現(xiàn)代企業(yè)管理的組織

1、第三章 現(xiàn)代企業(yè)管理的組織第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理的組織原則一、組織的設計組織設計著眼于建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。組織設計的具體步驟如下。 1.確定組織的目標和實現(xiàn)目標所必須的活動 可以通過回答如下兩個問題來確定實現(xiàn)組織目標需要開展哪些活動。如為了達到企業(yè)的目標，必須在什么領域有出色的表現(xiàn)?什么領域的表現(xiàn)不佳將會影響企業(yè)的成績，甚至影響到企業(yè)的存在?這些問題的回答可以幫助確定對實現(xiàn)企業(yè)目標貢獻最大的關(guān)鍵性活動。企業(yè)關(guān)鍵活動領域的確定將決定這一企業(yè)是單純生產(chǎn)型的企業(yè)，還是經(jīng)營型的企業(yè)，或是科工貿(mào)一體化的企業(yè)。 2.根據(jù)組織資源和環(huán)境

2、條件對實現(xiàn)目標所必需的活動進行分組 所謂分組指的是組織單位的劃分和組合。對活動進行分組就是要考慮企業(yè)中哪些活動應該合并在一起，哪些活動應該分開。總的原則是，貢獻相同或相似的活動應該歸并在一起，由一個單位或部門來承擔。 活動分組的兩種方法：一種是從小到大的組合法，即先將實現(xiàn)企業(yè)目標所必需的活動細分為各項工作，然后將若干工作項目歸類形成各種工作崗位或職位，再按一定的方式將某些工作崗位或職位組合成相對獨立的部門，并根據(jù)管理幅度的要求設置各個管理層次。另一種是由大到小的劃分法，即先確定管理的各個層次，再確定每個層次上應設置哪些部門，然后將每個部門所承擔的工作任務分解為各個職位的工作。以上兩種方法在實際

3、中通常結(jié)合起來使用。 3.為各職位配備合適的人員，并確定每個職務所擁有的職責與權(quán)限 工作和人員相匹配，職位和能力相適應，即“人與事相結(jié)合”，這是組織設計和人員配備工作中必須考慮的一個重要原則。另一方面，組織設計還必須設法使職務和職責權(quán)限保持一致。換句話說，分派某人去承擔某項工作，必須明確賦予他完成該工作的職責，同時相應地授予他履行該項職務的職權(quán)。4.設置各層次、各部門之間縱向與橫向聯(lián)系的手段這一步驟就是要把各組成部分聯(lián)結(jié)成一個整體，以使整個組織能夠協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)企業(yè)的總體目標。 二、職務設計與人員配備 為了合理地配備人員，必須分析每個職務(職位)應當做些什么工作以及這些工作適合什么樣條件的人員

4、來做。職務工作內(nèi)容的確定，應該既要考慮工作效率的要求，同時兼顧工作人員能從中體驗的內(nèi)在工作滿足。 (一)職務說明與職務規(guī)范 職務設計的結(jié)果通常體現(xiàn)在職務說明書上。狹義的職務說明就是對每個職務應當做些什么工作做出規(guī)定。其事項包括：職務名稱與代號；承擔此職務的員工數(shù)；所屬部門名稱及直屬主管姓名；待遇情況及所處級別；職務概要，包括工作的性質(zhì)、范圍和目的等；職務開展，包括工作的具體內(nèi)容、對象、方法和步驟，每項工作所花費的時間及要達到的標準，工作所需使用的物料、工具與設備，工作的環(huán)境條件與疲勞程度等。廣義的職務說明還要進一步指明某個職務適合配備什么資格或條件的人員來擔任，這部分內(nèi)容亦稱作雇傭規(guī)范。其事項

5、包括：擔任該職務應接受的教育程度及工作經(jīng)驗；任職者應擁有的生理狀況、個性和行為特征；任職者所應擁有的智商程度和技能等。 (二)職務設計的幾種形式 職務設計是指將若干工作任務組合起來構(gòu)成一項完整的職務。有些職務是常規(guī)性的、經(jīng)常重復的，另一些職務則是非常規(guī)性的。有些要求大量變化、多樣的技能，另一些只要求范圍狹窄的技能。有些職務限定員工遵循非常嚴格的程序，另一些則對員工如何做工作給予充分的自由。有些職務以一組員工按團隊的方式進行，可得更好的效果，另一些職務讓個人單獨做可以做得更好。職務設計應因任務組合的方式不同而異，具體職務設計方案有：1.職務專業(yè)化分工專業(yè)化原則繼續(xù)指導著許多職務的設計。如，生產(chǎn)工

6、人是在裝配流水線上從事簡單、重復的工作，辦公室職員坐在計算機終端前執(zhí)行范圍狹窄的、標準化的任務，甚至護士、會計及其他職業(yè)人員也發(fā)現(xiàn)他們的許多任務都只是專業(yè)化的勞動。 專業(yè)化能帶來許多有利之處，如有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設備和減少員工培訓要求，以及擴展企業(yè)招工對象的來源范圍和降低勞動成本等。但職務設計過于專業(yè)化也可能帶來負面影響，如造成工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，并使工作人員的積極性受到影響。如2.職務擴大化職務擴大化是與職務專業(yè)化相對立的一種設計思想。它不是將工作劃分為細小的部分，使每個人單獨承擔其中某一部分的活動，而是把若干活動合并為一件工作

7、，擴大工作的廣度和范圍。另一種相似的作法是，讓員工有次序地從一項工作更換到另一項工作上去，此稱為職務輪換。日本的許多企業(yè)甚至還經(jīng)常在中、低層的管理工作中進行定期或不定期的職務輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。3.職務豐富化職務擴大化是指在同一級別上的工作橫向擴展，職務豐富化則是從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。對職務進行豐富化設計，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在完成任務過程中也有參與做決定的權(quán)力。 以上說明，職務設計不應該單方面地考慮工作任務的要求，而應當同時兼顧到人員選配與培訓以及人員激勵的問題，這是因

8、事設職與因人設職相結(jié)合的職務設計原則。 (三)人員配備 人員配備是對組織中全體工作人員的配備，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。人員配備的步驟如下：評價現(xiàn)有的人力資源。包括職工隊伍的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)狀況；預估將來需要的人力資源，這是根據(jù)組織任務目標和職務設計的要求確定的；制定滿足未來人力資源需要的行動方案，如內(nèi)部提升與輪換，外部選聘，人才開發(fā)培訓等。組織需要通過扎扎實實的人員配備工作，把合適的人安置在合適的職位上，做到位得其人、人得其位、人盡其才。 三、組織等級層次結(jié)構(gòu)的設置管理幅度原理 管理幅度是指一個領導者所直接領導的人員數(shù)量。組織內(nèi)縱向管理層的劃分，直接受管理幅度的制約。一個管理

9、者管理工作量的多少，與其管理下屬的人數(shù)有關(guān)。現(xiàn)代管理學家已經(jīng)證明，管理幅度每增加一個，則領導與下級之間的工作接觸會成倍增加。管理學家丘格納斯早在1933年就認定：如果下級人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加時，其領導者同下屬人員之間的人際關(guān)系數(shù)，將以幾何級數(shù)增加，其公式為： 式中，C為可能存在人際關(guān)系數(shù)；N為管理幅度。 上述模型表明，如果管理者所管理的下屬人數(shù)為二人時，其可能存在的人際關(guān)系數(shù)為6，如果直接領導的下級人數(shù)由二人增加到三人時，則人際關(guān)系數(shù)就由6增加到18。如果按此公式計算，管理幅度增加為十幾人時，人際關(guān)系數(shù)就會非常大，實際情況可能并不那么嚴重，但是，幅度太大時，的確常常會出現(xiàn)應接不暇、顧此失彼現(xiàn)象。

10、那么幅度以多少為宜呢?研究結(jié)果表明，幅度大小與相關(guān)各因素有關(guān)，如表3-l所示。表3-l 管理幅度與影響因素關(guān)系表決定管理幅度的因素幅度小幅度大1.一次接觸所需時間長短2.處理例外性事務多少3.授權(quán)程度大小4.領導者和被領導者的工作能力弱強5.業(yè)績的評價難易 為使領導者控制適當?shù)墓芾矸龋蓪⒐芾硐到y(tǒng)劃分為若干層次，使每一層次的領導者可集中精力在其職責范圍內(nèi)實施有效的管理。管理層次劃分的多少，應當根據(jù)部門事務的繁簡程度和各層次管理幅度的大小確定。四、組織原則設計、建立合理的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)組織外部要素的變化適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，其目的都是為了更有效地實現(xiàn)組織目標。進行有效的組織工作應當遵循以下基本原

11、則。 (一)任務、目標一致性原則 任務、目標一致性原則是指組織結(jié)構(gòu)的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。 這一原理還要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構(gòu)、設職等，做到人與事高度配合，避免出現(xiàn)因人設事、因人設職的現(xiàn)象。 (二)分工與協(xié)作相結(jié)合原則 分工就是按照提高管理專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標分成各級、各部門以至各個人的目標和任務，使組織的各個層次、各個部門，每個人都了解自己在實現(xiàn)組織目標中應承擔的工作職責和職權(quán)。有分工就必須有協(xié)作，協(xié)作包括部門之間的協(xié)調(diào)和部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)。 (三)有效管理幅度原則 由于各級管理人員的精力、知識、經(jīng)驗、能力等都有一定的局限，一個管理者能

12、夠有效實行領導的直屬下級人數(shù)在客觀上有一定限度。因此，在進行職權(quán)劃分時，必須根據(jù)不同崗位工作的性質(zhì)、干部素質(zhì)、管理層次等合理確定管理幅度，以保證管理工作的有效性。 (四)權(quán)責一致原則 權(quán)責一致原則是指職權(quán)和職責必須相等。在進行組織結(jié)構(gòu)的設計時，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權(quán)限，這就是權(quán)責一致原理的要求。只有職責，沒有職權(quán)或權(quán)限太小，則其職責承擔者的積極性、主動性必然會受到束縛，實際上也不可能承擔起應有的責任；相反，只有職權(quán)而無任何責任，或責任程度小于職權(quán)，將會導致濫用權(quán)力和“瞎指揮”，產(chǎn)生官僚主義等等。 (五)統(tǒng)一指揮的原則 統(tǒng)一指揮原則是指組織

13、的各級機構(gòu)以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。避免多頭領導和多頭指揮，使組織最高管理部門的決策得以貫徹執(zhí)行。根據(jù)這一原理，上級指示從上到下逐級下達，不許發(fā)生越級指揮的現(xiàn)象，下級只接受一個上級的領導，只向一個上級匯報并向他負責，這樣，上下級之間就形成了一個“指揮鏈”。在這個指揮鏈上，上級既能了解下屬情況，下屬也容易領會上級意圖。因此，按照統(tǒng)一指揮原則去辦，指揮和命令如果能組織安排得當，就可做到政令暢通，提高管理工作的有效性，而那些由于“多頭領導”和“政出多門”所造成的混亂就可避免。 (六)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 為了保證有效的管理，必須實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領

14、導體制。該集中的權(quán)力集中起來，該下放的權(quán)力就分給下級，這樣才能夠加強組織的靈活性和適應性。如果事無巨細，把所有的權(quán)力都集中在最高管理層，不僅會使最高層主管淹沒于繁瑣的事務當中，顧此失彼，而且還會助長官僚主義作風，忽視了組織有關(guān)戰(zhàn)略性、方向性的大問題。因此，高層主管必須將與下屬所承擔的職責相應的職權(quán)授予他們，使下屬有職、有責、有權(quán)，這樣就可以使下屬充分發(fā)揮他們的聰明才干，調(diào)動他們的積極性，以保證管理效率的提高，也可以減輕高層主管的負擔，以集中精力抓大事。 (七)執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設原則 監(jiān)督是管理的重要職能，是實現(xiàn)企業(yè)目標的保證條件。企業(yè)的監(jiān)督機構(gòu)，如質(zhì)量、安全、環(huán)保、財務等機構(gòu)必須單獨設置，以保

15、證監(jiān)督功能的發(fā)揮。 (八)精干高效 只有機構(gòu)精簡、隊伍精干，工作效率才能提高。精干高效原則是指在服從組織目標所決定的業(yè)務活動需要的前提下，力求減少管理層次。精簡管理機構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率。如果組織層次繁多，機構(gòu)臃腫，人浮于事，則勢必導致浪費人力，滋長官僚主義、辦事拖拉、效率低下。因此，一個組織是不是具備精干高效的特點，這是衡量其組織結(jié)構(gòu)是否合理的主要標準之一。 (九)穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則 穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則是指組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不要總是輕易變動，但又必須隨組織內(nèi)、外部條件的變化，根據(jù)長遠目標作出相應的調(diào)整。 (十)均衡性原則 均衡性是

16、指同一級機構(gòu)、人員之間在工作量、職責、職權(quán)等方面應大致平衡，不宜偏多或偏少?？鄻凡痪?、忙閑不均等都會影響工作效率和人員的積極性。 除上述的管理原則以外，還有如協(xié)調(diào)管理原則、例外管理原則、有效性原則等原則。第二節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織機構(gòu)的形式應與行業(yè)的特點、企業(yè)規(guī)模的大小、生產(chǎn)技術(shù)特點、市場需求變化、企業(yè)管理的水平相適應。一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制是工業(yè)發(fā)展初期所采用的一種簡單的組織形式。主要特點是組織內(nèi)上級管理層與下級管理層按垂直系統(tǒng)進行管理。信息溝通和傳遞渠道只有一條直線通道。一個下級只接受一個上級管理者的命令，而不設立專門的職能機構(gòu)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責分明、指揮與命令統(tǒng)一、聯(lián)

17、系簡捷、決策迅速、用人較少、費用較低、工作效率較高。缺點：組織內(nèi)信息溝通不順暢，不符合“例外管理”原則要求。適用：只適合于那些產(chǎn)品單一、供銷渠道穩(wěn)定、工藝過程簡單、規(guī)模較小的企業(yè)。二、職能制組織結(jié)構(gòu)單純的職能制組織結(jié)構(gòu)反映下級接受上級的指令可以來自不同的上級，這些上級管理層又是按專業(yè)分工來劃分的職能部門，即下級接受來自組織內(nèi)部各個職能部門的指令。圖3-2職能制組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點：將企業(yè)管理工作按職能分工，適應了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復雜、管理工作分工較細的特點。便于組織內(nèi)部的信息溝通順暢。同時，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級領導人的工作負擔。缺點：容易形成多頭領導，妨礙生產(chǎn)行政的統(tǒng)一指揮，不利于

18、建立健全責任制，影響提高工作效率，故一般采用較少。 三、直線職能制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制是直線制和職能制結(jié)構(gòu)的混合體，它以直線制為基礎，在各級生產(chǎn)行政領導者之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理。組織結(jié)構(gòu)以直線管理為主，職能部門根據(jù)授權(quán)擬定相關(guān)的計劃、方案并下達有關(guān)命令。優(yōu)點：這種組織形式既綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，又在很大程度上克服了其缺點。在保持直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理部門作用的長處，從而提高了管理工作效率，為發(fā)揮生產(chǎn)行政指揮系統(tǒng)的作用提供了組織保證。缺點：各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易發(fā)生脫節(jié)和矛盾。特別是當各職能部門分別隸屬于不同的行政領導時，仍然存在多

19、頭領導的問題。 四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制是一種“分權(quán)式”組織形式。它首創(chuàng)于美國通用汽車公司。其特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品種類或地區(qū)劃分，建立事業(yè)部。各事業(yè)部實行相對獨立的經(jīng)營，有獨立的產(chǎn)品或市場，實行獨立核算，每個事業(yè)部都是一個利潤中心。按“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，公司最高管理機構(gòu)負責重大方針政策的制定，掌握影響公司成敗的重大問題的決策權(quán)，如財務控制、重要管理人員的任免、基建投資等。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的指示，統(tǒng)一領導其主管的事業(yè)部的工作。 優(yōu)點：有利于企業(yè)最高領導層擺脫日常的行政管理工作，專心致力于企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于發(fā)揮各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營的主動性和積極性，根

20、據(jù)市場變化靈活地組織生產(chǎn)經(jīng)營活動；有利于提高管理人員的專業(yè)能力和領導能力；有利于提高企業(yè)穩(wěn)定性和對環(huán)境的適應性。 缺點：職能機構(gòu)重復設置，容易造成人、財、物的浪費；職權(quán)下放過多，最高管理層的控制能力有所削弱，不利于全局協(xié)調(diào)；實行獨立核算，容易使各事業(yè)部產(chǎn)生本位主義，忽視企業(yè)的整體利益和長遠發(fā)展。 適用：目前，事業(yè)部制已成為世界各大公司廣泛采用的一種組織形式。它適合于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間的工藝差別較大，而市場條件變化較快的大型企業(yè)。五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)。一套是按指揮職能劃分的垂直領導系統(tǒng)；另一套是按項目(產(chǎn)品或工程)劃分的橫向領導系統(tǒng)，兩者組成一個矩形結(jié)構(gòu)