成本管理經(jīng)驗談

1、青島理工大學成本管理青島理工大學簡介成本管理是近年來適應管理學科發(fā)展與專業(yè)整合趨勢的一種嘗試，是公司管理的一個子系統(tǒng) ，是以成本為對象，借助于管理會計方法的全員、全過程、全方位管理。青島理工大學學習目標通過該專題的學習，使大家掌握成本核算的基本原理及預測、決策、預算、控制、成本、評價等成本管理的基本方法，為企業(yè)提供可靠性的信息。青島理工大學第一部分 成本管理原理第一節(jié) 成本概念第二節(jié) 成本管理的基本原理第三節(jié) 成本管理的基礎理論第四節(jié) 成本管理的基礎工作一、成本概念 成本的概念的形成 （一）政治經(jīng)濟學（馬克思）成本是企業(yè)為生產商品和提供勞務等所耗費物化勞動 C 和活勞動中的必要勞動價值 V 的

2、貨幣表現(xiàn)。 成本概念及標準委員會（美國， 1951年） 成本是為了實現(xiàn)一定目的而付出（或可能付出）的用貨幣測定的價值犧牲。青島理工大學第11頁二、成本的內容財務通則 93年版第七章 成本和費用（一）成本的開支范圍： 企業(yè)為生產經(jīng)營商品和提供勞務等發(fā)生的各項直接支出，包括直接工資、直接材 料、商品進價以及其他直接支出，直接計入生產經(jīng)營成本。企業(yè)為生產經(jīng)營商品和提供勞務而發(fā)生的各項間接費用，分配計入生產經(jīng)營成本。青島理工大學（二）不得列入成本、費用的項目第二十八條 企業(yè)的下列支出，不得列入成本、費用：為購置和建造固定資產、購入無形資產和 其他資產的支出；對外投資的支出；被沒收的財物；各項罰款、贊助

3、、捐贈支出；以及國家規(guī)定不得列入成本、費用的其他支出。注意：2007版企業(yè)會計準則第 1號存貨準則的相關規(guī)定青島理工大學三、成本的分類（一）按其經(jīng)濟用途分類西方企業(yè)：（1）產品制造成本 直接材料 直接人工 制造費用（2）推銷成本（3）管理成本我國企業(yè)：（ 1）產品制造成本 直接材料 直接人工 制造費用（ 2）期間費用 管理費用 銷售費用 財務費用總成本費用產品生產成本直接費用直接材料直接工資制造費用其它直接費用車間管理人員工資折舊費修理費、物料消耗管理費用銷售費用財務費用公司管理人員工資 其它制造費用折舊費、攤銷費修理費、物料消耗房產稅、車船稅、土地使用稅其它管理費用運輸費、包裝費、保險費、差

4、旅費、廣告費銷售機構人員工資、折舊費等借款利息匯兌凈損失、銀行手續(xù)費、其它籌資費用15青島理工大學(二 ) 成 本 按 其 性 態(tài) 的 分 類1. 變動成本 bx 指在相關業(yè)務量范圍內，其發(fā)生總額會隨著業(yè)務量的變動而成正比例變動的成本。2. 固定成本 a是指在相關業(yè)務量范圍內，其發(fā)生總額不會隨著業(yè)務量的變動而變動，而保持不變的成本。青島理工大學（三）成本的其他分類1有關成本和無關成本2可控成本和不可控成本3可避免成本和不可避免成本4差別成本和邊際成本5. 歷史成本和未來成本6 . 專屬成本與共同成本青島理工大學二、 成本管理的基本原理(一)成本管理的概念(二)成本管理的內容(三)成本管理的目標

5、(四)成本管理的意義(五)成本管理的形成和發(fā)展青島理工大學(一)成本管理的概念和特點1、概念：成本管理是指將 企業(yè)在生產經(jīng)營過程中發(fā)生的費用 ，通過一系列的方法進行預測、決策、核算、分析、控制、考核等的科學管理工作，其主要的目是 降低成本 ,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。詳見成本管理系統(tǒng)圖2、特點： 成本管理目標制定成本計劃執(zhí)行成本計劃檢查成本計劃成本決策成本預算成本核算成本控制成本責任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本預測成本報告成本管理系統(tǒng)圖反饋反饋青島理工大學（二）成本管理的內容1、成本預測是指根據(jù)歷史成本資料及其相關的資料 ,運用一定的專門方法對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢作

6、出科學的估計。2、成本決策是指根據(jù)成本預測的結果和其他有關資料，作出有關成本的最優(yōu)決策，以便確定目標成本，制訂成本計劃?！纠磕称髽I(yè)現(xiàn)有剩余生產能力1500個工時可用于開發(fā)新產品，有關生產能力的固定成本為2000元。現(xiàn)有 A與 B兩種新產品可供選擇，已知該兩種產品生產的資料如下：AB單位售價1000500單位變動成本5030單位產品工時青島理工大學利潤 =收入（固定成本 +變動成本）A產品利潤 =1000（ 1500/50） 2000+800（ 1500/50） =4000（元）B產品利潤 =500（ 1500/30） 2000+350（ 1500/30） =5500（元）青島理工大學第25頁

7、（三）成本計劃是指根據(jù)成本決策所確定的成本目標與成本預測資料，確定各種產品的成本水平，并提出為保證成本計劃順利實現(xiàn)而采取相應的管理措施。青島理工大學(四 )成本控制是指根據(jù)成本計劃，制定生產經(jīng)營過程中所發(fā)生各項費用的限額，對各項實際發(fā)生的 成本 費用進行嚴格審查，及時揭示執(zhí)行過程中的差異，并分析其原因。青島理工大學（五）成本核算是指對生產經(jīng)營中所生產的各種費用，按照一定的對象和標準進行記錄、歸集、計算和分配，并進行相應的賬務處理，以計算確定各該對象的總成本和單位成本。青島理工大學（六）成本分析 是指主要利用成本核算所提供的有關資料，分析成本水平與構成，用以了解成本的變動情況，系統(tǒng)地研究成本變動

8、的原因。（七）成本考核 是指在成本分析的基礎上，對成本計劃的完成情況進行考核和評價。青島理工大學三、成本管理的目標（一）總體目標總體目標主要依競爭戰(zhàn)略而定。（二）具體目標1. 成本預測符合實際。2. 成本決策科學合理。3. 成本計劃積極先進。4. 成本控制全面實施。5. 成本核算及時準確。6. 成本分析全面客觀。7. 成本考核嚴格公平。青島理工大學四、成本管理的意義（一）有助于降低產品成本（二）有助于提高企業(yè)成本核算水平和成本信息的準確性（三）有助于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平（四）有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益（五）有助于提高企業(yè)的競爭能力（六）有助于提高企業(yè)員工的成本意識青島理工大學第二部分 成本管理

9、的基礎理論一、系統(tǒng)理論（一）系統(tǒng)理論（二）系統(tǒng)理論在現(xiàn)代成本管理中的運用 成本指標系統(tǒng)、成本責任系統(tǒng)、成本執(zhí)行系統(tǒng) 、成本協(xié)調系統(tǒng)、成本信息系統(tǒng)、成本檢查系統(tǒng)。青島理工大學二、信息理論（一）信息理論（二）信息理論在現(xiàn)代成本管理中的運用企業(yè)成本管理過程，就是成本信息的不斷輸入過反饋再次重新輸入的循環(huán)過程。青島理工大學三、控制理論（一）控制理論（二）控制理論在現(xiàn)代成本管理中的運用構造成本控制系統(tǒng)；采用多級、多層和多段結合控制；進行優(yōu)化控制。青島理工大學四、組織理論（一）組織理論要求組織力求科學化，要把企業(yè)的管理組織看成是一個統(tǒng)一的有機整體 ，要樹立組織的系統(tǒng)觀念 ，實行系統(tǒng)管理 ，以提高企業(yè)管理的

10、有效性。（二）組織理論在現(xiàn)代成本管理中的運用有效性原理；統(tǒng)一指揮原理；有效管理幅度原理； 權責對等原理；集權和分權結合原理；專業(yè)管理和群眾管理結合原理。青島理工大學五、行為理論（一）行為理論研究個體行為、群體行為、領導行為和組織行為 ，把人看成是有感情 、有思想的人，以解決管理效率 、人才開發(fā) 、提高素質和調動人的積極性等問題。（二）行為理論在現(xiàn)代成本管理中的運用個體行為理論；群體行為理論；領導行為理論；組織行為理論。青島理工大學六、決策理論（一）決策理論 決策過程是一個 “ 決策執(zhí)行再決策再執(zhí)行”的不斷循環(huán)的動態(tài)過程 。（二）決策理論在現(xiàn)代成本管理中的運用 從生產經(jīng)營（ 籌資 、投資 、經(jīng)

11、營 、分配 ）和國民經(jīng)濟管理來說成本決策十分重要。青島理工大學成本管理的基礎工作一、成本管理基礎工作的要求（一）規(guī)范化（二）標準化（三）統(tǒng)一化（四）程序化青島理工大學二、成本管理基礎工作的內容（一）標準化工作（二）定額工作（三）計量工作（四）信息工作（五）規(guī)章制度（六）職工教育青島理工大學三、應注意的問題（一）統(tǒng)一認識（二）同步協(xié)調（三）不斷改進（四）加強領導（五）結合經(jīng)濟利益成本管理模式成本管理模式價值工程價值工程模式模式一、價值工程含義 價值工程是一種以最低的總成本達到用戶所需產品的必要功能的新興管理技術。二、提高價值的途徑1、功能不變，成本降低2、成本不變，功能提高3、成本降低。功能提高

12、4、成本略有提高，功能大大提高5、成本略有下降，功能大大提高。案例：某地鐵公司為了A、B、C三個設計方案進行了技術經(jīng)濟分析和專家調查，得到下表所示數(shù)據(jù)。在表中計算各方案成本系數(shù)，功能系數(shù)和價值系數(shù)，并確定最優(yōu)方案（計算結果保留小數(shù)點后3位，功能系數(shù)要求列出計算式）。方案功能方案功能方案功能得分方案功能得分方案功能重要系數(shù)方案功能重要系數(shù)ABCF19980.55F2810100.15F310790.15F491090.10F58860.05單方造價元/m2108811461215答案：（1）功能得分計算：FA=9*0.55+8*0.15+10*0.15+9*0.10+8*0.05=8.95FB=

13、9*0.55+10*0.15+7*0.15+10*0.10+8*0.05=8.90FC=8*0.55+10*0.15+9*0.15+9*0.10+6*0.05=8.45功能總得分、功能系數(shù)計算：總分：8.95+8.90+8.45=26.30（2）功能系數(shù)：FA=8.95/26.3=0.340 FB=8.90/26.3=0.338 FC=8.45/26.3=0.321（3）成本系數(shù)：CA=1088/（1088+1146+1215）=0.315 CB=1146/（1088+1146+1215）=0.332 CC=1215/（1088+1146+1215）=0.353（4）價值系數(shù)=功能系數(shù)/成本系

14、數(shù)：VA=0.340/0.315=1.079VB=0.338/0.332=1.018VC=0.321/0.353=0.909 由上可以看出，A 方案的價值系數(shù)最高，所以A方案為最佳方案青島理工大學第三部分成本管理的基本方法一、盈虧平衡分析法二、贏得值法n 一、盈虧平衡（量本利）分析的基本原理n 上述將總成本劃分確定為固定成本和變動成本，為量本利分析奠定了重要基礎。n 量本利分析又稱損益平衡分析。這里的“量”、“本”、“利”分別是業(yè)務量、成本額和利潤額。損益平衡分析法是利用企業(yè)經(jīng)營中業(yè)務量、成本額和利潤額的相互聯(lián)系與制約的平衡關系進行分析的方法。n損益平衡分析法的基本原理體現(xiàn)在以下幾方面：n 1

15、將總費用劃分為固定費用與變動費用兩部分。前已述及，固定費用不隨產量、銷量、業(yè)務量的變動而變動，具有在一定時期、一定條件下的相對穩(wěn)定性，如計時工人工資，不會因產品產銷數(shù)量的變化而多發(fā)或少發(fā)，是相對穩(wěn)定的；又如企業(yè)管理人員工資，也不會因業(yè)務量的增減而變化，也是相對穩(wěn)定的。變動費用則不同，它是隨著產品產量、銷量、業(yè)務量的變化而變化的費用，如計件工人工資，多生產一件產品多一份計件工資；又如電視機上的顯像管，多生產一臺電視機就多用一個顯像管，是隨產量變化而變化的。損益平衡分析將利用這兩種費用的不同特性而對企業(yè)經(jīng)營活動作出科學的分析測算。n 2生產和銷售產品取得的總銷售收入一般是隨產品產銷數(shù)量的變化而變化

16、的，如銷售自行車(假定每輛200元)，多銷售一輛自行車，就多取得200元的銷售收入。取得的銷售收入與發(fā)生的總費用(總固定費用與總變動費用之和)相等時，即實現(xiàn)了損益平衡。n 3將總固定費用、總變動費用、銷售收入作成圖形，即損益平衡圖。根據(jù)以上的說明，在圖中總銷售收入線與總費用線的交點即為損益平衡點(或稱保本點)。這是企業(yè)不虧不盈的平衡點，或從虧損轉為盈利的轉折點。n 案例一：某企業(yè)生產某種產品，其售價為100元件。單位變動成本40元，每月總固定成本為2400元。則(不考慮銷售環(huán)節(jié)的稅金)： (1)銷售收入為：S=100Q(Q為生產銷售量) (2)總固定成本為：F2400(不隨生產銷售數(shù)量變動，是

17、常數(shù)) (3)總變動成本為：V40Q (4)總成本：CF+V2400+VF+40Q2400+40Q 根據(jù)以上各式，繪制損益平衡圖(下圖)。 由上圖可以看出： 1)Q40為損益平衡點(不虧不盈)，圖中銷售收入線與總成本線相交，亦即銷售收入與總成本相等，此時銷售收入為4000元(10040)，總成本亦為4000元(2400+4040)。解損益平衡點的計算過程是： 總收入=總成本，即100Q=2400+40Q，解出Q40(件) 2)在損益平衡點的左邊，即當Q40時，企業(yè)將取得盈利，即銷售收入線高于總成本線，收入大于成本，當然取得盈利，因此為盈利區(qū)。n由圖上圖可以看出，損益平衡圖將銷售收入、變動成本、

18、固定成本與總成本有機地集匯于一圖，使圖中的幾何意義和經(jīng)濟意義融為一體，從動態(tài)上集中而形象地反映出各有關因素之間的相互關系及其變動規(guī)律。這些動態(tài)規(guī)律歸納為以下幾點：損益平衡點不變，銷售量越大，可實現(xiàn)的利潤越多，或虧損越少；反之，銷售量越小，可實現(xiàn)的利潤越少，或虧損越多。前一種情況在圖中表現(xiàn)為盈利擴大或虧損縮小，后一種情況則是盈利縮小或虧損擴大。銷售量不變，損益平衡點越低，可實現(xiàn)的利潤越多，或虧損越少；反之，損益平衡點越高，可實現(xiàn)的利潤越少，或虧損越多，這兩種情況在圖中的反映與上述情形相同。銷售收入不變，損益平衡點的高低取決于總成本線的變化，亦即取決于單位變動成本和總固定成本的高低。單位變動成本越

19、高，或總固定成本越高，損益平衡點就越高；反之，則越低。前兩種情況在圖中的反映是總成本線斜率增大(單位變動成本增加)，或線位升高(總固定成本增加)，致使損益平衡點上升；后一種情況則與此相反。 分析研究上述各因素之間的關系及其變化規(guī)律，對于促使企業(yè)根據(jù)具體經(jīng)營情況和客觀條件，及時采取有效措施，達到預期經(jīng)營目標和取得更好的經(jīng)濟效益是非常必要的，損益平衡分析是企業(yè)作出正確分析測算的有效工具之一。 n 案例二：某企業(yè)有一批貨物，可以按半成品出廠，也可以制成成品后出售。半成品單位售價135元，單位成本9元(其中變動成本8元，固定成本1元)；成品單位售價20元，單位成本158元(其中變動成本128元，固定成

20、本3元)。 則： 出售半成品的單位稅利額135-945(元) 出售成品的單位稅利額20-15842(元) 這樣看來，半成品加工后出售，單位稅利額反而降低，似乎并不合算，但這樣的結論是錯誤的。分析時不能忽視變動成本和固定成本的特性：加工半成品，會增加變動成本，但一般并不影響固定成本；成品單位成本中的3元固定成本并不是由于加工半成品而發(fā)生的，不過是進行成本核算時人為分攤的。因此，在進行成本決策分析時要剔除這些與加工與否無關的固定成本。正確的分析是： 加工每件半成品而發(fā)生的費用128-848(元) 加工每件半成品而增加的收入20-13565(元) 顯然，加工每件半成品實際發(fā)生的費用小于實際增加的收入

21、，應當加工出售。 青島理工大學（二）盈虧平衡分析的 P、V、F假設A.成本可分為固定部分和變動部分許多成本難以簡單劃分為F 、V而僅介入兩者之間，稱之為半變動費用，如修理費、原材料、間接人工、所得稅B.變動成本直接隨銷售量變化有些成本不隨銷售收入變化而成比例變化C.固定成本在相關的分析范圍圍內保持不變實際上可能會有所改變D.單位銷售價格在相關的分析范圍內保持不變青島理工大學（三）盈虧平衡分析的經(jīng)營及環(huán)境假設A.銷售組合在分析范圍內保持不變B.經(jīng)營效率保持不變 違反了經(jīng)濟學中的規(guī)模報酬 (不變 、 遞減 、遞增 )原理 、機會成本在通常情況下遞增及邊際效用遞減規(guī)律C.產銷量是影響費用的唯一因素D

22、.期初期末存貨水平保持不變E.一般物價水平保持不變案例三案例三 某企業(yè)只產銷一種手表（單一品），2005年第三季度產量為10000件，每件售價200元，其中固定成本為900000元，其中單位變動成本60元。該企業(yè)擬使第四季度的利潤在第三季度的基礎上增長20%。（1）假定其他條件不變，如何調整生產及銷售量來實現(xiàn)其利潤目標（2）假定其他條件不變，如何調整變動成本來實現(xiàn)其利潤目標（3）假定其他條件不變，如何調整固定成本來實現(xiàn)其利潤（4）假定其他條件不變，如何調整售價來實現(xiàn)其利潤目標答案：2005年利潤=銷售量*（單價-單位變動成本）-固定成本=10000*（200-60）元-900000=50000

23、0元第四季度目標利潤=500000*（1+20%）=600000元 實現(xiàn)目標利潤的措施如下：提高銷售=（600000-500000）/（200-60）件=714件可在原來銷售量10000件的基礎上增加銷售714件降低單位變動成本 降低后的變動成本為=（20010000-900000-600000）/10000=50元可在原來變動成本60的基礎上降低10元降低固定成本=600000-500000=100000元可在原來固定成本的基礎上降低100000元提高價格=（600000-500000）/10000 =10元可在原來售價200元每件的基礎上增加10元。n案例四n某設計方案年產量為12萬噸，已

24、知每噸產品的銷售價格為675元，每噸產品繳付的稅金為165元，單位可變成本為250元，年總固定成本是1500萬元，試求盈虧平衡點。n解：N*=1500104/(675-250-165)=57692.3(噸)n案例五n某項目需要一種零件，若自制單位產品變動成本15元，并需增加一臺50000元的專用設備；若外購，購買量大于等于20000件時，購價為17元/件；購買量小于20000件時，購價為20元/件。1、列出算式求解。2、畫出盈虧平衡圖。3、做出決策。答案：1、設：x1表示用量小于20000件時，外購產品轉折點；x2表示用量大于20000件時，外購產品轉折點；x表示產品用量。 則：用量小于200

25、00件時產品外購成本為y=20 x用量大于20000件時產品外購成本為y=17 x產品自制成本為y=15x+50000根據(jù)上述成本函數(shù)可求：轉折點x1：15x1+50000=20 x1=10000件轉折點x2：15x2+50000=17 x2=25000件二、贏得值法二、贏得值法n贏得值法(Earned Value Management，EVM)作為一項先進的項目管理技術，最初是美國國防部于1967年首次確立的。到目前為止國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。用贏得值法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預算費用、計劃工作預算費用和已完工

26、作實際費用。（一）贏得值法三個參數(shù)：n 1已完工作預算費用BCWPn 已完工作預算費用為BCWP (Budgeted Cost for Work Performed)，是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準認可的預算為標準所需要的資金總額，由于業(yè)主正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱贏得值或掙值。n 2計劃工作預算費用BCWS 計劃工作預算費用，簡稱BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled)，即根據(jù)進度計劃，在某一時刻應當完成的工作（或部分工作），以預算為標準所需要的資金總額，一般來說，除非合同有

27、變更，BCWS在工程實施過程中應保持不變。n3已完工作實際費用ACWP 已完工作實際費用，簡稱ACWP (Actual Cost for Work Performed)，即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。 （二）贏得值法的四個指標 1、費用偏差CV=BCWP-ACWP 當費用偏差CV為負值時，即表示項目運行超出預算費用；當費用偏差CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用。 2、進度偏差SV=BCWP-BCWS當進度偏差SV為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當進度偏差SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。3、費用績效指數(shù)

28、CPI 當費用績效指數(shù)(CPI)1時，表示超支，即實際費用高于預算費用； 當費用績效指數(shù)(CPI)1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。4、進度績效指數(shù)SPI當進度績效指數(shù)(SPI)1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后； 當進度績效指數(shù)(SPI)1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。工作工作計劃完成工作預算計劃完成工作預算費用（千元）費用（千元）已完工作量已完工作量% %實際發(fā)生費實際發(fā)生費用（千元）用（千元）掙得值掙得值（千元）（千元）A A2500250080%80%28002800B B30003000100%100%30003000C 100%

29、14001400D D30003000100%100%24002400E 100%18001800F F350035000%0%0 0G G90009000100%100%72007200H H25002500100%100%25002500I I7000700050%50%30003000J J55005500100%100%45004500K K35003500100%100%34003400L L4000400020%20%10001000M M200020000%0%0 0N N450045000%0%0 0總費用總費用案例六案例六某房地產開發(fā)項目進展到某房地

30、產開發(fā)項目進展到17個月時，對前個月時，對前15個月的工作進行統(tǒng)計，個月的工作進行統(tǒng)計，相關情況見下表。相關情況見下表。1、求出第15個月每項工作的BCWP及15個月月末的BCWP。2、計算第15個月月末的合計ACWP、BCWS、BCWP。3、計算第15個月月末的CV、SV并進行分析。4、計算第15個月月末的CPI、SPI并進行分析。5、假若您是該項目的項目經(jīng)理，面對當前的狀況，請?zhí)岢龈倪M措施。工作工作計劃完成工作算計劃完成工作算費用費用(千元千元)已完工作量已完工作量% %實際發(fā)生費用實際發(fā)生費用( (千元千元)掙得值掙得值( (千元千元)A A 2500 250080%80%2800280

31、020002000B B30003000100%100%3000300030003000C 100%1400140015001500D D30003000100%100%3400340030003000E 100%1300130015001500F F350035000%0%0 00 0G G90009000100%100%9200920090009000H H25002500100%100%2500250025002500I I7000700050%50%4000400035003500 J J55005500100%100%5500550

32、055005500K K35003500100%100%3400340035003500L L4000400020%20%10001000800800M M200020000%0%0 00 0N N450045000%0%0 00 0總費用總費用530005300033000330003580035800答案：(1) 第15個月每項的及15個月月末的BCWP見上表.(2)15月末 BCWP = 35800 千元 BCWS= 53000 千元 ACWP= 33000千元(3)15月末 CV = BCWP ACWP = 2800(千元) SV = BCWP BCWS = -17200(千元)分析:

33、由SV 0 CV 0可知該項目運行節(jié)支、進度拖后。(4)15月月末的CPI = BCWP/ACWP = 1.085 SPI = BCWP/BCWS = 0.68分析:由 CPI 1,可知項目實際投入略節(jié)支. SPI1,可知項目進度大大延誤. （5）由于進度被大大延誤，投入略有節(jié)余。應該加快進度，合理安排趕工。案例七背景資料某機電安裝工程公司承接一汽車廠重型壓力機車間機電設備安裝工程，工程內容包括設備監(jiān)造，壓機的就位安裝、壓力管道安裝、自動控制工程、電氣工程和單機試運行等。其中壓機最高22.5m，單件最重為105t。合同工期為4個月。合同約定，工期每推遲一天罰10000元，提前一天獎勵5000元

34、。該公司項目部承接工程進行分析，工程重點是壓機吊裝就位，為此，制定了兩吊裝方案 ，第一套方案 ，采用桅桿式起重機吊裝，經(jīng)測算施工時間需要50天，勞動力安排日平均為30人，參照相關規(guī)定算人日平均工資50元，機械臺班費及新購置鋼絲繩和索具費用共20萬元，其他費用2.5萬元。第二套方案，采用兩臺100t汽車式起重抬吊，但需要租賃，機械租賃費用1萬元/日臺。經(jīng)測算，現(xiàn)場共需14天，與第一套方案相比人工費可降低70%，其他費用可降低30%。 該項目部合理選擇了吊裝方案，注重安全管理，合理調度，加強了各階段的成本控制，尤其對壓機吊裝成本費用控制很嚴。吊裝部隊發(fā)揮了積極性，如期完成任務，為后面工序創(chuàng)造了良好

35、條件，使該工程項目提前8天完成了施工任務。問題：1、該工程項目應編制何種類型施工組織設計和專項施工方案？2、項目部進行設備監(jiān)造驗收的主要依據(jù)有哪些?3、計算每套壓機吊裝方案的成本費用。4、對兩套壓機吊裝方案進行技術經(jīng)濟分析，該項目部應選用哪套方案？5、按問題4選用的吊裝方案，吊裝成本降低率是多少？答案：1.該工程項目應該編制施工組織總設計，應該編制吊裝安裝、壓力管道安裝等專項施工方案。2.設備監(jiān)造驗收的主要依據(jù)：設備訂貨合同；設計單位的設備技術規(guī)范書、圖紙和材料清冊；總承包單位制定的監(jiān)造大綱。3.方案一的成本費用=50305010-4+20+2.5=30萬元 方案二的成本費用=142+5030

36、50(1-0.7）10-4+2.5（1-0.3）=32萬元4.由于第二套吊裝方案的成本費用高于第一套方案的成本費用，因此從技術經(jīng)濟分析的角度，該項目部應該選擇第一套吊裝方案。5.吊裝方案的成本降低率=（32-28）/32=12.5%第四部分第四部分 預算案例預算案例一、背景n某工程施工項目部承建某工程，根據(jù)招標文件和投標文件的材料清單數(shù)據(jù)，決定采取若干步驟的流程未進行項目成本控制。由于施工項目承攬竟爭激烈，該工程以低價中標，項目部將稍有盈利或者盈虧平衡作為施工成本管理的最終目標。問題：(1)施工成本管理需要哪些步驟?(2)施工成本預測能起到什么作用?(3)施工成本管理如何控制?答案： (1)

37、施工成本管理的幾個步驟是：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。 (2) 施工成本預測是整個成本管理的首要工作，它是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用專門的方法對未來的成本水平以其可能的發(fā)展趨勢做出科學的估算，其實質就是在開工前對該項目成本進行估算，它是施工項目成本決策及成本計劃的依據(jù)。成本預測就是根據(jù)中標項目的招標文件和其他資料在最大限度地滿足業(yè)主和施工企業(yè)要求的前提下，選擇成本低，效率好的最佳成本方案，根據(jù)成本預測的分析可以在工程的實施過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，更有效地控制施工成本。(3) 施工成本管理就是根據(jù)成本計劃，及時分析工程

38、實施過程中的實際成本與計劃成本之間的差異，提供反饋信息，以便及時調整，消除施工過程中的損失浪費現(xiàn)象，保證項目成本目標的實現(xiàn)。n二、背景： 某施工單位項目中標后，經(jīng)成本控制中心對施工用的原材料、輔助材料、燃料和動力、外協(xié)加工費、計件工資下的生產工人工資、管理費中的辦公費、差旅費、折舊費、管理人員工資等費用的測算，在確保企業(yè)投標時確定的利潤基礎上，下達給項目部考核成本為1500萬元。根據(jù)內部承包合同，成本降低率為5%。經(jīng)測算人工費可降低5%、材料費可降低4.7%、機械費降低5%、其他直接費降低10%、間接費降低10%。項目部最終完成了目標成本計劃。 問題：（1） 簡述機電安裝工程項目成本的構成和內

39、容。（2） 背景中，施工用的原材料、輔助材料、 燃料和動力、外協(xié)加工費、計件工資下的生產工人工資、管理費中的辦公費、差旅費、折舊費、管理人員工資，哪些屬于固定成本？哪些屬于變動成本？（3） 機械和人工窩工，施工方案不合理，非生產人員比重大三項造成的成本分別是什么成本？（4）若背景中人工費占計劃成本的10%，材料費占60%，機械費占15%，其他直接費占5%，間接費占10%。計算項目計劃目標成本是多少？總共成本降低額是多少？答案：1.機電安裝工程項目成本由直接成本和間接成本構成。2.背景中，施工用的原材料、輔助材料、 燃料和動力、外協(xié)加工費、計件工資下的生產工人工資是變動成本。管理費中的辦公費、差

40、旅費、折舊費、管理人員工資是固定成本。3.機械和人工窩工，施工方案不合理兩項直接與產值有關，屬于變動成本失控。非生產人員比重大，與產值沒有直接關系，屬于固定成本失控4.具體計算如下：（1）計劃成本=1500（1-5%）1425萬元（2）人工費降低額=142510%2%=2.85萬元（3）材料費降低額=142560%4.7%=40.185萬元（4）機械費降低額=142515%5%=10.6875萬元（5）其他直接費降低額=14255%10%=7.125萬元（6）間接費降低額=142510%10%=14.25萬元計算項目計劃成本為1425萬元；總成本降低額為75.0975萬元；三、背景資料：某項承

41、包工程年度承包合同總值為3268600元，材料費占工程造價的比重為64，工期一年。合同規(guī)定，業(yè)主應向承包商支付工程預付款額度為20。施工企業(yè)自年初開始施工后，至當年8月份累計完成工程價值2620000元。至當年年末，工程順利完工，結算完畢。 問題： 1、本例的工程預付款是多少? 2、當完成工程價值為多少時開始起扣工程預付款? 3、8月份應扣預付款金額為多少? 4、在工程結算與決算中，對工程預付款有哪些規(guī)定?答案：1工程預付款=326860020=653720元。2. 起扣點價值=3268600-65372064=22471625元。3. 八月份應扣預付款金額=(2620000-22471625

42、)64 = 238616元。4. 按照現(xiàn)行工程價款結算辦法的規(guī)定，采用按月結算工程價款的施工企業(yè)，可以在月中或旬末預收上半月或本旬工程款。采用分段結算工程價款或竣工后一次結算工程價款的施工企業(yè)，可按月預收當月工程款。施工企業(yè)在預收工程款時，應根據(jù)實際工程進度，填制“工程價款預收帳單”，分送發(fā)包單位并經(jīng)銀行辦理預收款手續(xù)。 施工企業(yè)在月中、旬末或按月預收的工程價款，應在按月結算、分段結算或竣工后一次結算工程價款時，從應付工程款中扣除，并在“工程價款結算帳單”中列出應扣除的預收工程款。 四、背景資料：某工程項目業(yè)主通過工程量清單招標方式確定某投標人為中標人。并與其簽訂了工程承包合同，工期4個月。有

43、關工程價款條款如下：（1）分項工程清單中含有兩個分項工程，估算工程量分別為甲項2300m3，乙項3200m3，清單報價中甲項綜合單價為180元m3，乙項綜合單價為160元m3。（2）措施項目清單中包括：1）環(huán)保、安全與文明施工等全工地性綜合措施直接費用8萬元；2）模板與腳手架等與分項工程作業(yè)相關的措施直接費用10萬元。（3）其他項目清單中僅含零星工作直接費用3萬元。（4）規(guī)費綜合費率3.31%；稅金率3.47%。有關付款條款如下：（1）分項工程量按實結算，綜合單價不予調整。（2）材料預付款為分項工程合同價的20，于開工前支付，在最后兩個月平均扣除。（3）措施項目中，全工地性綜合措施費用于開工前

44、與工程預付款一起支付；與分工程作業(yè)相關的措施費用于開工后第1、3月末分兩次平均支付。（4 ）其他項目費用于竣工月結算。 ( 5 ) 業(yè)主從每次撥付給承包商的工程款中，按5的比例扣留質量保證金。公路施工項目成本管理的案例分析公路施工項目成本管理的案例分析n在激烈的市場競爭中，路面施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目管理是其生存和發(fā)展的基礎和核心?，F(xiàn)代施工企業(yè)應建立一套適合自身的成本控制的管理模式，特別是在施工階段的成本控制中。一、工程概況nA項目是X集團公司X施工處所屬的一個項目。X集團公司具有工程施工總承包一級資質，是大型國有施工企業(yè)，其下屬各施工處也具備工程施工總承包一級資質，資金、技術實力雄厚

45、，尤其是在公路工程項目成本管理方面更是在國內處于領先地位，得到了業(yè)內及外界人士的充分認可。 nA項目作為XX路的一個標段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程3.58千萬元。 二、項目成本管理的實施n（一）重視成本管理意識的培養(yǎng) n（二）建立了完善的成本管理保障體系 （一）重視成本管理意識的培養(yǎng)（一）重視成本管理意識的培養(yǎng) nA項目成立之后，組建了精簡高效的領導班子，但項目職工對成本管理的認識不盡相同，有深有淺。因此，項目領導很注重對各管理層的人員進行成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養(yǎng)

46、職工具備先進的成本管理理念：戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀，運用科學有效的成本管理方法。（二）建立了完善的成本管理保障體系（二）建立了完善的成本管理保障體系n1.建立完整高效的組織機構n2.明確各部門及各職員的職責分工n2.明確各部門及各職員的職責分工 公司項目成本管理領導小組管理小組及項目成本管理體系，對項目最終經(jīng)營結果進行評審、考核并實行獎懲。 工程管理部門項目責任成本預測，提供施工組織設計，安排項目施工生產計劃。合同預算報價部門審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預算和工料機分析；計算、分析、落實和審核項目責任成本和各期項目成本收入。人財部管理和財務管理。主管工程師負責施

47、工項目組織設計，優(yōu)化施工設計，協(xié)助編制用料計劃。n1.建立完整高效的組織機構 項目成立之后，即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機構，形成了一個高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強部門間的協(xié)作關系，使得成本管理能較好地實施。三、成本管理實施n在施工項目成本管理實施的過程中，A項目充分考慮了項目成本的各影響因素，制定出相應的對策和辦法，將現(xiàn)代成本管理理念融入其中，同時，A項目還根據(jù)項目自身的特點，將目標成本法穿插使用，取得了良好的效果。 （一）目標成本的確定（一）目標成本的確定n在A項目中標之后，施工企業(yè)根據(jù)施工組織設計和中標后預算以及企業(yè)的整體情況，下達了一個目標利潤，即要求A項目實現(xiàn)利潤的最

48、低限。但是，A項目并未根據(jù)這個目標利潤制定目標成本，而是在考慮了當前市場狀況和項目綜合實力的基礎上，重新確定成本目標。 n1.結合項目的實際狀況和當前的市場價格，重新做出施工預算，確定施工項目的預算成本。 n2.在綜合考慮了項目整體施工進度和施工質量之后，對施工預算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進行分析，找出能夠降低成本的關鍵點，進行資源配置的合理優(yōu)化，并根據(jù)其重新確定目標成本。如表1和表2。 （二）成本目標的分解（二）成本目標的分解n成本目標的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進行綜合分析的基礎上進行的。 1.按各分部分項工程進行成本目標分解。整個工程項目是由各個分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標之后，要根據(jù)施工預算和施工組織設計，對各分部分項工程進行費用的歸集，并在對各分部分項工程進行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎上，確定每個結構工程的成本目標。如表3。 2.按工程進度進行階段成本目標分解。A項目的合同工期是18個月，在項目中標之后，必須盡快做好工程進度總體規(guī)劃，排出進度計劃。成本目標確定之后，就可以結合工程進度計劃，將成本目標按照年、季、月進行分解。（三）成本目標的階段控制與分析（三）成本目標的階段控制與分析目標成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃，而真正使目標成本指標在各層次和個人都具有