第六章-績效考核方法教案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第六章 績效考核與評(píng)價(jià)第一節(jié) 績效考核技術(shù)績效管理的重點(diǎn)關(guān)鍵：如何就員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？冃Ч芾碇懈骷?jí)管理者的四大角色直線經(jīng)理員工的績效合作伙伴員工的績效輔導(dǎo)員員工的績效記錄員員工的績效公證員管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。與員工保持及時(shí)、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程。 幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo) ，并將自己的工作績效與員工的進(jìn)步和業(yè)績達(dá)

2、成度綁在一起。績效評(píng)估的方法，可以有兩種不同的分類方式：第一類，按照評(píng)估的相對(duì)性或絕對(duì)性分，績效評(píng)估方法劃分按照評(píng)估的相對(duì)性或絕對(duì)性劃分評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)類型劃分相對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法特征導(dǎo)向評(píng)估法行為導(dǎo)向評(píng)估法結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估法一、 相對(duì)評(píng)估法指在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。相對(duì)評(píng)估法簡單排序法交錯(cuò)排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分步法1、 簡單排序法中，考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來即可。2、 交錯(cuò)排序法（1） 把需要進(jìn)行考核的所有人員名單列舉出來，然后將不熟悉的因而無法對(duì)其進(jìn)行考核的人得名字劃去；（2） 將最好的列在第一位，最差的列在最

3、后一位（3） 再在剩下的員工中跳出最好的和最差的，依次類推，直到所有必須被考核的員工都被排列到表格中為止。優(yōu)點(diǎn)：簡單實(shí)用，其考核結(jié)果也令人一目了然；缺點(diǎn)：容易對(duì)員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。3、 配對(duì)比較法缺點(diǎn)：一旦下級(jí)人數(shù)過多，手續(xù)麻煩，并且只能評(píng)比出下級(jí)人員的名次，不能反映出他們之間的差距有多大，也不能反映出他們工作能力和品質(zhì)的特點(diǎn)。4、 強(qiáng)制分步法績效考核結(jié)果的運(yùn)用中，績效結(jié)果的排序是最常遇到的問題。在排序上，通常存在兩種方式，（一）是非強(qiáng)制分布，即根據(jù)績效考核出來的分?jǐn)?shù)直接進(jìn)行員工排序，確定賞罰名單；然而在實(shí)際的工作中，績效考核執(zhí)行往往會(huì)遇到各種各樣的問題，導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差。

4、主要有以下四個(gè)方面：（1）.考核人對(duì)績效體系的運(yùn)用還不夠熟練。這種現(xiàn)象通常存在于剛剛引進(jìn)績效管理的企業(yè)，大家還沒有形成正確的績效管理習(xí)慣，計(jì)劃和考核指標(biāo)設(shè)定都存在偏差，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不能有效體現(xiàn)員工業(yè)績。 （2）.考核人不夠強(qiáng)勢(shì)，難以對(duì)被考核人形成有效指導(dǎo)。績效考核要求考核人對(duì)被考核人作出正確客觀的評(píng)價(jià)。當(dāng)考核人不夠強(qiáng)勢(shì)時(shí)，對(duì)下屬放水的狀況將經(jīng)常出現(xiàn)。 （3）.不同考核人間存在相互比較，籠絡(luò)下屬的現(xiàn)象。不同部門的考核人之間往往會(huì)相互比較。如果客觀進(jìn)行評(píng)價(jià)，萬一把自身部門分?jǐn)?shù)打低了，還要落下屬埋怨。由于放水的風(fēng)險(xiǎn)要小于不放水的風(fēng)險(xiǎn)，在“囚徒困境”的作用下，部門經(jīng)理在績效考核中進(jìn)行放水的可能性是

5、相當(dāng)高的。 （4.）不同考核人的個(gè)性不同。考核人的個(gè)性往往也對(duì)結(jié)果產(chǎn)生影響。有的人嚴(yán)謹(jǐn)，有的人寬松，往往對(duì)待下屬的方式也會(huì)體現(xiàn)在績效考核的結(jié)果上，導(dǎo)致績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。 正是由于上述的原因，在績效考核的實(shí)際工作中，往往會(huì)出現(xiàn)績效結(jié)果不夠準(zhǔn)確、總體偏高、分布過于集中等一系列問題，同員工的實(shí)際績效表現(xiàn)會(huì)存在一定差距。 保護(hù)了績效差的員工，也就打擊了績效好的員工。正是為了解決上述問題，很多企業(yè)在績效考核的實(shí)踐中，才會(huì)引進(jìn)了強(qiáng)制分布法。而強(qiáng)制分布法的適用范圍，也恰恰是上述問題的對(duì)應(yīng)面。 1.績效考核初步實(shí)行時(shí)； 2.各級(jí)管理者資歷較淺，還無法對(duì)下屬形成有效把控時(shí)； 3.打分主體分布較散，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難

6、以統(tǒng)一時(shí)。（二）是強(qiáng)制分布法，即考核結(jié)果的運(yùn)用并不完全依據(jù)績效考核得分進(jìn)行，而是按照正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)，再根據(jù)員工所在的不同等級(jí)進(jìn)行賞罰。 該方法需要考核者將被考核者按照績效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去。該方法基于一種有爭議的假設(shè)：所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布。使用這種方法就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到每一個(gè)工作績效等級(jí)上去。在國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)里，執(zhí)行強(qiáng)制分布法最有效的應(yīng)該是美國的GE公司。GE前任首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出

7、了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%；B類70%；C類10%。對(duì)A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。對(duì)于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對(duì)于C類員工，不僅沒有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。 強(qiáng)制分布法能夠解決上述的績效管理問題，但也會(huì)帶來新的問題。在實(shí)踐中，最常遇到的問題主要體現(xiàn)為四個(gè)方面： 1.文化沖突問題。中國人往往比較注重面子。誰好誰壞，本來都在心里，領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)一下，心里有數(shù)就好了，又何必拿出來非要排個(gè)序呢？ 2.考核掛鉤問題。在強(qiáng)制分布法下，最好的員工有晉升和提薪的機(jī)

8、會(huì)，最差的員工有被淘汰的可能。問題是常有部門經(jīng)理認(rèn)為，我的員工做的還是不錯(cuò)的，非要選出一個(gè)最差進(jìn)行淘汰，這公平嗎？ 3.部門比較問題。有的部門經(jīng)理認(rèn)為我的部門，整體員工素質(zhì)不錯(cuò)，今年的部門績效都很不錯(cuò)，部門內(nèi)評(píng)價(jià)“一般”的，相對(duì)其他部門也許可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，這樣對(duì)于員工是否公平呢？ 4.人員數(shù)量問題。對(duì)于一些人數(shù)比較少的部門，因?yàn)槿藬?shù)太少（大多三兩個(gè)人），根本沒辦法排序，又如何推行強(qiáng)制分布呢？ 上述問題的確是強(qiáng)制分布法帶來的一些弊端，但在實(shí)際運(yùn)作中，并非是不可改進(jìn)的。 1.加強(qiáng)溝通。任何制度的順利實(shí)行都需要溝通。強(qiáng)制分布法運(yùn)用的目的，決不是非要把員工分

9、為三六九等，而是為了推動(dòng)績效管理的進(jìn)行。應(yīng)當(dāng)積極同員工進(jìn)行溝通和培訓(xùn)，讓其明白，績效的持續(xù)改進(jìn)與提升才應(yīng)當(dāng)是關(guān)注的重點(diǎn)。2.給予部門經(jīng)理調(diào)整的權(quán)限。通常的做法是將強(qiáng)制分布定為ABCDE五級(jí)，其中A級(jí)為最優(yōu)，E級(jí)為最差。公司只控制AB級(jí)，C級(jí)和DE級(jí)的總數(shù)和A級(jí)的上限，對(duì)于員工在AB和DE級(jí)中的分布權(quán)限交給考核人自己進(jìn)行平衡。這樣如果考核人覺得下屬并不需要被提升和辭退時(shí)，完全可以將被考核人全部分布在BCD級(jí)中。 3.同部門業(yè)績掛鉤。將員工強(qiáng)制分布的績效結(jié)果同部門整體業(yè)績相掛鉤。根據(jù)部門整體業(yè)績的表現(xiàn)狀況確定一個(gè)部門績效調(diào)整系數(shù)，員工的考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)是個(gè)人考核系數(shù)乘以部門調(diào)整系數(shù)之后的結(jié)果。4.這樣

10、，部門整體表現(xiàn)好，員工績效得分也就相應(yīng)提升了。5. 按人次進(jìn)行分布，全年累計(jì)。對(duì)于人數(shù)比較少的情況，可以按人次進(jìn)行，在全年內(nèi)控制各級(jí)別比率即可。在實(shí)際工作中，兩種分布方法都有使用的實(shí)例，但各有其優(yōu)缺點(diǎn)。非強(qiáng)制分布法能夠直接體現(xiàn)考核人對(duì)被考核人的評(píng)價(jià)的結(jié)果，有利于員工績效的促進(jìn)和反饋，但在績效考核人不夠強(qiáng)勢(shì)和公平的情況下，也容易出現(xiàn)績效結(jié)果集中偏高的問題，不利于高績效員工的激勵(lì)和公司總體薪酬成本的控制。強(qiáng)制分布法恰恰相反，強(qiáng)制分布的要求，（優(yōu)點(diǎn)）有利于控制公司的總體薪酬成本，（缺點(diǎn)）但往往也會(huì)被員工理解為公司強(qiáng)制把員工分為三六九等，而遭到抵制。 那么究竟應(yīng)該在什么情況下采用強(qiáng)制分布法呢？ 應(yīng)該說

11、，在合理的績效管理體系下，如果每個(gè)考核人都能夠公正公平合理的評(píng)價(jià)被考核人的績效，考核結(jié)果都能夠直觀正確的反映被考核人的表現(xiàn)，強(qiáng)制分布法其實(shí)是完全沒有必要采用的。 綜上所述，相對(duì)評(píng)估法的優(yōu)點(diǎn)：成本低、實(shí)用，評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間和精力非常少，有效地消除了某些評(píng)定誤差。 缺點(diǎn)：首先，因?yàn)榕卸冃У脑u(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是模糊或不實(shí)在的，評(píng)分的準(zhǔn)確性和公平性就可能收到很多質(zhì)疑；其次，相對(duì)評(píng)估法沒有具體說明一個(gè)員工必須做什么才能得到好的評(píng)分，因而它們不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為；最后，公司用這樣的方法不能公平地對(duì)來自不同部門的員工的績效進(jìn)行比較。二、絕對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法是指在對(duì)每一個(gè)員工自己的工作績效進(jìn)行評(píng)估，而不是對(duì)員

12、工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上評(píng)出員工的績效結(jié)果。絕對(duì)評(píng)估法自我報(bào)告法業(yè)績?cè)u(píng)定表法因素考核法360度考核法工作標(biāo)準(zhǔn)法自我考核法短文法面談考核法1、自我報(bào)告法 自我報(bào)告法是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。多適用于管理人員的自我考核，且測(cè)評(píng)的人數(shù)不宜過多。通常讓被考核人員填寫一份員工自我鑒定表，對(duì)照崗位要求，回顧一定時(shí)期的工作狀況及列出將來打算，并舉出在這段時(shí)間內(nèi)13件重大貢獻(xiàn)事例及13件失敗的事，給出相應(yīng)的原因，并對(duì)不足之處提出有待改進(jìn)的建議。一般每年在年終進(jìn)行，要求大家集中在一起，預(yù)先不清楚集中的目的，且要求沒有助手參加，自己獨(dú)立的完成總結(jié)。2、業(yè)績?cè)u(píng)定表法，也可稱為評(píng)分表法 又稱

13、“等級(jí)量度法”，是最古老的與最為廣泛采用的一種考核法，它根據(jù)所限定的因素來對(duì)員工進(jìn)行考績，考核者通常均使用一種事先印制的表格從事考核。采用這種方法，通過一個(gè)等級(jí)表，對(duì)業(yè)績進(jìn)行判斷并評(píng)出等級(jí)。等級(jí)常常被分成幾類，用數(shù)57表示，也可采用諸如優(yōu)秀、一般或較差這些形容詞來定義。業(yè)績?cè)u(píng)定表受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速。在表格中列舉許多特質(zhì)作為評(píng)估的依據(jù)。就非管理階層的員工而言，表格中的特質(zhì)包括工作量、工作質(zhì)量、對(duì)職務(wù)的了解程度、合作程度、可靠程度、進(jìn)取心、勤勉程度，以及工作態(tài)度等項(xiàng)目；至于用以考核管理人員的項(xiàng)目則通常包括分析能力、決策能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、進(jìn)取心、工作表現(xiàn)、聯(lián)系能力與情緒穩(wěn)定

14、力等。每一位受考核者的特質(zhì)均用一張表格予以量度。量度表中每一種特質(zhì)可用連續(xù)計(jì)分法及不連續(xù)計(jì)分法予以權(quán)衡。使用連續(xù)計(jì)分法時(shí)，考核者須在一連續(xù)尺度上給予一個(gè)最能代表受考核者的實(shí)況的分?jǐn)?shù)，例如在以下衡量工作態(tài)度的尺度中，考核者應(yīng)在0分至20分的中給予一個(gè)分?jǐn)?shù)如5分、7分或9。5分：若采不連續(xù)記分法，則在既定的等級(jí)中選定一個(gè)最接近實(shí)況的等級(jí)，例如在以下衡量對(duì)工作了解程度之尺度中，考核者必須就0分、5分、10分、15分及20分等五個(gè)等級(jí)中選定一個(gè)。評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征相關(guān)的因素。與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量和工作數(shù)量；而與個(gè)人因素有關(guān)的因素是依賴性、積極性、

15、適應(yīng)能力和合作精神等個(gè)人特征。評(píng)價(jià)者通過最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項(xiàng)工作。另外，當(dāng)評(píng)價(jià)者為被評(píng)價(jià)者打出最高或最低等級(jí)時(shí)，應(yīng)給予特別說明。如對(duì)一名員工的積極性評(píng)價(jià)為不滿意，則評(píng)價(jià)者需提供這種較低評(píng)價(jià)結(jié)論的書面意見。這種書面要求的目的在于，避免出現(xiàn)武斷或草率的判斷?？冃гu(píng)價(jià)的業(yè)績?cè)u(píng)定表法如表所示，表中對(duì)每種因素和每一等級(jí)也做出定義。為了得到一個(gè)對(duì)工作質(zhì)量的較優(yōu)評(píng)價(jià)，一個(gè)人必須不斷地超額完成其工作要求。對(duì)各種因素和等級(jí)定義得越精確，評(píng)價(jià)者就會(huì)越完善地評(píng)價(jià)出被評(píng)價(jià)者的業(yè)績。當(dāng)每個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)每個(gè)因素和等級(jí)都有同樣的理解時(shí)，則會(huì)取得整個(gè)組織對(duì)被評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)上的一致性。優(yōu)點(diǎn)：1）易于了解及采

16、用。2）可依據(jù)所得的分?jǐn)?shù)作統(tǒng)計(jì)分析諸如求取其集中趨勢(shì)，差異量數(shù)及偏態(tài)量數(shù)等。3）由于分?jǐn)?shù)本身被假定足以衡量每一個(gè)受考核者的績效，故可藉分?jǐn)?shù)之高低對(duì)各受考核者進(jìn)行比較。缺點(diǎn)：1）分?jǐn)?shù)的高低未必能衡量出績效的高低。例如某甲得分80，某乙得分77，兩者間工作績效并不一定如分?jǐn)?shù)所顯示那樣甲定然高于乙。2）業(yè)績?cè)u(píng)定表有一基本假設(shè)，此即某一性質(zhì)所獲的高分?jǐn)?shù)可用以補(bǔ)償另一性質(zhì)所獲的低分?jǐn)?shù)。這一假設(shè)并不切實(shí)際。例如某人在工作量方面獲得低分?jǐn)?shù)，但在出席率、合作程度、工作態(tài)度方面獲得高分，這樣是否可相互抵銷？這是值得懷疑的。3）考核者所給予的分?jǐn)?shù)通常會(huì)偏高，這可能是因?yàn)榭己苏呦Ｍ豢己苏吣塬@致薪資的提高，或希望顯

17、示被考核者的績效較前進(jìn)步，甚或各個(gè)考核者之間因處于競爭狀態(tài)而彼此傾向于提高考核成績。3、因素考核法因素考核法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，使每一個(gè)績效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各考核因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考級(jí)結(jié)果。4、360度考核360度反饋（360°Feedback），又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力通

18、過這種理想的績效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。（一）360度反饋績效評(píng)價(jià)主體與客體 自己自我評(píng)價(jià)，是指讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。 同事同事的評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績效的方式，來達(dá)到績效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多，

19、彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級(jí)要對(duì)部屬做績效評(píng)估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。 下屬由部屬來評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主

20、管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。主管主管的評(píng)價(jià)是績效評(píng)估中最常見的方式，即績效評(píng)估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評(píng)估方式納入績效評(píng)估系統(tǒng)之中。（二）操作過程 準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評(píng)估過程的順利進(jìn)行和評(píng)估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所

21、有評(píng)估者與受評(píng)者，以及所有可能接觸或利用評(píng)估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。 評(píng)估階段組建360度績效反饋隊(duì)伍。必須注意評(píng)估要征得受評(píng)者的同意，這樣才能保證受評(píng)者對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。對(duì)評(píng)估者進(jìn)行360度評(píng)估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為避免評(píng)估結(jié)果受到評(píng)估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評(píng)估反饋方法時(shí)需要對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)360度反饋問卷。實(shí)施360度評(píng)估反饋。分別由上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估

22、過程中，除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評(píng)估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對(duì)評(píng)估結(jié)果報(bào)告的保密性，大量研究表明，在匿名評(píng)估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。在提供360度評(píng)估報(bào)告時(shí)要注意對(duì)評(píng)估者匿名需要的保護(hù)。還有重要的一點(diǎn)，要確保其科學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類評(píng)估人數(shù)一般以35人為底限；如果某類評(píng)估者（如下級(jí)）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級(jí)評(píng)估的方式呈現(xiàn)評(píng)估結(jié)果。企業(yè)管理部門針對(duì)反饋的問題制定相應(yīng)措施。 反饋和輔導(dǎo)階段向受評(píng)者提供反饋和輔導(dǎo)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級(jí)、同事、下級(jí)、自己以

23、及客戶等），可以讓受評(píng)者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360度評(píng)估和反饋項(xiàng)目時(shí)，最好請(qǐng)專家或顧問開展一對(duì)一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評(píng)者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評(píng)估和反饋報(bào)告。另外，請(qǐng)外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會(huì)受懲罰等）的氛圍，有利于與受評(píng)者深入交流。（三）360度績效考核優(yōu)缺點(diǎn) 360度績效反饋法優(yōu)點(diǎn)：（1）打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。（2）一個(gè)員工想要影響多

24、個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。（3）可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度績效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠，提高了員工的工作滿意度。 360度績效反饋法的不足在于：（1）考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將

25、工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。（3）考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。（四）360度績效反饋法應(yīng)用須注意的問題企業(yè)在運(yùn)用360度績效考核法時(shí)，應(yīng)注意以下問題： 正確看待360度績效反饋法的價(jià)值就其目前的發(fā)展階段來說，360度績效反饋法的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身，而在于能力開發(fā)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：（1）可以幫助人們提高對(duì)自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃；（2）可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。36

26、0度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力。簡單地將360度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的（無論是人才評(píng)估還是績效考評(píng)），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績效反饋涉及組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級(jí)，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。 企業(yè)的穩(wěn)定性實(shí)施360度績效反饋的組

27、織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身很可能會(huì)成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時(shí)，員工的不安全感本身就比較高，這時(shí)采用360度反饋很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對(duì)能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。 建立信任通過操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對(duì)反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。因此，剛開始實(shí)施360度績效反饋時(shí)，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評(píng)、提升等人事決策）拓展。 建立長期的人員

28、能力發(fā)展計(jì)劃在將360度績效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，唯其如此，才可能對(duì)現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評(píng)估。許多企業(yè)不重視這個(gè)前期工作，實(shí)際上，360度績效反饋只是一種評(píng)估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實(shí)施評(píng)估的內(nèi)容，是360度績效反饋技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360度績效反饋之后，必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。5、工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）制定工作標(biāo)準(zhǔn)或

29、勞動(dòng)定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。表現(xiàn)形式：主要有：以時(shí)間表示的工時(shí)定額。即規(guī)定生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作所必需消耗的時(shí)間。以產(chǎn)量表示的產(chǎn)量定額。即在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成合格產(chǎn)品的數(shù)量。以看管機(jī)器設(shè)備的數(shù)量表示的看管定額。即在單位時(shí)間內(nèi)一個(gè)工人或一組工人同時(shí)看管機(jī)器設(shè)備的臺(tái)數(shù)。以服務(wù)量表示的服務(wù)定額。即規(guī)定在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成服務(wù)項(xiàng)目的數(shù)量。為了適應(yīng)生產(chǎn)上的需要，勞動(dòng)定額可以根據(jù)不同的生產(chǎn)特點(diǎn)和條件，采取不同的形式。6、自我考核法是指讓員工對(duì)自己的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種考核方法。自我考評(píng)的考評(píng)結(jié)果一般不計(jì)入考評(píng)成績，但它的作用十分重要。自評(píng)是員工對(duì)自己

30、的主觀認(rèn)識(shí)，它往往與客觀的考評(píng)結(jié)果有所差別?？荚u(píng)人通過自評(píng)結(jié)果，可以了解員工的真實(shí)想法，為考評(píng)溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評(píng)結(jié)果中，考評(píng)人可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進(jìn)行考評(píng)。自我考評(píng)，尤其是設(shè)立目標(biāo)時(shí)鼓勵(lì)員工參與，通常是目標(biāo)管理是一個(gè)重要組成部分。員工參與設(shè)定目標(biāo)會(huì)使員工在工作中更明確目標(biāo)、明確自身努力對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的作用，這樣，員工在工作中就會(huì)有更多的主人翁態(tài)度。寫作方法開頭:(簡短的寫一下)對(duì)公司的了解和印象(如:環(huán)境很好,每天可以積極工作),對(duì)工作的了解和對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)程度,跟同事之間的關(guān)系(如:相處融洽,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神之類的).中間的段落：從你開始入職以來遇到的問題,是

31、如何解決的,還有解決的過程,解決后大家對(duì)結(jié)果是否認(rèn)可,解決問題的心得體會(huì)(如:經(jīng)過這件事后專業(yè)能力有了提高,發(fā)揮了自己的某特長之類的),要多舉幾個(gè)實(shí)例說明.結(jié)尾:寫自己還有哪些方面欠缺的部分,表明一下自己今后的工作的態(tài)度和決心.1自我考評(píng)的優(yōu)缺點(diǎn)1、自我考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)1)自我考評(píng)在諸多考評(píng)方式中是最輕松的，對(duì)考評(píng)人和被考評(píng)人都不具威脅性，不會(huì)感到有較大的壓力。(2)自我考評(píng)能夠增強(qiáng)員工的參與意識(shí)；(3)自我考評(píng)的結(jié)果較具建設(shè)性，工作績效較可能改善。2、自我考評(píng)的缺點(diǎn)1)自我考評(píng)傾向于高估自己的績效，與上級(jí)考評(píng)或同事考評(píng)的結(jié)果往往不同。2)當(dāng)考評(píng)結(jié)果用于行政管理時(shí)，自我考評(píng)會(huì)產(chǎn)生系統(tǒng)化誤差。3)只適

32、用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。7、短文法短文法亦稱書面短文法或描述法。對(duì)本方法有以下兩種解釋：第一種說法認(rèn)為，該方法是由被考評(píng)者在考評(píng)期末撰寫一篇短文，對(duì)考評(píng)期內(nèi)所取得的重要的突出業(yè)績作出描述，以作為上級(jí)主管考評(píng)的重要依據(jù)。另一種說法認(rèn)為，本方法是由考評(píng)者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處的事實(shí)。無論由誰來撰寫績效總結(jié)的報(bào)告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。短文法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：由考評(píng)者撰寫績效考評(píng)的報(bào)告，迫使考評(píng)者討論績效的特別事例，從而能減少考評(píng)的偏見和暈輪效應(yīng)。由于考評(píng)者以事例說明員工表現(xiàn)，而不是使用評(píng)級(jí)量表，也可以減低考評(píng)的趨中

33、和過寬的評(píng)價(jià)誤差。但是，其最大問題是：由考評(píng)者為每個(gè)員工寫一篇獨(dú)立的短文，其所花費(fèi)時(shí)間和精力是可想而知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文法僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它適用范圍很小。缺點(diǎn)：由被考評(píng)者自己撰寫考評(píng)短文，雖然節(jié)省了上級(jí)主管的時(shí)間，但又受到個(gè)人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領(lǐng)，表述不清，水平高的人，又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。8、面談考核法三、特征導(dǎo)向評(píng)估方法特征導(dǎo)向評(píng)估方法主要是圖解式考核法。也稱為圖尺度考核法。圖解式考核法主要是針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)

34、先訂立基準(zhǔn)，包括依據(jù)不間斷分?jǐn)?shù)程度表示的尺度和依據(jù)等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度，前者稱為連續(xù)尺度法，而后者稱為非連續(xù)尺度法，實(shí)際運(yùn)用中，常以后者為主。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)用，而且開發(fā)成本小。缺點(diǎn)：量表不能有效地指導(dǎo)行為，不能提供良好的機(jī)制以提供具體的、非威脅性的反饋。四、行為導(dǎo)向評(píng)估法行為導(dǎo)向評(píng)估法行為錨定等級(jí)評(píng)定表法行為觀察評(píng)價(jià)法（BOS）以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績效考核1、行為錨定等級(jí)評(píng)定表法行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進(jìn)行考評(píng)的方法。錨定等級(jí)體系由那些對(duì)工作及其要求最為熟悉的人來編制行為錨定等級(jí)體系。其基本思路是：描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對(duì)行為的不同情況進(jìn)行度量評(píng)分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評(píng)

35、分表，作為員工績效考評(píng)的依據(jù)，對(duì)員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。由傳統(tǒng)的績效評(píng)定表演變而來，是圖尺度量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合，是行為導(dǎo)向型量表法的最典型代表。行為錨定量表法通常按以下五個(gè)步驟進(jìn)行：尋找關(guān)鍵事件法初步定義績效評(píng)價(jià)指標(biāo)重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)確定各關(guān)鍵事件的評(píng)價(jià)等級(jí)建立最終的行為錨定評(píng)價(jià)體系。優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高；評(píng)價(jià)尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為分配獎(jiǎng)金提供依據(jù)。缺點(diǎn)：行為錨定法需要花費(fèi)更多的時(shí)間，設(shè)計(jì)時(shí)也比較麻煩，僅適用于不太復(fù)雜的工作。2、行為觀察評(píng)價(jià)法行為觀察量表法(Behavior Observation Scale,BOS)行為觀

36、察量表法的提出行為觀察量表法也稱行為評(píng)價(jià)法、行為觀察法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法,美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷在行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法和傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)定表法的基礎(chǔ)上對(duì)其不斷發(fā)展和演變，他們于1981年提出了行為觀察量表法。行為觀察量表法適用于對(duì)基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法包含特定工作的成功績效所需求的一系列合乎希望的行為。運(yùn)用行為觀察量表，不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平，而是確定員工某一個(gè)行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計(jì)算出得分。行為觀察量表法的研制步驟行為觀察量表法包含特定工作的成功績效所需求的一系列合乎希望的行為。在使用行為觀察量表法時(shí)，評(píng)估者通

37、過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評(píng)定工作績效。其研制步驟如下：(1)將內(nèi)容相似或一致的關(guān)鍵事件歸為一組形成一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)。例如，一個(gè)主管對(duì)工作做的好的員工的進(jìn)行表揚(yáng)或鼓勵(lì)。(2)由在職員工組成分析人員將相似的行為指標(biāo)歸為一組。形成行為觀察量表法中的一個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。(3)評(píng)估考評(píng)者內(nèi)部要一致，以判斷另外一個(gè)人或另外一組是否會(huì)根據(jù)工作分析中得出的關(guān)鍵事件開發(fā)設(shè)計(jì)出相同的行為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。(4)檢驗(yàn)行為觀察量表法各個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性，或內(nèi)容的效度。檢驗(yàn)內(nèi)容效度的一種方法是：對(duì)關(guān)鍵事件分類前。挑出10的事件不參加分類，按照步驟1完成分類后，檢查挑出10的事件?？纯催@些事件所描述的行為指標(biāo)是否還未出現(xiàn)。檢驗(yàn)內(nèi)容效

38、度的另一種方法是：記錄隨著被分類的關(guān)鍵事件的增加而增加的行為指標(biāo)的數(shù)目，如果對(duì)75的關(guān)鍵事件分類后90的行為指標(biāo)已經(jīng)出現(xiàn)，那么可以認(rèn)定行為觀察量表內(nèi)容的效度是令人滿意的。行為觀察量表法的優(yōu)點(diǎn)(1)有助于員工對(duì)考評(píng)工具的理解和使用。它基于系統(tǒng)的工作分析，是從員工對(duì)員工所做的系統(tǒng)的工作分析中設(shè)計(jì)開發(fā)出來的，因此，有助于員工對(duì)考評(píng)工具的理解和使用。(2)行為觀察量表法有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋。因?yàn)樗膭?lì)主管和下屬之間就下屬的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行有意義的討論。因此。避免了一般化。(3)從考評(píng)工具區(qū)分成功與不成功員工行為的角度來看行為觀察量表法具有內(nèi)容效度?？荚u(píng)者必須對(duì)員工作出全面的評(píng)價(jià)而不只是強(qiáng)調(diào)考評(píng)他們所能回

39、憶起來的內(nèi)容。(4)行為觀察量表法關(guān)鍵行為和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)一目了然由于行為觀察量表法明確說明了對(duì)給定工作崗位上的員工的行為要求，因此其本身可以單獨(dú)作為職位說明書或作為職位說明書的補(bǔ)充。(5)它允許員工參與工作職責(zé)的確定，從而加強(qiáng)員工的認(rèn)同感和理解力。(6)行為觀察量表法的信度和效度較高。行為觀察量表法的缺點(diǎn)行為觀察量表法還存在一些不足之處：(1)有時(shí)不切實(shí)際。(2)行為觀察量表法需要花費(fèi)更多的時(shí)間和成本。因?yàn)槊恳还ぷ鞫夹枰环N單獨(dú)的工具(不同的工作要求有不同的行為)，除非一項(xiàng)工作有許多任職者，否則為該工作開發(fā)一個(gè)行為觀察量表將不會(huì)有成本效率。(3)行為觀察量表法過分強(qiáng)調(diào)行為表現(xiàn)，這可能忽略了許多工作

40、真正的考評(píng)要素，特別是對(duì)管理工作來說，應(yīng)更注重實(shí)際的產(chǎn)出結(jié)果而不是所采取的行為。(4)在組織日益趨向扁平化的今天，讓管理者來觀察在職人員的工作表現(xiàn)，這似乎不太可能，但卻是行為觀察量表法所要做的。3、以關(guān)鍵事件為基礎(chǔ)的績效考核（1）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊·諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級(jí)主管者紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄，由主管者與被測(cè)評(píng)者討論相關(guān)事件，為測(cè)評(píng)提供依據(jù)。 包含了三個(gè)重點(diǎn)：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評(píng)定其結(jié)果。它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后，描述“特別好”或 “特別壞”的職務(wù)績效。這種方法考慮了職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。對(duì)每一事件的描述內(nèi)容，包括：（1） 導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；（2） 員工的特別有效或多余