo)進(jìn)行核算、對比。具體計(jì)算公式為：總附加價值 = 總收入 - 人工費(fèi)以外總費(fèi)用每小時貢獻(xiàn)價值 = 總附加價值

4、/ 總勞動時間小組勞動貢獻(xiàn) = 每小時附加價值 / 小時工資通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實(shí)在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時間的附加價值激勵員工的動力。因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。阿米巴團(tuán)隊(duì)的激勵每個小組的成績當(dāng)

5、然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚(yáng)，頒贈紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝?，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營業(yè)績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現(xiàn)?？梢哉f，京瓷公司的阿米巴經(jīng)營，就是一種基于現(xiàn)場的管理會計(jì)體系。它將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體，而各個小集體，就像是一個一個的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間

6、核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價值的最大化。不是成果主義！2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。兩個人講話的主題是一個，稻盛和夫講阿米巴經(jīng)營，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。張瑞敏說，標(biāo)準(zhǔn)利潤留歸公司，超額利潤歸自主經(jīng)濟(jì)體分配。稻盛和夫說：“你那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅門?！背晒髁x會激勵各經(jīng)濟(jì)體去爭搶資源，結(jié)果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經(jīng)營要的是整體效益。阿米巴并不把考核結(jié)果和個人以及團(tuán)隊(duì)的收益掛鉤。阿米巴的獎勵是做得好的領(lǐng)導(dǎo)人得到提升，承擔(dān)更大的責(zé)任，有更大的事業(yè)舞臺。阿米巴考核的作用是讓各阿米巴經(jīng)營單位了解自己的經(jīng)營狀

7、況，找出改善問題的方法，提高經(jīng)營業(yè)績。是業(yè)績改善的工具，是發(fā)現(xiàn)人才的方法，卻不是獎金分配的依據(jù)。阿米巴經(jīng)營不是成果主義！如何避免放任自流？阿米巴經(jīng)營既然把決策權(quán)下放給了現(xiàn)場，就會面臨放任自流、失去對現(xiàn)場控制力的危險。企業(yè)需要采取一些具體措施來防止此類問題的發(fā)生。單位時間核算指標(biāo)正是鏈接決策層和現(xiàn)場的紐帶。通過這一紐帶，決策層和現(xiàn)場具有了共同的經(jīng)營目標(biāo)。單位時間核算指標(biāo)可以讓現(xiàn)場員工感覺到?jīng)Q策層對自己工作的關(guān)注，這種感受可以大大激活現(xiàn)場的活力。有了這一指標(biāo)，決策層也可以隨時介入指導(dǎo)和監(jiān)控各個阿米巴的經(jīng)營情況，防止各阿米巴隨心所欲、偏離主旨。降低經(jīng)營難度，逐步培養(yǎng)人才經(jīng)營一個大公司是一件非常困難的

8、事情，但是，誰都可以從經(jīng)營一個8-10人的小團(tuán)隊(duì)開始。小團(tuán)隊(duì)面臨很大的經(jīng)營壓力，如果有人在其中偷懶，一下子就能反映出來。就因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)太小，所以每個人都必須竭盡全力，都能發(fā)揮作用，才能保證小團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營在競爭中不會落后其他阿米巴。經(jīng)營一個阿米巴和經(jīng)營街邊的一個雜貨鋪差不多。沒有人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者。自信是在不斷積累成功經(jīng)營之后一點(diǎn)點(diǎn)建立起來的。先經(jīng)營最小的阿米巴。等員工積累了一定的經(jīng)營之后，再分一個大一點(diǎn)、復(fù)雜一點(diǎn)的阿米巴給他。阿米巴經(jīng)營模式正式通過這種方式為員工創(chuàng)造了一個誰都可以輕而易舉地經(jīng)營一個阿米巴的環(huán)境，并能最大限度地挖掘出員工的潛力。阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式和傳統(tǒng)的成本結(jié)算價格方式的區(qū)

9、別：傳統(tǒng)的成本結(jié)算價格方式傳統(tǒng)的成本結(jié)算價格方式阿米巴的核算方式阿米巴的核算方式阿米巴的經(jīng)營原則-1勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入阿米巴核算：防止工資高的人被攆走。每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人必須自主定價。稻盛和夫說：定價才是經(jīng)營之本。定價有許多選擇依據(jù)，比如薄利多銷或者厚利少銷。定價時，看清客戶能夠欣然接受的最高價格是關(guān)鍵。由于業(yè)績在很大程度上取決于定價，因此，對經(jīng)營者來說，定價時一項(xiàng)責(zé)任最大的決定。領(lǐng)導(dǎo)人肩負(fù)著決定各自阿米巴存亡的使命，因此進(jìn)行價格交涉時，必須要有自己的想法。競爭的下發(fā)承包制度：阿米巴各個工序可以從銷售部門競爭”訂單”。比如，研磨工序可以競爭訂單，然后發(fā)包給切削與燒結(jié)工序；燒結(jié)工序也可以競爭訂單，然

10、后發(fā)包給燒結(jié)與研磨工序。因?yàn)槿绻右詫κ直还潭?，就很容易?dǎo)致賣方強(qiáng)勢。但如果可以和多個阿米巴進(jìn)行交易，買方則完全可以根據(jù)需要自由選擇。由此可以促進(jìn)阿米巴之間的競爭，防止賣方阿米巴壟斷價格，控制交易。阿米巴的經(jīng)營原則-2內(nèi)部定價也存在價格談不攏的情況。遇到這種情況，由統(tǒng)管這兩個阿米巴的上級部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)解。但上級部門進(jìn)行調(diào)解時，也要優(yōu)先考慮阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的意愿，不能將價格強(qiáng)加給交易雙方。所以，要反復(fù)和阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行溝通，直到雙方都認(rèn)可為止。一般情況下，會以熟知市場動向，能客觀判定價格的一方所提出的意見為參考，最后取得一致?！安荒芤?yàn)槲沂巧纤揪陀晌襾矶▋r格，這違背了阿米巴的交易原則。因?yàn)槎▋r關(guān)系

11、到阿米巴的生死。所以，在調(diào)解價格糾紛時，殺死你估計(jì)領(lǐng)導(dǎo)人必須要認(rèn)真分析交易雙方的主張是否合理，為什么合理？” 中村升，精密陶瓷事業(yè)部本部部長同其他公司進(jìn)行競爭：阿米巴也可以從其他公司采購。哪怕公司內(nèi)部其他阿米巴也可以生產(chǎn)，只要外面有更好的產(chǎn)品，完全可以從外部購買。為了滿足客戶的要求，必須要用最好的零部件。允許從外部采購，其實(shí)就是通過把市場引入企業(yè)內(nèi)部來推動制造部門的改善。單位時間核算和阿米巴經(jīng)營有著共同的理念：即不懈追求“何為正確？”加速經(jīng)營節(jié)奏：其他公司是每月檢討預(yù)算和實(shí)績的差異，而阿米巴則是在當(dāng)天的反饋中完成。把每天的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，有利于員工及時糾正錯誤。通過數(shù)據(jù)讓每個角落都變得玻璃板透

12、明。稻盛和夫說：“經(jīng)營者就好比駕駛員。駕駛員必須參考儀表盤上顯示的數(shù)據(jù)操縱飛機(jī)。單位時間核算憑借數(shù)據(jù)的層層累計(jì)保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)如儀表盤般精確。這些數(shù)據(jù)可以讓企業(yè)經(jīng)營變得玻璃般透明。決策層根據(jù)這些數(shù)據(jù)及時把握公司內(nèi)外的各類信息，才能做出正確的決斷?！币詳?shù)據(jù)為核心的管理文化在京瓷，即使是最基層的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，也從不用“工作”這個詞，而是用“經(jīng)營”。因?yàn)樗麄兦猩眢w會到阿米巴的命運(yùn)掌握在自己手中，是自己決定著阿米巴的未來發(fā)展方向。在晨會上不斷重復(fù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)。各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)公司的年度計(jì)劃、月度計(jì)劃分解得到的日計(jì)劃，在每天晨會時宣布前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時間核算、良品率等實(shí)績。同時指出當(dāng)前的問題及當(dāng)天

13、的工作任務(wù)。所有的成員都邊聽邊做筆錄。半導(dǎo)體事業(yè)部一位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人說：“其實(shí)這些數(shù)據(jù)都在車間前面貼著，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有通過做筆記，才能把這些數(shù)據(jù)當(dāng)成自己的數(shù)據(jù)?！彪m然每次會議內(nèi)容相同，但仍然要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。這看似浪費(fèi)時間，實(shí)則很重要。如果作業(yè)人員不知道“這就是當(dāng)月目標(biāo)，為達(dá)成目標(biāo)一定要這樣去做”，就不可能生產(chǎn)出真正好的產(chǎn)品，也無法提高單位時間核算。通過上文中提到的晨會等會議上的反復(fù)傳達(dá)，全體員工會對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創(chuàng)造的利潤產(chǎn)生濃厚的興趣。久而久之就會養(yǎng)成從現(xiàn)金角度考慮“出了XX元的貨”，而不是“出了XX個貨”。數(shù)據(jù)的使用使得簡短的對話變得更加具體。各級領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過數(shù)據(jù)

14、可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在短時間內(nèi)進(jìn)行更加具體的溝通，及時采取相應(yīng)措施。趁熱打鐵進(jìn)行反思：數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績一出來就立刻討論，并采取相應(yīng)措施。人在工作中往往有很多想法，但時間一長就很容易忘記。京瓷一位員工在談到這一點(diǎn)時曾說：“如果不趁著余溫未退進(jìn)行反思，就無法養(yǎng)成及時解決問題的習(xí)慣”。阿米巴的分裂、合并、成長阿米巴的設(shè)立、分裂、合并，是按照靈動人的經(jīng)營思路人為劃分的，并非企業(yè)組織自然而然地分裂成許多獨(dú)立運(yùn)作的小集體。如果領(lǐng)導(dǎo)人有意發(fā)展某種產(chǎn)品或工藝，就把該產(chǎn)品或工藝劃分出來進(jìn)行獨(dú)立核算。即使是同一個組織，其劃分方法也因人而異。有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照工序分成三個阿米巴，有的領(lǐng)

15、導(dǎo)人可能想按照產(chǎn)品分成兩個，也有的領(lǐng)導(dǎo)人可能不分。從劃分方法可以看出領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營眼光。中村升常務(wù)說：“假設(shè)出新產(chǎn)品了。把新產(chǎn)品和原有的產(chǎn)品放在一起做，大家自然而然會把注意力集中到新產(chǎn)品上，把原有的產(chǎn)品扔掉。但我們的做法是把新產(chǎn)品和老產(chǎn)品分開。如果總沒有機(jī)會接觸新東西，一般人通常會覺得自己的存在價值不大，其實(shí)不然。”京瓷創(chuàng)業(yè)時生產(chǎn)的產(chǎn)品，有些部門依然還在繼續(xù)生產(chǎn)，而且依舊保持著高銷售額、高利潤的狀態(tài)。雖然單價下跌了，但是通過不斷的改善依舊可以保持很好的業(yè)績。這就是員工的存在價值，是一種自信、一種驕傲，也是阿米巴經(jīng)營的真實(shí)寫照。劃分阿米巴的另一個原因是領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營能力。如果阿米巴經(jīng)營不善，沒有合適

16、的領(lǐng)導(dǎo)人替代人選，可以把阿米巴分裂為數(shù)個，交給多個領(lǐng)導(dǎo)人分別經(jīng)營。合并沒有發(fā)展前途的部門。阿米巴不只分裂，也會合并沒有發(fā)展前途的部門，努力壓縮分散管理的成本。及時調(diào)整不合理的組織結(jié)構(gòu)：任何時候，不管出于什么理由，如果覺得目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，就要馬上進(jìn)行分裂、合并或更換領(lǐng)導(dǎo)人。組織變更是家常便飯：從創(chuàng)業(yè)開始，京瓷就堅(jiān)持根據(jù)實(shí)際需要臨機(jī)應(yīng)變，改變組織結(jié)構(gòu)。即使現(xiàn)在，科級阿米巴的分裂、合并、領(lǐng)導(dǎo)人的更換也很頻繁，每月大約有30件。而班級阿米巴的組織變更次數(shù)已經(jīng)多得沒人能數(shù)的過來的程度?？偨Y(jié)：每位員工都是經(jīng)營者稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費(fèi)用的問題，一點(diǎn)都不復(fù)雜”。只要理解“以

17、最少費(fèi)用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學(xué)會經(jīng)營。由此，可以從員工中選拔一部分作為領(lǐng)導(dǎo)人，根據(jù)他們的能力分配一個大小適宜的組織交給他們?nèi)ソ?jīng)營，擺脫只有決策層才能經(jīng)營企業(yè)的局面。其實(shí)，公司里的每位員工回到家都扮演一個優(yōu)秀經(jīng)營者的角色。他們根據(jù)工資的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備將來不時之需，同時還要考慮房子、車燈大項(xiàng)投資、處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題。家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正式通過積極主動的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種能力活用在公司運(yùn)營上。其實(shí)這就是阿米巴經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營光靠領(lǐng)導(dǎo)者一個人是不行的。每個阿米巴大約有10名成員，他們才是阿米巴最大的財(cái)富。如果100個人當(dāng)中有1個人偷懶，其影響可能微乎其微，但如果10個人當(dāng)中有1個人偷懶，就會大大削弱阿米巴的戰(zhàn)斗力。也正因?yàn)槿松?，每位阿米巴成員必須充分發(fā)揮各自的特長，相互配合、取長補(bǔ)短。阿米巴經(jīng)營正是一種全員參與，凝聚全體員工智慧的經(jīng)營模式。每位員工都朝氣蓬勃地投入工作，并將個人能力發(fā)揮到極致。精彩的迅速崛起正是日復(fù)一日、年復(fù)一年，踏踏實(shí)實(shí)執(zhí)行阿米巴經(jīng)營的結(jié)果。關(guān)于道成智聚 廣州道成智聚企業(yè)管理咨