項目組織與項目團(tuán)隊

1、項目組織與項目團(tuán)隊v案例：某大廈建設(shè)項目：該大廈是集商業(yè)、酒店、辦公、會所于一體的大型綜合樓宇。大廈地下2層，層高5m；地上28層，總高度為116m。該大廈功能齊全，包括多個單項工程：采暖衛(wèi)生、給排水、煤氣、消防、通風(fēng)空調(diào)、制冷、變電站、動力照明、電視、 、監(jiān)控等系統(tǒng)。該項目總投資1.5億，項目總建筑面積27000m2，該工程工期要求36個月。該工程擬采用工程總承包模式。v總承包商在項目組織方面應(yīng)解決以下主要問題：項目組織與總承包公司之間的關(guān)系；項目團(tuán)隊的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置；項目經(jīng)理的產(chǎn)生；項目經(jīng)理責(zé)任制的建立；項目團(tuán)隊建設(shè)等。學(xué)習(xí)內(nèi)容學(xué)習(xí)內(nèi)容v（1）項目組織）項目組織v（2）項目經(jīng)理）項目經(jīng)理v（

2、3）項目人力資源管理）項目人力資源管理v（4）項目團(tuán)隊）項目團(tuán)隊v（5）多項目管理）多項目管理一、項目組織一、項目組織組織的概念組織的概念 組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。 前者表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)，后者表現(xiàn)為組織的工作制度。 組織結(jié)構(gòu)一般又稱為組織形式，反映了生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。 組織結(jié)構(gòu)運行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則即是工作規(guī)則。一、項目組織一、項目組織v為什么需要組織？ 組織一、項目組織一、項目組織v組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）一、項目組織一、項目組織v組織過程（組織設(shè)計）工作劃分形成組織結(jié)構(gòu) 工

3、作歸類一、項目組織一、項目組織v組織設(shè)計過程的結(jié)果 組織圖 職位說明書 組織手冊姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱一、項目組織一、項目組織v組織設(shè)計的一般原則（1）目標(biāo)一致性原則（2）有效的管理層次和管理幅度原則（3）責(zé)任與權(quán)利對等原則（4）合理分工與密切協(xié)作原則（5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則（6）環(huán)境適應(yīng)性原則一、項目組織一、項目組織v影響管理幅度和層次的因素 工作任務(wù)的相似程度 工作崗位的接近程度 職工的經(jīng)驗和思想水平 工作任務(wù)需要協(xié)調(diào)的程度一、項目組織一、項目組織v項目管理組織的原則（1）建立組織的基本原則： 組織結(jié)構(gòu)必須反映項目的目標(biāo)和計劃。 必須根據(jù)項目需要來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。 必須保證決策

4、指揮的統(tǒng)一。 必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境。 必須有利于全過程及全局的控制。一、項目組織一、項目組織項目管理組織的原則 （2）特殊的組織原則： 項目的性質(zhì)和規(guī)模。 項目在公司中的地位和作用。一、項目組織一、項目組織v項目的組織及環(huán)境 項目在組織和實施過程中，將與公司內(nèi)部和社會的許多方面發(fā)生各種各樣的關(guān)系。能否有效地處理好這些關(guān)系，直接影響到項目實施的效率和效益。項目的組織及環(huán)境 不同的項目，其工作關(guān)系的內(nèi)容和性質(zhì)也不同，其中較為重要的影響要素包括：v項目承包的形式與承包合同的內(nèi)容；v項目的種類、規(guī)模及對社會經(jīng)濟(jì)生活的影響程度；v國家宏觀經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境，特別是與項目有關(guān)的管理制度；v項目組織的原則；v公

5、司的組織管理制度，特別是公司管理項目的方式。一、項目組織一、項目組織v項目實踐中總結(jié)出的具有一般意義的原則： 要根據(jù)不同工作關(guān)系的客觀性采取不同的處理方法； 要樹立一切為用戶服務(wù)的觀念； 協(xié)作的原則。工程項目管理機(jī)制工程項目管理機(jī)制v我國工程項目管理的運行機(jī)制是：總部宏觀調(diào)控，項目委托管理，專業(yè)施工保障，社會力量協(xié)調(diào)。v基本組織結(jié)構(gòu)體系是：兩層分離，即項目管理層和作業(yè)層分離；三層關(guān)系，即項目層次與企業(yè)層次的關(guān)系，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表的關(guān)系，項目經(jīng)理部與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系。v推行主體是：兩制建設(shè)，即項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制；三個升級，即技術(shù)進(jìn)步、科學(xué)管理升級，總承包管理能力升級，智力結(jié)構(gòu)和

6、資本運營升級。v基本的控制組織機(jī)制是自控和監(jiān)控相結(jié)合。v根據(jù)項目組織與所在企業(yè)組織之間的關(guān)系，項目組織的基本形式有三種：職能式、項目式和矩陣式。一、項目組織一、項目組織職能式職員職員職能主管職能主管職能主管職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào) 所謂企業(yè)項目管理的職能形式組織形式，通常是指項目任務(wù)是以企業(yè)中現(xiàn)有的職能部門作為承擔(dān)任務(wù)的主體來完成的。一個項目可能是由某一個職能部門負(fù)責(zé)完成，也可能是由多個職能部門共同完成。在這種情況下，各職能部門之間與項目相關(guān)的協(xié)調(diào)工作需在職能部門主管這一層次上進(jìn)行。職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點v在

7、人員的使用上具有較大的靈活性。v技術(shù)專家可以同時被不同的項目使用。v同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗。v當(dāng)有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)。v職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點v這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點。職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。v職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的。v沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任。v對客戶要求的響應(yīng)遲緩和艱難。v項目常常得不到很好的對待。v調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很

8、高。v技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，交流溝通比較困難。職能式組織結(jié)構(gòu)的適用條件v適宜于規(guī)模較小的，以技術(shù)為重點的項目，不適宜時間限制性強(qiáng)或要求對變化快速響應(yīng)的項目。中國鐵建組織結(jié)構(gòu) 霍克蒂夫公司組織結(jié)構(gòu) 項目式職員職員項目主管項目主管項目主管項目主管項目主管項目主管執(zhí)行主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào) 在項目化組織方式中，為達(dá)到某一特定目標(biāo)所必需的所有資源按確定的功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分（項目化組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)仍然是功能化的），并建立以項目經(jīng)理為首的自控制單元。項目經(jīng)理可以調(diào)動整個組織內(nèi)部或外部的資源。項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點v目標(biāo)明確；v

9、命令協(xié)調(diào)；v決策速度快；v結(jié)構(gòu)簡單靈活，易于操作。項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點v由于資源獨占，可能造成資源浪費；v臨時項目結(jié)束時的工作保障問題；v各部門之間的橫向聯(lián)系少。v項目化組織適用于包含多個相似項目的單位或組織以及長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項目。矩陣式v矩陣式組織結(jié)構(gòu)是各取項目的職能組織結(jié)構(gòu)和項目的線性組織結(jié)構(gòu)的特征，將各自的特點混合而成的一種項目的組織結(jié)構(gòu)，是一種多元化結(jié)構(gòu)，力求最大限度地發(fā)揮項目化和職能化結(jié)構(gòu)的優(yōu)點并盡量避其弱點。它在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項目式組織的水平結(jié)構(gòu)。矩陣式中又分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強(qiáng)矩陣式。3矩陣式v（1）弱矩陣弱矩陣 職員職員職能主管職能主管

10、職能主管職能主管職能主管職能主管項目協(xié)調(diào)執(zhí)行主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員（2）平衡矩陣職員職員職能主管職能主管職能主管職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管執(zhí)行主管職員職員項目主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào) （3）強(qiáng)矩陣 項目經(jīng)理項目經(jīng)理職員職員職能主管職能主管職能主管職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理項目經(jīng)理的主管的主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點v通過項目協(xié)調(diào)員或項目經(jīng)理使各自項目目標(biāo)平衡、各個

11、功能部門條塊之間工作協(xié)調(diào)、以及使項目目標(biāo)具有可見性；v能夠避免資源的重置；v對客戶要求的響應(yīng)快捷靈活。v項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少，雖然他們與項目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，但他們對職能部門有一種“家”的親密感。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點v中層管理人員為兩個以上的主管工作，當(dāng)有沖突時，可能處于兩難困境；處理不好會出現(xiàn)責(zé)任不明確、爭搶功勞的現(xiàn)象。v適應(yīng)前提是面臨外界壓力，要實現(xiàn)多重目標(biāo)；不得不提高信息處理能力；不得不分享資源。v矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用于需利用多個職能部門的資源而且技術(shù)相對復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為項目工作的項目，特別是當(dāng)幾個項目需要同時共享某些技術(shù)人員時。生涯規(guī)劃謀求企業(yè)與人才共同發(fā)展v問題

12、：許多企業(yè)重視培訓(xùn)工作，投入資金不少，但效果往往不如人意。v分析：企業(yè)對員工的職業(yè)生涯與員工自身的職業(yè)生涯發(fā)展應(yīng)統(tǒng)一。v辦法：合理的組織設(shè)計，每個崗位都有明確的職位說明書，哪個崗位的缺少哪方面能力就應(yīng)接受相關(guān)培訓(xùn)。員工自己想升遷，則要看上面的崗位需要的能力自己還有和不足，也許要主動去接受相應(yīng)培訓(xùn)。共贏（3）復(fù)合式矩陣職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目A協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目B協(xié)調(diào)項目組織分解結(jié)構(gòu)項目組織分解結(jié)構(gòu)vOBS的級數(shù)的級數(shù)級別級別 較小組織較小組織 中等組織中等組織 較大組織較大組織 多項目組織多項目組織 1總體組織總體組織

13、總體組織總體組織總體組織總體組織多項目組織多項目組織2部門部門分支分支公司公司單項目組織單項目組織3工作團(tuán)體工作團(tuán)體 部門部門分支分支公司公司4工作團(tuán)體工作團(tuán)體 部門部門分支分支5工作團(tuán)體工作團(tuán)體 部門部門6工作團(tuán)體工作團(tuán)體 v1小型工程項目內(nèi)部組織小型工程項目內(nèi)部組織v2中型工程項目內(nèi)部組織中型工程項目內(nèi)部組織項目經(jīng)理項目經(jīng)理設(shè)計團(tuán)體設(shè)計團(tuán)體實施團(tuán)體實施團(tuán)體管理者團(tuán)體管理者團(tuán)體設(shè)計師設(shè)計師工程師工程師設(shè)計師設(shè)計師工程師工程師工程師工程師管理者管理者 管理者管理者 管理者管理者3大型工程項目內(nèi)部組織v（1）職能組織職能組織項目經(jīng)理設(shè)計部門實施部門 管理部門設(shè)計團(tuán)體A設(shè)計團(tuán)體B實施團(tuán)體A實施團(tuán)體

14、B管理團(tuán)體A管理團(tuán)體Bv（2）矩陣組織矩陣組織項目經(jīng)理設(shè)計部門實施部門 管理部門設(shè)計團(tuán)體A設(shè)計團(tuán)體B實施團(tuán)體A實施團(tuán)體B管理團(tuán)體A管理團(tuán)體B子項目1子項目2v（3）分割組織分割組織 項目經(jīng)理分項目經(jīng)理A分項目經(jīng)理B分項目經(jīng)理C設(shè)計團(tuán)體A實施團(tuán)體A管理團(tuán)體A設(shè)計團(tuán)體B實施團(tuán)體B管理團(tuán)體B設(shè)計團(tuán)體C實施團(tuán)體C管理團(tuán)體Cv（4）聯(lián)合組織聯(lián)合組織 設(shè)計工程師項目經(jīng)理分項目A分項目B分項目C設(shè)計工程師實施者管理者實施者管理者設(shè)計工程師實施者管理者二、項目經(jīng)理v（1）項目經(jīng)理v1）項目經(jīng)理的定義v項目經(jīng)理是由法定代表人任命，并根據(jù)法定代表人授權(quán)的范圍、期限和內(nèi)容，履行管理職責(zé)，并對項目實施全過程、全面管理

15、的管理者。v2）項目經(jīng)理的地位和作用v3）項目經(jīng)理的分類v項目經(jīng)理包括建設(shè)項目經(jīng)理、設(shè)計項目經(jīng)理、施工項目經(jīng)理、咨詢項目經(jīng)理和供應(yīng)項目經(jīng)理等。不同的項目經(jīng)理代表不同方的利益，從不同角度管理工程項目。4）項目經(jīng)理與企業(yè)職能部門經(jīng)理的區(qū)別5）項目經(jīng)理的責(zé)任v通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動使項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！ 對于所屬上級組織的責(zé)任 對于所管項目的責(zé)任項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所屬上級組織的責(zé)任v保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)v充分利用和保管上級分配給項目的資源v及時與上級就項目進(jìn)展進(jìn)行溝通項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所管項目的責(zé)任v明確項目目標(biāo)及約束v制定項目的各種活動計劃v確定適合于項

16、目的組織機(jī)構(gòu)v招募項目組成員，建設(shè)項目團(tuán)隊v獲取項目所需資源v領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊執(zhí)行項目計劃v跟蹤項目進(jìn)展及時對項目進(jìn)行控制v處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系v項目考評與項目報告項目經(jīng)理的主要職責(zé)項目經(jīng)理是項目管理的關(guān)鍵角色，是實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人。項目經(jīng)理應(yīng)確保項目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地完成，并使利益相關(guān)者滿意。項目經(jīng)理應(yīng)確保項目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地完成，并使利益相關(guān)者滿意。項目經(jīng)理應(yīng)對項目的上級負(fù)責(zé)、對項目本身負(fù)責(zé)及對項目團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理項目經(jīng)理應(yīng)對項目的上級負(fù)責(zé)、對項目本身負(fù)責(zé)及對項目團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理的職責(zé)通常視項目的具體情況確定。其最基本的職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃、組織和

17、控的職責(zé)通常視項目的具體情況確定。其最基本的職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃、組織和控制工作，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。制工作，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。例如，某一項目的項目經(jīng)理責(zé)任為：1 1、在技術(shù)、費用和時間特定的情況下，利用有限資源完成項目。2、以顧客的合同為基礎(chǔ)，完成項目的利潤目標(biāo)。3、為保證達(dá)到目標(biāo)做出必要的決策。4、和顧客、上級主管和職能主管共同商議選擇開展項目的最佳方案。5、在時間和費用約束下，和不同職能部門協(xié)調(diào)工作程序。項目經(jīng)理的權(quán)力 (2)個人權(quán)力來源 技術(shù)和管理知識 管理經(jīng)驗 保持與上級的友好關(guān)系 保持和同事、助手的友好關(guān)系。 與其他項目經(jīng)理 建立和保持聯(lián)盟 分析問題、解決 問題的能力 保持正確 (1)職

18、位權(quán)力來源 組織特許 組織中的地位 工作的特殊性 行政官銜 方針政策傾向 高級指揮權(quán) 代表權(quán) 較高的等級 經(jīng)費控制權(quán) 項目經(jīng)理“責(zé)大權(quán)小”。“權(quán)力” 是上級組織所賦予的稱之為“職位權(quán)力”；此外還有“個人權(quán)力”。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的類型v強(qiáng)制權(quán)（職位）v獎勵權(quán)（職位）v法定權(quán)（職位）v專長權(quán)（知識）v個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）6）項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力要求v良好的職業(yè)道德；v身體健康、精力充沛；v較扎實的理論基礎(chǔ)知識和豐富的項目管理經(jīng)驗；v較強(qiáng)的系統(tǒng)思考能力；v較強(qiáng)的管理能力（決策、計劃、控制、組織、協(xié)調(diào)、激勵、人際交往等）；v較強(qiáng)的創(chuàng)新能力創(chuàng)造性思維的特征v對問題的敏感性(Sensitivity)v思

19、維的流暢性(Fluency)v思維的靈活性(Flexibility)v發(fā)揮創(chuàng)見的能力(Originality)v對問題重新認(rèn)識的能力(Redefinition)中國經(jīng)理的溝通能力v美國專家斯科特派瑞在過去的6年中對中國7000多位經(jīng)理人的管理才能評鑒測試結(jié)果顯示，中國經(jīng)理的12項關(guān)鍵管理能力平均分?jǐn)?shù)為48分，低于歐美國家的經(jīng)理人，高于東南亞國家的經(jīng)理人。結(jié)果表明：中國經(jīng)理的管事能力高于待人能力，管理能力高于領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力低，成為致命弱點。v 溝通的障礙：中國人多含蓄；在工作中摻雜著私人感情。在工作中何不更多點“溝通從心開始”。2.4 組織運行組織運行v1責(zé)任分配v責(zé)任分配的目的：對項目的每

20、一項任務(wù)分配責(zé)任者和落實責(zé)任。v責(zé)任分配的作用：明確相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員的責(zé)任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)。 v責(zé)任分配的依據(jù)：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和項目組織結(jié)構(gòu)圖表（OBS）。v責(zé)任分配的結(jié)果：工作責(zé)任分配表（責(zé)任矩陣）。 v責(zé)任分配要點：v（1）層層落實責(zé)任v根據(jù)WBS，從項目到具體工作都應(yīng)落實責(zé)任。v（2）合理分配責(zé)任v根據(jù)每個機(jī)構(gòu)或人員的崗位責(zé)任落實責(zé)任，所分配的責(zé)任應(yīng)是該機(jī)構(gòu)或人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的。v（2）項目經(jīng)理部v（3）項目經(jīng)理責(zé)任制v1）項目經(jīng)理責(zé)任制的定義v項目經(jīng)理責(zé)任制是以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，確保項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任制度。其核心是項目經(jīng)理承擔(dān)實現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書確

21、定的責(zé)任。v2）項目管理目標(biāo)責(zé)任書v項目管理目標(biāo)責(zé)任書是組織管理層與項目經(jīng)理部簽訂的明確項目經(jīng)理部應(yīng)達(dá)到的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全和環(huán)境等管理目標(biāo)及其承擔(dān)的責(zé)任并作為項目完成后審核評價依據(jù)的文件。目標(biāo)責(zé)任書通常包括以下內(nèi)容：v項目管理實施目標(biāo)；v組織與項目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分配；v項目設(shè)計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求；v項目需要資源的提供方式和核算辦法；v法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項；v項目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；v項目管理目標(biāo)評價的原則、內(nèi)容和方法；v對項目經(jīng)理部進(jìn)行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法；v項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件和辦法。3 項目團(tuán)隊v（1）項目團(tuán)隊的定義和特

22、點v項目團(tuán)隊是指為了有效的實施承接到的項目，把來自不同部門的若干人員組織協(xié)調(diào)起來，形成一個跨職能、跨部門的小組。項目經(jīng)理部就是一個項目團(tuán)隊。v項目團(tuán)隊并不同于部門或小組，有其自身的特點，具體表現(xiàn)在：高度的凝聚力,有效的溝通和信任. （2）項目團(tuán)隊的建設(shè)v1）組建階段v2）磨合階段 v3）正規(guī)階段 v4）成效階段 v5）解散階段 4項目人力資源管理 v（1）項目人力資源的取得v1）項目人力資源的招聘v2）項目人力資源的選擇方式v（2）項目人力資源的激勵v在項目人力資源管理中，可以采取的激勵方法和技巧有：v1）項目經(jīng)理應(yīng)該創(chuàng)建一種民主、和諧的工作環(huán)境，使項目成員能夠得到尊重和信任，調(diào)動他們的工作熱

23、情和實現(xiàn)項目目標(biāo)的積極性。v2）注重項目成員的個人發(fā)展，給予更多晉升機(jī)會，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力以及主觀能動性。v3）項目經(jīng)理要給予下屬較多的關(guān)心和重視，讓下屬了解到自己在項目小組中的重要性，以使他們?nèi)硇耐度氲巾椖抗ぷ髦?。v4）項目經(jīng)理對待所有項目成員要堅守公平、公正原則，盡量消除項目成員因不公平導(dǎo)致的消極情緒，以使他們?nèi)σ愿暗墓ぷ?。v 5）建立獎勵措施，肯定項目成員的工作，提高他們的工作熱情，增強(qiáng)他們努力奮斗的精神。v（3）項目人力資源的培訓(xùn)v項目人力資源的培訓(xùn)主要有文化培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和心理咨詢。 v項目人力資源培訓(xùn)的方法主要有在職培訓(xùn)、工作指導(dǎo)培訓(xùn)和專家培訓(xùn)等。v （4）項目人力資源的績效評

24、估v項目成員的分工不同，工作態(tài)度不同，就會導(dǎo)致工作成果的不同。為了保證公正、公平的原則，必須對項目成員的工作成果加以區(qū)分，以做到獎罰分明，這就要利用人力資源的績效評估。5 項目協(xié)調(diào) v（1）工程項目協(xié)調(diào)的內(nèi)容 v1）組織內(nèi)部協(xié)調(diào) v2）組織外部協(xié)調(diào) v3）人際關(guān)系協(xié)調(diào) v4）供求關(guān)系協(xié)調(diào) v5）約束條件協(xié)調(diào) v（2）工程項目協(xié)調(diào)管理的范圍 v1）工程項目內(nèi)部協(xié)調(diào)v2）工程項目外部協(xié)調(diào)v（3）工程項目協(xié)調(diào)方式 v1）激勵 v2）溝通 v3）批評 v4）會議 v5）報告 3 工程項目溝通與沖突管理工程項目溝通與沖突管理v3.1項目溝通管理v1溝通定義v溝通是指兩個和兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的常常是為了激勵和影響他人的行為。 v2溝通過程噪音噪音干擾干擾溝通渠道溝通渠道信息發(fā)送信息發(fā)送者進(jìn)行信者進(jìn)行信息編碼息編碼信息接受信息接受者進(jìn)行信者進(jìn)行信息解碼息解碼信息反饋信息反饋渠道渠道圖圖4-12 溝通過程溝通過程3溝通方式 v（1）正式溝通和非正式溝通 v（2）上行溝通、下行溝通和水平溝通v（3）單向溝