文化的形成與變革

1、 在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，很多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始重新審視自己的戰(zhàn)略，并開(kāi)始有意識(shí)地從職能型文化向流程型文化轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)的需要。 關(guān)于企業(yè)文化的定義有很多，1000位管理學(xué)家可能會(huì)有1000個(gè)定義，在Hay（合益）集團(tuán)大中華區(qū)總裁陳瑋看來(lái)，企業(yè)文化是一種集體的價(jià)值觀和行為，它的直觀表現(xiàn)是當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不在時(shí)員工將如何表現(xiàn)，在員工面臨各類(lèi)選擇時(shí)將如何抉擇。 “企業(yè)文化就像空氣，看不見(jiàn)摸不著，但不管你是否清楚地意識(shí)到，它確實(shí)存在，而且它要么支持了戰(zhàn)略，要么阻礙了戰(zhàn)略的實(shí)施?！比蚬芾眍檰?wèn)公司Hay（合益）集團(tuán)對(duì)企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系進(jìn)行了大量的研究，并在實(shí)踐中幫助眾多企業(yè)進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型以支持戰(zhàn)略的實(shí)施

2、。 四種管理價(jià)值觀 根據(jù)Hay（合益）集團(tuán)的研究和咨詢(xún)實(shí)踐，每家企業(yè)都存在著不同價(jià)值觀的相互拉鋸（見(jiàn)圖1）： 有一種價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)自身固有的能力、技術(shù)和產(chǎn)品，認(rèn)為只要把現(xiàn)有的能力、技術(shù)和產(chǎn)品做好就行了。典型的說(shuō)法是：“我已經(jīng)有這么好的技術(shù)和產(chǎn)品，客戶(hù)和市場(chǎng)一定會(huì)接受的”。 以前很多大公司都曾以這一價(jià)值觀為主導(dǎo)，IBM覺(jué)得自己的小型機(jī)最好，可口可樂(lè)認(rèn)為全世界只需要喝可口可樂(lè)就行。 1908年10月，福特T型車(chē)正式推向市場(chǎng)，很快就贏得了美國(guó)消費(fèi)者的喜愛(ài)，取得了巨大的市場(chǎng)成功。在此之前，汽車(chē)工廠是作坊式的手工生產(chǎn)，產(chǎn)量低但成本高。到了1921年，T型車(chē)的產(chǎn)量已占世界汽車(chē)總產(chǎn)量的56.6%，福特公司也成為

3、美國(guó)最大的汽車(chē)公司。然而到了1920年代中期，簡(jiǎn)陋而千篇一律的T型車(chē)雖然價(jià)廉，但已經(jīng)不能滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。面對(duì)福特汽車(chē)難以戰(zhàn)勝的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)而在汽車(chē)的舒適化、個(gè)性化和多樣化等方面大做文章，以產(chǎn)品的特色化來(lái)對(duì)抗廉價(jià)的福特汽車(chē)，推出了新式樣汽車(chē)。面對(duì)市場(chǎng)的變化福特汽車(chē)創(chuàng)始人亨利。福特仍然頑固地堅(jiān)持生產(chǎn)中心的觀念，他甚至都不愿意生產(chǎn)黑色以外的其他顏色汽車(chē)，“無(wú)論客戶(hù)需要什么顏色的汽車(chē)，福特只有黑色的”。 那時(shí)，這些企業(yè)的組織模式、員工價(jià)值觀和行為方式，都表現(xiàn)出強(qiáng)調(diào)自身能力和技術(shù)的特征。但過(guò)于強(qiáng)調(diào)自身能力和技術(shù)終究是行不通的，市場(chǎng)上有很多產(chǎn)品，客戶(hù)會(huì)有更多的選擇?？煽诳蓸?lè)牌汽水固然有名，但有的

4、人喜歡喝水、有的人喜歡不含糖的飲料可口可樂(lè)并非顧客的唯一選擇。 所以，與此相對(duì)立的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)客戶(hù)的需要，認(rèn)為客戶(hù)的需要決定了我們應(yīng)該生產(chǎn)怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)，典型的說(shuō)法是：“客戶(hù) 需要什么，我們就應(yīng)該提供什么”。 現(xiàn)在，無(wú)論福特還是可口可樂(lè)，都根據(jù)市場(chǎng)作出了戰(zhàn)略調(diào)整，福特汽車(chē)由此前只賣(mài)黑色系改為多色系，可口可樂(lè)旗下的產(chǎn)品幾乎囊括了除酒精外的全部飲料。 另一類(lèi)的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)可靠性，做什么事都需要考慮可靠性和風(fēng)險(xiǎn)控制，典型的說(shuō)法是：“這樣做會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)嗎？”；而與此相對(duì)立的價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)靈活性，認(rèn)為市場(chǎng)有機(jī)會(huì)我們就應(yīng)該靈活應(yīng)變，典型的說(shuō)法是“以變應(yīng)變”。 價(jià)值觀衍生出的文化風(fēng)格 以上4種不同的管理價(jià)值觀相互

5、組合或沖突，形成了4種風(fēng)格不同的文化，Hay（合益）集團(tuán)將它們命名為：職能型、流程型、網(wǎng)絡(luò)型和速度型的文化。 職能型文化強(qiáng)調(diào)可靠性和自身能力技術(shù)的價(jià)值觀（見(jiàn)圖2），它的特點(diǎn)是產(chǎn)品、服務(wù)和組織體系的穩(wěn)定性、一致性和可靠性。它強(qiáng)調(diào)始終如一地提供穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)，控制風(fēng)險(xiǎn)。在組織形式上，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工并且等級(jí)森嚴(yán)。在職能型文化中，部門(mén)之間往往壁壘森嚴(yán)，雞犬之聲相聞，老死不相往來(lái)“。 隨著客戶(hù)力量的日益增大，以及客戶(hù)需要的日益多元化，企業(yè)發(fā)現(xiàn)固守原有的產(chǎn)品和技術(shù)，等級(jí)森嚴(yán)、過(guò)于強(qiáng)調(diào)可靠性的組織模式和文化越來(lái)越不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。于是，一些企業(yè)開(kāi)始向流程型的文化演變。 流程型文化強(qiáng)調(diào)既要重視可靠性又重視

6、客戶(hù)需要，其特點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)客戶(hù)滿(mǎn)意，注重團(tuán)隊(duì)合作和持續(xù)改進(jìn)。流程型文化要求企業(yè)圍繞客戶(hù)的需要來(lái)組織生產(chǎn)，大量的企業(yè)已經(jīng)或正在從職能型文化向流程型文化轉(zhuǎn)型，賀曼卡片公司（Hallmark Card Inc.）就是其中的一家公司。 賀曼卡片公司是美國(guó)最大的500家企業(yè)之一，它也是世界上最大的賀卡公司。在以前，他們向市場(chǎng)推出一張賀卡要兩年，因?yàn)槊拦と藛T關(guān)注的是賀卡的設(shè)計(jì)和顏色，詞作者關(guān)注的是創(chuàng)作出動(dòng)人的詞句，印刷部門(mén)關(guān)注的是印刷質(zhì)量等等。在經(jīng)歷了設(shè)計(jì)、美工、印刷、發(fā)行等各部門(mén)的獨(dú)立運(yùn)作之后，才能推向市場(chǎng)。原來(lái)的職能型的文化導(dǎo)致了部門(mén)之間各自為戰(zhàn)，無(wú)法通過(guò)跨部門(mén)協(xié)作縮短項(xiàng)目周期。后來(lái)他們改變了運(yùn)作理念和

7、方式，設(shè)計(jì)、美工、印刷和發(fā)行人員坐在一起，從客戶(hù)需要出發(fā)，對(duì)圖案、文字和顏色進(jìn)行協(xié)調(diào)和設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)一張賀卡的周期時(shí)間大大縮短了，有的甚至僅需要幾個(gè)小時(shí)。因?yàn)檫@樣，賀曼公司每年才可能推出幾萬(wàn)種產(chǎn)品。 除此之外，陳瑋認(rèn)為，“豐田汽車(chē)公司也是全世界最成功的企業(yè)之一，它可說(shuō)是流程型文化的杰出代表?！?豐田汽車(chē)公司的文化和運(yùn)作模式最好地體 現(xiàn)了“客戶(hù)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和持續(xù)改進(jìn)”。他們的“持續(xù)改進(jìn)（kaizen）”已經(jīng)是國(guó)際管理用語(yǔ)，kaizen要求企業(yè)的每一位員工都尋求更好的方法去解決企業(yè)問(wèn)題，例如改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)，如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)

8、量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間、不斷地激勵(lì)員工等等。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)可利用Kaizen來(lái)逐步降低成本，提升質(zhì)量，并提升盈利水平。 “豐田式的持續(xù)改進(jìn)是以客戶(hù)為導(dǎo)向的，豐田生產(chǎn)體系（TPS）也是持續(xù)改進(jìn)的結(jié)果?！标惉|介紹說(shuō)，“很多企業(yè)都想學(xué)習(xí)豐田模式，希望學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，但很難真正學(xué)到，原因有很多，其中最重要的原因之一就是企業(yè)文化不支持。缺乏互相協(xié)作、互相體諒和尊重的文化，沒(méi)有時(shí)刻關(guān)注客戶(hù)需要的精神，是很難學(xué)到豐田模式的?！?除上述兩種文化以外，以網(wǎng)絡(luò)和速度型文化為代表的公司已經(jīng)或正在涌現(xiàn)。“網(wǎng)絡(luò)與速度型文化是最近幾十年來(lái)才出現(xiàn)的，以微軟、谷歌為代表的一大批IT企業(yè)都體現(xiàn)了這一文化。” 速度型文化的企

9、業(yè)是典型的“快公司”，它們強(qiáng)調(diào)快速整合自己的技術(shù)和能力，從而第一時(shí)間推出新產(chǎn)品和服務(wù)，吃“第一口鮮”，當(dāng)有眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入這一市場(chǎng)后，他們又會(huì)迅速撤出市場(chǎng)，再開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。這一企業(yè)文化以微軟和蘋(píng)果公司為代表，它們都不斷推出新產(chǎn)品或新版本的系統(tǒng)，以確保和鞏固市場(chǎng)戰(zhàn)略地位。例如蘋(píng)果公司就不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，從iMac到iPod，再到iPhone手機(jī)，無(wú)不以產(chǎn)品研發(fā)速度和創(chuàng)新模式立足市場(chǎng)。 “這樣的文化對(duì)員工要求也高，組織需要擁有高度靈活性和快速的應(yīng)變能力?！标惉|說(shuō)。 網(wǎng)絡(luò)型文化因強(qiáng)調(diào)客戶(hù)的需要而形成聯(lián)盟。這種聯(lián)盟既有企業(yè)內(nèi)部跨部門(mén)的，也有與外部機(jī)構(gòu)的，通過(guò)長(zhǎng)久聯(lián)盟或臨時(shí)性組合，用最快的速度生產(chǎn)出

10、產(chǎn)品或推出服務(wù)，來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。 寶潔公司的C+D模式就很好地反映了網(wǎng)絡(luò)型文化。所謂CD就是Connect（連接）與Develop（開(kāi)發(fā)）。寶潔不追求什么產(chǎn)品都靠自己去創(chuàng)造，而是充分運(yùn)用社會(huì)資源，通過(guò)與外部資源進(jìn)行聯(lián)盟，包括與研發(fā)機(jī)構(gòu)、大學(xué)、供應(yīng)商、客戶(hù)，甚至是競(jìng)爭(zhēng)者合作，來(lái)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。 2000年的時(shí)候，寶潔已經(jīng)有預(yù)警，華爾街的股票有問(wèn)題，雷富禮上任后做了很多事，管理層換了一大批，裁員、創(chuàng)造新的團(tuán)隊(duì)和文化？寶潔位于美國(guó)辛辛那提市的總部原來(lái)11層一直是集團(tuán)最高層管理者的專(zhuān)署，普通員工是不能進(jìn)入的 ，但是他打破了這個(gè)觀念，讓五大部門(mén)的經(jīng)理和自己部門(mén)的員工在同一層辦公。他還把豪華辦公室改

11、掉，改成比較非正式的辦公室，自己帶頭不穿襯衣，使大家不要那么刻板?，F(xiàn)在，寶潔已經(jīng)有一半的新產(chǎn)品是依靠外部聯(lián)盟來(lái)開(kāi)發(fā)的。 穩(wěn)中求變 “可以說(shuō)，每一種文化類(lèi)型都具有其優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，而每一家企業(yè)都具有這四種文化類(lèi)型的特征，最重要的是看它是否支持了企業(yè)的戰(zhàn)略?！标惉|介紹說(shuō)，六七十年代的西方企業(yè)中，大部分企業(yè)都是職能型企業(yè)文化，后來(lái)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者的日益成熟，這些企業(yè)逐漸向流程型文化過(guò)渡，這是一個(gè)逐漸演變的過(guò)程。 中國(guó)很多企業(yè)也處在這樣的演變之中。很多中國(guó)企業(yè)具有非常職能型的文化，而它們也在向流程型文化的方向演變，這種演變很大程度上是由競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者的成熟而驅(qū)動(dòng)的。很多中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，職能型文化無(wú)法

12、使它們通過(guò)內(nèi)部協(xié)作，圍繞客戶(hù)需要快速地向市場(chǎng)推出產(chǎn)品和服務(wù)，因此在競(jìng)爭(zhēng)中常常變成“慢公司”而無(wú)法與那些“快公司”競(jìng)爭(zhēng)。 在我們的客戶(hù)中，很多企業(yè)重新調(diào)整了它們的戰(zhàn)略和管控模式，同時(shí)，它們希望通過(guò)企業(yè)文化變革來(lái)支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。但因?yàn)樗鼈兊膽?zhàn)略各不相同，因此它們?cè)谄髽I(yè)文化轉(zhuǎn)型中采用了不同的路徑和方法。“陳瑋說(shuō)道。 在所有尋求戰(zhàn)略或文化變革方案的客戶(hù)中，Hay（合益）集團(tuán)都無(wú)一例外地要先了解這家企業(yè)的戰(zhàn)略背景，之后再對(duì)其做一個(gè)名為“工作文化審計(jì)”的測(cè)評(píng)，“在對(duì)一家企業(yè)進(jìn)行”工作文化審計(jì)“的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)是高度的”職能型“文化，它們非常重視等級(jí)體系，決策權(quán)力盡可能地集中于高層，這就拉長(zhǎng)了決策

13、鏈條，提高了周期時(shí)間。而它們的戰(zhàn)略則要求它們成為以流程型為主導(dǎo)的公司，需要更強(qiáng)調(diào)圍繞客戶(hù)需要，盡可能將決策權(quán)力下放，并重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作，來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需要。” “于是，我們?cè)谶@家公司引導(dǎo)了一場(chǎng)自下而上、自上而下的文化變革戰(zhàn)略干預(yù)。先是組織那家企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研討，認(rèn)識(shí)到哪些價(jià)值觀與新的戰(zhàn)略相背，哪些管控方式和流程需要改進(jìn)，哪些行為需要改變。同時(shí)，我們與客戶(hù)一起，改變管控模型和流程架構(gòu)，并建立新的企業(yè)文化所需要的領(lǐng)導(dǎo)人行為模型，設(shè)計(jì)各種活動(dòng)幫助企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人獲得這些新的行為”。此外，Hay（合益）集團(tuán)還與客戶(hù)一起，發(fā)動(dòng)員工進(jìn)行討論，自下而上地明確核心價(jià)值理念和行為，以促進(jìn)文化的變革，并創(chuàng)造組織環(huán)境將這

14、些核心價(jià)值理念固化下來(lái)。 &ldqu o;世界上并沒(méi)有最優(yōu)秀的企業(yè)文化，只有最適合戰(zhàn)略實(shí)施的文化。不同企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前的戰(zhàn)略和公司的發(fā)展?fàn)顩r對(duì)文化進(jìn)行適時(shí)的變革與創(chuàng)新，只有這樣才能取得可持續(xù)的成功。”陳瑋最后說(shuō)道。 績(jī)效（Performance） 什么是績(jī)效 “績(jī)效”一詞來(lái)源于管理學(xué)，不同的人對(duì)績(jī)效有不同的理解。有的人認(rèn)為，績(jī)效是指完成工作的效率與效能；有人認(rèn)為績(jī)效是指那種經(jīng)過(guò)評(píng)估的工作行為、方式及其結(jié)果；更多的人認(rèn)為績(jī)效是指員工的工作結(jié)果，是對(duì)企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成具有效益、具有貢獻(xiàn)的部分，在企業(yè)的管理中常被用在人力資源的研究評(píng)估中。 績(jī)效是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而開(kāi)展的活動(dòng)在不同層面上的有效輸出。 綜上所述：績(jī)效是成績(jī)與成效的綜合，是一定時(shí)期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響。在企業(yè)中，員工的績(jī)