第4章供應鏈運作的協(xié)調管理

1、 供應鏈運作的協(xié)調管理供應鏈運作的協(xié)調管理o 供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式o 提高供應鏈協(xié)調性的方法提高供應鏈協(xié)調性的方法o 供應鏈的激勵機制供應鏈的激勵機制o 供應契約供應契約 o 幾種常見的供應契約幾種常見的供應契約2供應鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著一、供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式一、供應鏈協(xié)調問題的幾種表現(xiàn)形式o 供應鏈中的供應鏈中的“需求變異放大需求變異放大”現(xiàn)象現(xiàn)象o 曲棍球棒現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象 o 物料齊套比率差的現(xiàn)象物料齊套比率差的現(xiàn)象o 雙重邊際效應雙重邊際效應3供應鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著顧 客零 售 商批 發(fā) 商制 造 商 這種現(xiàn)象

2、是由寶潔公司在調查其產品“尿不濕”的定貨情況時發(fā)現(xiàn)的。該產品的零售數量較穩(wěn)定，波動不大，而分銷商向寶潔公司定貨時，其定單的波動程度比零售數量的波動要大得多，寶潔公司向其供應商定貨時，定單的變化量更大了。這種越往供應鏈上游走，需求波動程度越大的現(xiàn)象，稱為“牛鞭效應”(the Bullwhip Effect)。供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現(xiàn)象 供應鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象 美國斯坦福大學的李教授（Hau L. Lee）對需求放大現(xiàn)象進行了深入的研究，把其產生的原因歸納為4個方面： （1

3、1）需求預測修正）需求預測修正 （2 2）訂貨批量決策）訂貨批量決策 （3 3）價格波動）價格波動 （4 4）短缺博弈）短缺博弈 注意：牛鞭效應通常發(fā)生在暢銷產品銷售中注意：牛鞭效應通常發(fā)生在暢銷產品銷售中需求預測修正o 是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信號時，即產生需求放大。o 需求預測方法引起的需求修正n 以指數平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應商的需求訂單反映的是經過修正的未來庫存補給量。o 需求預測修正是需求放大的主要原因。訂貨批量決策o 訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是考慮訂貨成本。o 周期性訂貨是指當公司向供應商訂貨時，不是

4、來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。 考慮補給供貨期的需求o 訂貨批量決策加劇了需求放大?？紤]訂單處理成本和運輸成本高價格波動o 價格波動反映了一種商業(yè)行為：“預先購買(Forward Buy)”，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數量折扣、贈票等。o 商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預先采購的訂貨量大于實際的需求量，造成訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產生需求放大現(xiàn)象。短缺博弈o 當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的5 0%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的5 0%。

5、o 用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。o 這種由于個體參與的組織的完全理性經濟決策導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。曲棍球棒現(xiàn)象 (Hockey-Stick(Hockey-Stick）o在某一個固定的周期 （月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球曲棍球(Hockey-Stick)(Hockey-Stick)現(xiàn)象現(xiàn)象o曲棍球棒現(xiàn)象公司的生產和物流運作都非常不利，在期初生產和物流能力被閑置，但是在期末又會形成能力的緊張甚至短缺10

6、供應鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-2 12-3020062005圖4-2 2005年、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）o 曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策前期不努力后期努力促銷公司為了促使經銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣 (Volume discounts) 的價格政策 o 曲棍球棒現(xiàn)象對公司運營的影響MTS:最大庫存量建設倉庫公司的庫存費用比需求均衡時高很多 公

7、司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關設施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加，服務水平下降終端客戶流失11供應鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著物料齊套比率差現(xiàn)象o 基于分布式的供應商供應模式-HP/DELL汽車零部件的供應商分別根據制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產線或裝配線的供貨模式 供應商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系 12供應鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著基于分布式的供應商供應模式存在的問題n供應商投資巨大，自建或租用第三方n后期管理成本高n導致供應方和需求方之間緊張的矛盾關系n供應商各自為政而導致的嚴重缺料

8、的現(xiàn)象 n上述問題對于生產和提供核心零部件但規(guī)模又不大的供應商更是處于兩難境地。 分銷中心分銷中心（歐洲代理商）（歐洲代理商）總機裝配總機裝配（通用打印機）（通用打印機）（FAT）印刷電路板組印刷電路板組裝與測試裝與測試（PCAT）集成電路集成電路制造制造消費者消費者供應商供應商消費者消費者消費者消費者 分銷中心分銷中心（亞洲代理商）（亞洲代理商）美洲經銷商美洲經銷商歐洲經銷商歐洲經銷商亞洲經銷商亞洲經銷商打印機箱打印機箱制造制造供應商供應商供應商供應商供應商供應商在溫哥華完成在溫哥華完成圖圖6-3 6-3 惠普公司惠普公司DeskjetDeskjet打印機打印機SCSC系統(tǒng)系統(tǒng)四、四、雙重邊

9、際效應雙重邊際效應 “雙重邊際效應（Double marginalization）”是供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產品價格高于其生產邊際成本的現(xiàn)象。 企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致，是造成“雙重邊際效應”的根本原因。為了減弱這種效應，就要努力實現(xiàn)供應鏈的協(xié)調性，盡可能消除不協(xié)調因素的影響。 設計合理的供應契約形式，實現(xiàn)供應鏈的協(xié)調，從而有效地解決“雙重邊際效應”和“牛鞭效應”等現(xiàn)象，在最大化供應鏈的整體利潤的同時，優(yōu)化供應鏈績效。案例分析案例分析本田公司與其供應商的合作伙伴關系本田公司與其供應商的合作伙伴關系位于俄亥俄州的本田美國公司

10、，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%80%都是用在向供應商的都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JITJIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3 3小時。小時。19821982年，年，2727個個美國供應商為本田美國公司提供價值美國供應商為本田

11、美國公司提供價值14001400萬美元的零部件，而到萬美元的零部件，而到了了19901990年，年，有有175175個美國的供應商為它提供超過個美國的供應商為它提供超過2222億美元的零部億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過150150哩。在俄亥俄州哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到生產的汽車的零部件本地率達到90%90%（19971997年），只有少數的零年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。原因之一。二、提高供應鏈協(xié)調性的方法二、

12、提高供應鏈協(xié)調性的方法o 緩解緩解“需求變異放大需求變異放大”效應的方法效應的方法o 緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法o 緩解物料齊套比率差的方法緩解物料齊套比率差的方法17供應鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解“需求變異放大”效應的方法o 提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性o 科學確定定價策略 o 提高營運管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期o 提高供應能力的透明度 18供應鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法o 天天低價o 為了消除曲棍球棒現(xiàn)象，平衡物流，公司可以采用總量折扣和定期對部分產品降價相結合的方式o 對不同的經銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期-對沖

13、o 與經銷商共享需求信息，根據每期經銷商的實際銷量提供折扣方案 19供應鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解物料齊套比率差的方法o 基于集配中心的運作模式 集配中心負責制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運輸并中轉入庫 集配中心負責把小批量的轉運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業(yè)務） 集配中心負責將集中采購入庫的原材料、零部件等根據制造裝配廠商的需求計劃進行揀選、組裝并準時配送到生產線的各個工位o 伯靈頓全球（BAX GLOBAL）、 UPS 等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務20供應鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）o 基于集配中心的供應鏈協(xié)

14、同運作模式 21供應鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著供應商Supplier供應商Supplier供應商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub案例分享 戴爾的物料保姆伯靈頓全球（BAX GLOBAL) 第三節(jié)第三節(jié) 供應鏈的激勵機制供應鏈的激勵機制一、供應鏈激勵問題的提出一、供應鏈激勵問題的提出 ( (一一) )傳統(tǒng)供應鏈合作機制存在的問題傳統(tǒng)供應鏈合作機制存在的問題零售商制造商供應鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥13

15、0000￥4006008001000120014001600訂貨量訂貨量期望利潤期望利潤圖圖5 傳統(tǒng)批發(fā)價契約下的供應鏈收益示意圖傳統(tǒng)批發(fā)價契約下的供應鏈收益示意圖供應契約（Supply contracts)n是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產品質量，提高用戶滿意度，降低供應鏈成本，提高整條供應鏈的績效及每一個企業(yè)的績效。( (三三) )基于供應契約的激勵模式基于供應契約的激勵模式 仍以上面的例子為討論的對象。現(xiàn)在，制造商向零售商提出了一個激勵機制。他向零售商承諾，如果零售商增加了訂貨量而沒有銷售出去的話，制造商以80元

16、/件的價格將未銷售出去的產品回收。 零售商通過努力將產品銷售出去了，不僅他的收益增加了，為45769元，制造商的收益也隨之增加，為64365元，整個供應鏈的收益也增加了，為110134元。圖圖6 回購契約下的供應鏈收益回購契約下的供應鏈收益報童模型報童模型問問題題報童售報：(零售價) a (購進價) b (退回價) c售出一份賺 a-b；退回一份賠 b-c 每天購進多少份使收入最大？分分析析購進太多賣不完退回賠錢購進太少不夠銷售賺錢少應根據需求確定購進量每天需求量是隨機的優(yōu)化問題的目標函數應是長期的日平均收入優(yōu)化問題的目標函數應是長期的日平均收入每天收入是隨機的存在一個合適的購進量等于每天收入

17、的期望隨機模型建建模模 設每天購進 n 份，日平均收入為日平均收入為 G(n)調查需求量的隨機規(guī)律每天需求量為 r 的概率 f(r), r=0,1,2準準備備nr nr nrnrrnfbarfrncbrbanG01)()()()()()(求n使G(n)最大 已知售出一份賺 a-b；退回一份賠 b-crnr退回售出 ,)(,)(rncbrba賠賺nban)(,賺售出nndrrnpbadrrprncbrbanG0)()()()()()(nnnndrrpbadrrpcbdrrpbannpbadrrpcbnnpbadndG00)()()()()()()()()()()()(求求解解將r視為連續(xù)變量概率

18、密度）()()(rprf0dndGcbbadrrpdrrpnn)()(0cbbadrrpdrrpnn)()(0結果解釋結果解釋nnPdrrpPdrrp201)(,)(0nrp(r)P1P2cbbaPP21取n使 a-b 售出一份賺的錢 b-c 退回一份賠的錢ncbnba)(,)(第4節(jié)供應契約n一、供應契約的參數l以不同契約參數為出發(fā)點，就能夠以不同類型的供應契約為對象展開研究。l契約參數的具體設定會影響到供應契約的作用。l供應契約的參數設定必須對供應鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵和約束作用，以影響節(jié)點企業(yè)的合作潛力。供應契約的參數類型n決策權的確定n價格訂貨承諾n訂貨柔性n利潤分配原則n退貨方式n提前期

19、n質量控制n激勵方式n信息共享機制二、供應契約分類二、供應契約分類n按照合作程度劃分： 單方決策型和聯(lián)合決策型供應契約n按照需求的特點劃分： 需求確定性 需求不確定型供應契約n按照契約參數劃分： (1)削價契約（Markdown contract） (2)收入共享契約（Revenue sharing contract） (3)數量折扣契約（Quantity discount contract） (4)最小購買數量契約（Minimum purchase contract）二、供應契約分類二、供應契約分類n按照契約參數劃分： (5)數量柔性契約（Quantity flexibility contr

20、act） (6)帶有期權的數量柔性契約（Flexibility quantity contract with option） (7)回購契約（Buyback contract） (8)備貨契約（Backup contract） (9)質量擔保契約（Quality contract）三、供應契約的作用三、供應契約的作用n降低“牛鞭效應”的影響n實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的協(xié)調，消除“雙重邊際效應”n增強了供應鏈成員的合作關系第五節(jié)第五節(jié) 幾種常見的供應契約幾種常見的供應契約一、回購契約（Buyback Contract） 回購契約的基本過程為：將零售價格P看作常數，供應商和零售商的交易過程為：首先，供應商公

21、布批發(fā)價格w和回購價格b；然后，零售商決定訂購量q；最后，制造商生產或采購q單位產品（邊際成本為CS）運送給零售商，在銷售季節(jié)末，制造商以回購價b回購零售商未能銷售的產品。如果實際需求低于零售商的購買量，則零售商將未售出產品返回給制造商（假設不考慮回購處理、運輸等費用）。1）回購契約下的零售商期望利潤零售商的最優(yōu)訂貨量為：q*R=F-1( )2)在已知零售商訂購量的情況下，采取回購契約的制造商期望利潤s (q*R)=(w-CS)q*R -(b-S)(q*R-Q(q*R)= F-1( 丨p) (w-CS)F-1( 丨p)-(b-s)pbpCwpR)(C-qw-Q(q)p(q)RRqQqbqqqR

22、dxpxFbqCqwdxpxFqp00)()(bpCwpR0)(dxpxFbpCwpR分散決策情況下，制造商為了激勵零售商訂購更多的產品，采取了批發(fā)價契約零售商的最優(yōu)訂購量：q*Rq*I制造商可通過協(xié)調批發(fā)價格w和回購價格b來使得q*R=q*I可得出： F(q*R p)=F(q*I p) 即 于是，有 b(q)= 在零售價格為常數且制造商采取回購契約時，制造商可跟據b與w的關系式來確定合適的b與w的值，從而使得零售商出于自身利益考慮決定的訂購量等于供應鏈系統(tǒng)的最優(yōu)訂購量，而使得供應鏈達到協(xié)調運作。SpCpbpCwpRwCpSpCpCSSppCsR二、收益共享契約二、收益共享契約（Revenue-Sharing Contract） 收益共享契約包括兩個參數n表示零售商所保留的收益份額n參數w0，是批發(fā)價 交易過程中，由制造商決定收益共享的條約三、最低購買數量契約