第講策略設計思路

1、第講策略設第講策略設計思路計思路.n運用規(guī)模經(jīng)濟利益運用規(guī)模經(jīng)濟利益 n分散風險分散風險n發(fā)揮綜效發(fā)揮綜效n創(chuàng)造獨占力量創(chuàng)造獨占力量n運用獨占力量運用獨占力量1、吳思華、吳思華策略特質(zhì)論策略特質(zhì)論.n策略分析前提：策略分析前提：n（1）策略環(huán)境）策略環(huán)境n（2）企業(yè)條件）企業(yè)條件n（3）企業(yè)目標）企業(yè)目標2、司徒達賢、司徒達賢六構(gòu)面策六構(gòu)面策略略 .n構(gòu)面一：產(chǎn)品線的長度與寬度構(gòu)面一：產(chǎn)品線的長度與寬度n構(gòu)面二：市場區(qū)隔與區(qū)隔市場構(gòu)面二：市場區(qū)隔與區(qū)隔市場 n構(gòu)面三：一貫化程度構(gòu)面三：一貫化程度 n構(gòu)面四：規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)濟規(guī)模構(gòu)面四：規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)濟規(guī)模n構(gòu)面五：地理涵蓋構(gòu)面五：地理涵蓋 n構(gòu)面六

2、：競爭武器構(gòu)面六：競爭武器2、司徒達賢、司徒達賢六構(gòu)面策略六構(gòu)面策略 .n1 1、企業(yè)從事競爭的、企業(yè)從事競爭的“產(chǎn)品產(chǎn)品市場市場”領(lǐng)域領(lǐng)域n2 2、投資的水準，包括成長、維持、榨取和撤退、投資的水準，包括成長、維持、榨取和撤退 n3 3、企業(yè)的實質(zhì)性競爭優(yōu)勢、企業(yè)的實質(zhì)性競爭優(yōu)勢 n4 4、企業(yè)賴以創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的能力或資產(chǎn)、企業(yè)賴以創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的能力或資產(chǎn) n5 5、引導策略性決策的企業(yè)、引導策略性決策的企業(yè)“目標目標” ” n6 6、從事競爭所需的功能政策、從事競爭所需的功能政策n7 7、事業(yè)單位間的、事業(yè)單位間的“資源分派資源分派”n8 8、各事業(yè)部間、各事業(yè)部間“綜效綜效”

3、的發(fā)揮的發(fā)揮3、艾克、艾克八構(gòu)面策略八構(gòu)面策略 . SWOT SWOT分析法又稱為強項、弱項、機會和威脅分析法。分析法又稱為強項、弱項、機會和威脅分析法。它是在綜合考慮企業(yè)所面臨的外部環(huán)境條件和企業(yè)所擁它是在綜合考慮企業(yè)所面臨的外部環(huán)境條件和企業(yè)所擁有的內(nèi)部資源水平之基礎(chǔ)上來思考制定企業(yè)經(jīng)營策略的有的內(nèi)部資源水平之基礎(chǔ)上來思考制定企業(yè)經(jīng)營策略的一種行之有效的策略規(guī)劃方法。作為一種能夠迅速掌握、一種行之有效的策略規(guī)劃方法。作為一種能夠迅速掌握、容易使用的企業(yè)競爭態(tài)勢的系統(tǒng)分析工具，容易使用的企業(yè)競爭態(tài)勢的系統(tǒng)分析工具，SWOTSWOT分析方分析方法之主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評法

4、之主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別企業(yè)各種強項、弱項、機會與面臨的威脅因價，以識別企業(yè)各種強項、弱項、機會與面臨的威脅因素，并特別把其中與企業(yè)目前制定經(jīng)營策略相關(guān)之因素素，并特別把其中與企業(yè)目前制定經(jīng)營策略相關(guān)之因素分離出來給予特別關(guān)注。分離出來給予特別關(guān)注。 4、SWOT分析法分析法.1 1、機會與威脅、機會與威脅（1 1）是否可以進入新的市場或開拓潛在市場？）是否可以進入新的市場或開拓潛在市場？ （2 2）是否可以進行縱向和橫向聯(lián)合？）是否可以進行縱向和橫向聯(lián)合？（3 3）是否可以開發(fā)具有潛在優(yōu)勢的新的產(chǎn)品）是否可以開發(fā)具有潛在優(yōu)勢的新的產(chǎn)品系列或更新老產(chǎn)品系列？系列

5、或更新老產(chǎn)品系列？（4 4）外部環(huán)境中是否發(fā)生了有利于本企業(yè)的）外部環(huán)境中是否發(fā)生了有利于本企業(yè)的重要事件？重要事件？ （5 5）市場增長勢頭如何？）市場增長勢頭如何？（6 6）主要競爭對手是否做出一些重要決策而）主要競爭對手是否做出一些重要決策而導致發(fā)生了對本企業(yè)影響重大的變化？導致發(fā)生了對本企業(yè)影響重大的變化？4、SWOT分析法分析法.1 1、機會與威脅、機會與威脅（7 7）有無新的較強大的競爭對手出現(xiàn)的跡象？）有無新的較強大的競爭對手出現(xiàn)的跡象？ （8 8）是否存在替代品？如果有，其發(fā)展前景）是否存在替代品？如果有，其發(fā)展前景怎么樣？怎么樣？（9 9）政府是否制定了有利或不利本企業(yè)的政）

6、政府是否制定了有利或不利本企業(yè)的政策或法規(guī)？策或法規(guī)？（1010）本行業(yè)競爭強度是否增加？）本行業(yè)競爭強度是否增加？ （1111）顧客需求變化朝什么方向發(fā)展？）顧客需求變化朝什么方向發(fā)展？（1212）顧客和供應商討價還價的能力有何變化）顧客和供應商討價還價的能力有何變化等等。等等。4、SWOT分析法分析法.2 2、強項與弱項、強項與弱項（1 1）企業(yè)市場位置是否清楚？）企業(yè)市場位置是否清楚？ （2 2）企業(yè)競爭能力如何？）企業(yè)競爭能力如何？（3 3）顧客對企業(yè)以及我們的產(chǎn)品評價如何？）顧客對企業(yè)以及我們的產(chǎn)品評價如何？ （4 4）企業(yè)的各種職能是否得力和很有效率？）企業(yè)的各種職能是否得力和很有

7、效率？（5 5）企業(yè)的規(guī)模效益如何？）企業(yè)的規(guī)模效益如何？ （6 6）企業(yè)是否具有優(yōu)質(zhì)或者低成本方面的優(yōu)）企業(yè)是否具有優(yōu)質(zhì)或者低成本方面的優(yōu)勢？勢？（7 7）企業(yè)是否有恰當?shù)馁Y金來源？）企業(yè)是否有恰當?shù)馁Y金來源？ 4、SWOT分析法分析法.2 2、強項與弱項、強項與弱項（8 8）企業(yè)產(chǎn)品改進和開發(fā)能力如何？）企業(yè)產(chǎn)品改進和開發(fā)能力如何？（9 9）企業(yè)是否有閑置的設備、設施或其他經(jīng)營）企業(yè)是否有閑置的設備、設施或其他經(jīng)營資源？資源？（1010）企業(yè)管理狀況和水平如何？）企業(yè)管理狀況和水平如何？（11 11）企業(yè)的人才與技術(shù)能力如何？）企業(yè)的人才與技術(shù)能力如何？ （1212）企業(yè)的營銷能力怎么樣？

8、）企業(yè)的營銷能力怎么樣？（1313）企業(yè)是否有其他方面的競爭優(yōu)勢或劣勢？）企業(yè)是否有其他方面的競爭優(yōu)勢或劣勢？等等。等等。4、SWOT分析法分析法. 西方某湯料食品公司的西方某湯料食品公司的SWOTSWOT矩陣分析圖矩陣分析圖強項S流動比率增長到2.52盈利率上升到6.94員工士氣高昂擁有全新的計算機信息系統(tǒng)市場份額提高到24%劣勢W法律訴訟還沒有了結(jié)工廠設備利用率下降到74%研究開發(fā)支出增加21%對經(jīng)銷商的激烈不夠有效機會O西歐的聯(lián)合用戶選擇商品時對健康因素更加重視亞洲市場經(jīng)濟的興起對湯料的需求每年增加10%美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)議的簽訂SO策略思路收購幾家歐洲食品公司在墨西哥建立生產(chǎn)基地開

9、發(fā)新的健康湯料組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)WO策略思路建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)威脅T食品市場增長緩慢Benquet牌電視食品以27.4%的市場份額居于行業(yè)領(lǐng)先亞洲經(jīng)濟還不穩(wěn)定美元貶值ST策略思路開發(fā)新的微波爐加熱電視食品WT策略思路停止在歐洲不盈利業(yè)務多元化經(jīng)營，進入非湯料食品市場.n1、基本原理、基本原理n（1）市場吸引力）市場吸引力n目標市場容量目標市場容量n銷售增長率銷售增長率n競爭強弱競爭強弱 n產(chǎn)業(yè)市場平均利潤等產(chǎn)業(yè)市場平均利潤等5、波士頓經(jīng)典矩陣、波士頓經(jīng)典矩陣 .n1、基本原理、基本原理n（2）企業(yè)實力）企業(yè)實力n市場占有率市場占有率n技術(shù)能力技術(shù)能力n設備能力設備能力n資金

10、利用能力等資金利用能力等 5、波士頓經(jīng)典矩陣、波士頓經(jīng)典矩陣 .市市場場 高高 吸吸引引 低低 力力 低低 高高 企企 業(yè)業(yè) 競競 爭爭 力力5、波士頓經(jīng)典矩陣、波士頓經(jīng)典矩陣 問題兒童 超級明星 瘦 狗 奶 牛.n 2、產(chǎn)品定義與基本策略思路n明星類產(chǎn)品：高增長率和高市場占有率。策略思路：需要追求長遠利益，需要投入相對較多的資源，應超過產(chǎn)業(yè)市場的平均投入量，追求以提高市場份額為基本目標，加強競爭優(yōu)勢，在經(jīng)營管理的組織形式上，盡可能采用事業(yè)部制，經(jīng)營管理人員的類型最好選擇在生產(chǎn)技術(shù)和銷售都很內(nèi)行有豐富經(jīng)驗的人來組織負責5、波士頓經(jīng)典矩陣、波士頓經(jīng)典矩陣 . 金牛類產(chǎn)品：銷售增長率低，占有率高。

11、策略思路：金牛類產(chǎn)品：銷售增長率低，占有率高。策略思路：利潤收割，壓縮產(chǎn)品改進方面的投資，市場投入以追求利潤收割，壓縮產(chǎn)品改進方面的投資，市場投入以追求短期收入最大化為目標。盡量獲得利潤產(chǎn)出。爭取在短短期收入最大化為目標。盡量獲得利潤產(chǎn)出。爭取在短期內(nèi)獲得更多的利潤，為其他項目產(chǎn)品的增長提供資金，期內(nèi)獲得更多的利潤，為其他項目產(chǎn)品的增長提供資金，放棄對市場份額的努力，而是適量投入資金，保護現(xiàn)有放棄對市場份額的努力，而是適量投入資金，保護現(xiàn)有的市場份額，主要追求產(chǎn)出利潤。建議采用事業(yè)部制組的市場份額，主要追求產(chǎn)出利潤。建議采用事業(yè)部制組織形式，經(jīng)營管理者必須是市場方面的專家。如果金牛織形式，經(jīng)營

12、管理者必須是市場方面的專家。如果金牛產(chǎn)品仍然表現(xiàn)出一定的增長，可進一步細分市場，以求產(chǎn)品仍然表現(xiàn)出一定的增長，可進一步細分市場，以求局部增長，來延緩總體市場份額的下降。局部增長，來延緩總體市場份額的下降。5、波士頓經(jīng)典矩陣、波士頓經(jīng)典矩陣 .n2、產(chǎn)品定義與基本策略思路、產(chǎn)品定義與基本策略思路n問題類產(chǎn)品：市場增長率高市場占有率低，可問題類產(chǎn)品：市場增長率高市場占有率低，可能原因：處于市場導入期，障礙設計差，別人能原因：處于市場導入期，障礙設計差，別人跟進快，項目本身有缺陷或者產(chǎn)品與市場的結(jié)跟進快，項目本身有缺陷或者產(chǎn)品與市場的結(jié)合性差以及市場需求在產(chǎn)品項目實施期間發(fā)生合性差以及市場需求在產(chǎn)品

13、項目實施期間發(fā)生了重大變化等。了重大變化等。5、波士頓經(jīng)典矩陣、波士頓經(jīng)典矩陣 .n2、產(chǎn)品定義與基本策略思路、產(chǎn)品定義與基本策略思路n基本策略思路為：認真細致地進行項目產(chǎn)品的分析，基本策略思路為：認真細致地進行項目產(chǎn)品的分析，主動放棄那些產(chǎn)品特征難以改進和不可能有效擴大市主動放棄那些產(chǎn)品特征難以改進和不可能有效擴大市場份額的產(chǎn)品，從中篩選出有改進可能或擴展市場份場份額的產(chǎn)品，從中篩選出有改進可能或擴展市場份額可能的產(chǎn)品，將來其列入中長期規(guī)劃，加大資源配額可能的產(chǎn)品，將來其列入中長期規(guī)劃，加大資源配置來扶持其發(fā)展，努力把它們培養(yǎng)成明顯產(chǎn)品。組織置來扶持其發(fā)展，努力把它們培養(yǎng)成明顯產(chǎn)品。組織管理

14、最好采用產(chǎn)品經(jīng)理制或項目經(jīng)理制相結(jié)合的形式，管理最好采用產(chǎn)品經(jīng)理制或項目經(jīng)理制相結(jié)合的形式，經(jīng)營管理人員應該是有膽識而又善于策劃的人。經(jīng)營管理人員應該是有膽識而又善于策劃的人。5、波士頓經(jīng)典矩陣、波士頓經(jīng)典矩陣 .n狗類產(chǎn)品狗類產(chǎn)品n市場增長率和市場占有率都低，可采市場增長率和市場占有率都低，可采用市場撤退策略用市場撤退策略5、波士頓經(jīng)典矩陣、波士頓經(jīng)典矩陣 . 成功的月芽形 5、波士頓經(jīng)典矩陣、波士頓經(jīng)典矩陣 問題兒童 超級明星 瘦 狗 奶 牛.n1、分析因素、分析因素n市場吸引力市場吸引力n總市場容量總市場容量n產(chǎn)業(yè)的年增長率產(chǎn)業(yè)的年增長率n歷史上的平均利潤率歷史上的平均利潤率n產(chǎn)業(yè)市場的

15、競爭強度產(chǎn)業(yè)市場的競爭強度n 進入該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)數(shù)量、該產(chǎn)業(yè)市場具體進入該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)數(shù)量、該產(chǎn)業(yè)市場具體項目上的技術(shù)要求，環(huán)境因素能源要求、項目上的技術(shù)要求，環(huán)境因素能源要求、環(huán)保要求以及社會、政府、法律、文化傳環(huán)保要求以及社會、政府、法律、文化傳統(tǒng)等方面的影響等統(tǒng)等方面的影響等6、多因素業(yè)務組合矩陣、多因素業(yè)務組合矩陣 .n1、分析因素、分析因素n公司實力公司實力n市場份額、市場份額增長率、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額、市場份額增長率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽、銷售網(wǎng)絡體系、促銷效率、生品牌信譽、銷售網(wǎng)絡體系、促銷效率、生產(chǎn)能力、單位成本產(chǎn)能力、單位成本n物資供應保障水平，研究開發(fā)的實際成績物資供應保障水平，

16、研究開發(fā)的實際成績n管理人員的特征（數(shù)量、素質(zhì)、經(jīng)驗能力管理人員的特征（數(shù)量、素質(zhì)、經(jīng)驗能力與團結(jié)合作精神等）與團結(jié)合作精神等）6、多因素業(yè)務組合矩陣、多因素業(yè)務組合矩陣 .n2、基本分析步驟、基本分析步驟n市場吸引力作為縱坐標，企業(yè)實力為橫坐標作市場吸引力作為縱坐標，企業(yè)實力為橫坐標作坐標圖，把橫坐標和縱坐標分為五級尺度，同坐標圖，把橫坐標和縱坐標分為五級尺度，同時都作三等分時都作三等分n抽樣組成研究小組，有公司的策劃人員、管理抽樣組成研究小組，有公司的策劃人員、管理人員、銷售人員以及企業(yè)以外的專家、顧問等，人員、銷售人員以及企業(yè)以外的專家、顧問等，組成之后，由策劃部門設計項目評價表，以問組

17、成之后，由策劃部門設計項目評價表，以問卷方式展開問卷卷方式展開問卷6、多因素業(yè)務組合矩陣、多因素業(yè)務組合矩陣 .n基本分析步驟基本分析步驟n統(tǒng)計具體業(yè)務項目中每一個因素的權(quán)重平均值統(tǒng)計具體業(yè)務項目中每一個因素的權(quán)重平均值和評判平均值和評判平均值n權(quán)重值評分為權(quán)重值評分為0010評判值從評判值從0050分分n要注意市場吸引力和公司實力權(quán)重值總和分別要注意市場吸引力和公司實力權(quán)重值總和分別應該等于應該等于1，社會、政治、法規(guī)文化等因素難，社會、政治、法規(guī)文化等因素難以評價者可暫時不考慮以評價者可暫時不考慮6、多因素業(yè)務組合矩陣、多因素業(yè)務組合矩陣 .n2、基本分析步驟、基本分析步驟n將每個因素的評

18、判值乘以權(quán)重值，就得到該因?qū)⒚總€因素的評判值乘以權(quán)重值，就得到該因素的加權(quán)平均值素的加權(quán)平均值n然后把公司實力和市場吸引力中所有被分析了然后把公司實力和市場吸引力中所有被分析了的因素的加權(quán)平均值相加，就得到了公司實力的因素的加權(quán)平均值相加，就得到了公司實力和市場吸引力各自總得分和市場吸引力各自總得分n然后根據(jù)市場吸引力和公司實力的總得分在坐然后根據(jù)市場吸引力和公司實力的總得分在坐標圖上確定企業(yè)所在坐標點，根據(jù)坐標點所在標圖上確定企業(yè)所在坐標點，根據(jù)坐標點所在的象限區(qū)域并結(jié)合市場吸引力與公司實力因素的象限區(qū)域并結(jié)合市場吸引力與公司實力因素特征進行相應的分析和策略規(guī)劃特征進行相應的分析和策略規(guī)劃

19、6、多因素業(yè)務組合矩陣、多因素業(yè)務組合矩陣 .n2、基本分析步驟、基本分析步驟n將每個因素的評判值乘以權(quán)重值，就得到該因?qū)⒚總€因素的評判值乘以權(quán)重值，就得到該因素的加權(quán)平均值素的加權(quán)平均值n然后把公司實力和市場吸引力中所有被分析了然后把公司實力和市場吸引力中所有被分析了的因素的加權(quán)平均值相加，就得到了公司實力的因素的加權(quán)平均值相加，就得到了公司實力和市場吸引力各自總得分和市場吸引力各自總得分n然后根據(jù)市場吸引力和公司實力的總得分在坐然后根據(jù)市場吸引力和公司實力的總得分在坐標圖上確定企業(yè)所在坐標點，根據(jù)坐標點所在標圖上確定企業(yè)所在坐標點，根據(jù)坐標點所在的象限區(qū)域并結(jié)合市場吸引力與公司實力因素的象

20、限區(qū)域并結(jié)合市場吸引力與公司實力因素特征進行相應的分析和策略規(guī)劃特征進行相應的分析和策略規(guī)劃 6、多因素業(yè)務組合矩陣、多因素業(yè)務組合矩陣 . 公公 司司 實實 力力 弱弱 中中 高高 （3）謹慎進入市場（2）選擇性成長（1）全力奮斗（6）有限擴充）有限擴充或撤退或撤退（5）選擇性）選擇性擴充擴充（4）保持優(yōu)勢（9）減少損失）減少損失（8）全面）全面收獲收獲（7）有限收獲市市 高高場場 吸吸 中中 引引 低低力力6、多因素業(yè)務組合矩陣、多因素業(yè)務組合矩陣 .n 成功關(guān)鍵因素n 尋求相對優(yōu)勢n 主動攻擊n 利用策略自由度7 7、策略優(yōu)勢的尋求與建立、策略優(yōu)勢的尋求與建立. 產(chǎn)品（行業(yè)）生命周期各階

21、段中的成功關(guān)鍵因素表階段階段投入期投入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期市場廣告宣傳、開辟銷售渠道建立商標信譽開拓新的銷售渠道保護現(xiàn)有市場，滲入別人市場選擇市場區(qū)域，改善企業(yè)形象生 產(chǎn) 經(jīng)營提高生產(chǎn)效率、開發(fā)產(chǎn)品標準改進產(chǎn)品質(zhì)量、增加花色品種加強和顧客的關(guān)系、降低成本縮減生產(chǎn)能力、保持價格優(yōu)勢財力利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人事使員工適應新的生產(chǎn)和市場發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領(lǐng)域研 究 開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本、開發(fā)新品種面向新的增長領(lǐng)域成 功 關(guān)鍵因 素銷售、消費者的信任、市場份額對市場需求的敏感、推銷產(chǎn)品優(yōu)勢生產(chǎn)效率

22、和產(chǎn)品功能、新產(chǎn)品開發(fā)回收投資、縮減生產(chǎn)能力.n在同一個產(chǎn)業(yè)中，很多企業(yè)相互競爭，有時自己的企業(yè)在在同一個產(chǎn)業(yè)中，很多企業(yè)相互競爭，有時自己的企業(yè)在開始時沒有競爭優(yōu)勢，同時在成功關(guān)鍵因素上的努力也被開始時沒有競爭優(yōu)勢，同時在成功關(guān)鍵因素上的努力也被對手的同等努力所抵消，在這種情況下，需要做的首先是對手的同等努力所抵消，在這種情況下，需要做的首先是分析競爭對手以及競爭條件，從中尋找差異，由此來建立分析競爭對手以及競爭條件，從中尋找差異，由此來建立相對優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)有策略意義的差異，然后投入資源去擴展相對優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)有策略意義的差異，然后投入資源去擴展差異，最終以此為基礎(chǔ)為突破口，建立起自己的策略優(yōu)勢。差異，最終以此為基礎(chǔ)為突破口，建立起自己的策略優(yōu)勢。n比如：產(chǎn)品規(guī)格的調(diào)整、銷售方式的改變、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)差異比如：產(chǎn)品規(guī)格的調(diào)整、銷售方式的改變、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)差異的利用等都可以用