華為技術有限公司CIS案例分析

1、 華為技術有限公司CIS案例分析一、華為VIS（視覺識別系統(tǒng)）分析 華為新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡轉型并不斷推出有競爭力的業(yè)務；華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。 1.華為新的企業(yè)標識是公司核心理念的延伸：1. 聚焦:新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；2.創(chuàng)新:新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶

2、需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；3.穩(wěn)健:新標識飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；4.和諧:新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。2. 華為的企業(yè)價值核心價值觀 在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，如下所述：成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一

3、理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。 艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。 自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。 開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。 至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。 團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 2、 華為MIS（管理信息系統(tǒng)）分析 1.組織概述 華為技術有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡技術與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運營商提供網(wǎng)絡解

4、決方案，是全球電信市場的主要供應商之一。目前正專注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN、光網(wǎng)絡、xDSL、數(shù)據(jù)通信、增值業(yè)務、終端等幾個領域。華為銷售額多年保持穩(wěn)定增長，海外銷售所占比重逐年上升，顯示出卓越的成長性，華為已經(jīng)成為一家經(jīng)營穩(wěn)健的國際化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已服務于70% 的TOP50 運營商，越來越多的領先運營商受益于與華為全面深入的合作。2007年，華為的合同銷售額為160億美元，其中海外銷售額超過72%。 截至2008年3月員工總數(shù)為309名，其中43% 為研發(fā)人員。公司全球機構包括20 個地區(qū)部、12 個研發(fā)中心、31 個培訓中心；分支機

5、構遍及100 多個國家和地區(qū)。 華為堅持以不少于銷售收入10% 的費用投入研究開發(fā)，并將研發(fā)投入的10% 用于前沿技術、核心技術及基礎技術的研究。華為建立了全球研發(fā)體系，在瑞典斯德哥爾摩、德國波恩、美國達拉斯及硅谷、俄羅斯莫斯科、印度班加羅爾以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安和成都等地設立了研發(fā)機構，聘用高端領域?qū)＜遥浞掷萌蛉瞬排c技術資源平臺。截至2007 年12 月，華為累計申請專利26,880 件。在WCDMA 基礎專利方面，華為躋身全球前五。華為積極參加國際標準化組織的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等國際標準組織，并在這些

6、標準組織中擔任近百個職位。華為積極參與國際標準制定。在光纖傳輸、接入網(wǎng)絡、下一代網(wǎng)絡、IP QoS 和安全領域，華為已經(jīng)提交了800 多篇提案。華為也成為3GPP 和3GPP2 的積極參與者，并在核心網(wǎng)絡、業(yè)務應用和無線接入領域提交了1500 多項提案。 從1997年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系。在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理（IFS）、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展開了深入合作。經(jīng)過多年的管理改進與變革，以及以客戶需求驅(qū)動的開發(fā)流程和供應鏈流程的實施，華為具備

7、了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。目前，華為在國際化運作、管理、產(chǎn)品與解決方案、服務、質(zhì)量及社會責任等方面均取得長足進步，達到了歐洲等發(fā)達市場領先運營商對戰(zhàn)略合作伙伴的要求。 2.華為的組織結構目標 持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 華為公司是一個包括核心制造在內(nèi)的高技術企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領域的組織結構，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務，即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如

8、果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標準化的過程，是提高速度與減少人力的基礎。同時，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴大。信息越來越方便、準確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。 輪值CEO制度 面對外界的不同觀點，任老板有一段精彩的澄清：看今天潮起潮涌，公司命運輪替，如何能適應快速變動的社會，華為實在是找不到什么好的辦法。CEC輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。 傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會是資本力量的代表，它的目的是使資本持續(xù)有效地增值，法律賦予資本的責任與權利，以及資本結構的長期穩(wěn)定性，使他們在公司

9、治理中決策偏向保守。在董事會領導下的CEO負責制，是普適的。CEO是一群流動的職業(yè)經(jīng)理人，知識淵博，視野開闊，心胸寬履，熟悉當代技術與業(yè)務的變化。選拔其中某個優(yōu)秀者長期執(zhí)掌公司的經(jīng)營，這對擁有資源，以及特許權的企業(yè)，也許是實用的。 華為是一個以技術為中心的企業(yè)，除了知識與客戶的認同，一無所有。由于技術的多變性，市場的波動性，華為采用了一個小團隊來行使CEO職能。相對于要求其個人要日理萬機，目光犀利，方向清晰要更加有力一些，但團結也更加困難一些。華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者(員工、政府、供應商)利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅(qū)動員工努力奮斗。在

10、此基礎上，構筑華為的生存。授權一群“聰明人”作輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內(nèi)，有權利面對多變世界做出決策。這就是輪值CEO制度。2.戰(zhàn) 略 1.戰(zhàn)略制定 a 、戰(zhàn)略制定過程 由公司最高經(jīng)營決策機構高層管理經(jīng)營團隊（EMT）里的戰(zhàn)略與客戶常務委員會（SCSC）確立中長期發(fā)展問題，為EMT提供決策支持；由投資評審委員會（IRB）落實中短期的重大問題運作，為EMT提供決策支持，確保以客戶需求來驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實施，由董事會指導并監(jiān)督總裁及高層管理團隊（EMT）的經(jīng)營。通過公司和產(chǎn)品線業(yè)務計劃來保證公司戰(zhàn)略的落實。 公司組合管理團隊（C-PMT）/產(chǎn)品線組合管理團隊（PL-PMT）具體負責業(yè)

11、務計劃制訂，公司相關的決策機構如高層管理經(jīng)營團隊（EMT）、投資評審委員會（IRB）、以及產(chǎn)品線的集成組合管理團隊（IPMT）對業(yè)務計劃進行評審和審批。 華為相關的部門如市場分析部門(MI)、業(yè)務部門(Marketing、R&D、產(chǎn)品行銷部、客戶群系統(tǒng)部、客戶服務部門、財務部門等)參與和提供相關的信息，并有專門的數(shù)據(jù)庫來支持。 b 、戰(zhàn)略目標 華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)，成為業(yè)界最佳設備供應商。 以客戶為中心 為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。質(zhì)量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需

12、求，提升客戶競爭力和贏利能力。持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。 2. 戰(zhàn)略部署 a 、活動計劃的制定和部署 （1）在華為市場管理流程操作中，制定業(yè)務計劃的過程包括了各項業(yè)務活動的計劃制訂和部署。 公司的業(yè)務計劃確定了戰(zhàn)略目標和行動計劃，根據(jù)業(yè)務計劃確定的產(chǎn)品路標、標準策略、專利策略、市場和品牌策略，調(diào)整研發(fā)及行銷人力資源、合作伙伴資源、市場資源，同時進行必要的技能培訓、目標溝通等工作來確保行動計劃的實施。對于產(chǎn)品路標的產(chǎn)品開發(fā)項目，華為通過PDC（Portfolio Decision

13、 Criteria）模型進行優(yōu)先級排序，并根據(jù)PDC結果調(diào)整資源的分配。 （2）華為中長期目標是通過在海外市場的長期拓展，公司各主導產(chǎn)品在全球樹立良好品牌，形成全面突破、規(guī)模銷售，在未來三到五年內(nèi)，在海外的銷售額占公司總銷售額的70%以上，使得華為真正成為全球領先的電信設備供應商。由此產(chǎn)生的最主要的變化是，公司必須盡快實現(xiàn)全面國際化，包括組織流程、管理系統(tǒng)的與國際接軌，人力資源的本地化管理，運營成本和效率的變化，這些都將成為公司近期改進和考慮的重點。 （3）華為的人力資源計劃是與業(yè)務規(guī)劃一體的，與公司戰(zhàn)略相匹配，業(yè)務計劃驅(qū)動人力資源的需求，并根據(jù)人均效益提升的目標要求來配置人力資源。 （4）華

14、為為了跟蹤和全面評估各項業(yè)務活動計劃的進展，建立了完善的績效測量指標（Metrics）體系。 3、 華為BIS（商業(yè)信息系統(tǒng)）分析（1） 華為印度主要競爭對手 目前，包括愛立信、華為、諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊、中興在內(nèi)的主要設備商都加快了在印度圈地的步伐。作為全球領先的通信設備商，愛立信在 2005年就加大了在印度市場的投入，先后在印度興建了制造廠、研發(fā)中心和全球服務中心。 諾基亞西門子將印度市場看作是其通信業(yè)務的四大市場之一。諾基亞西門子于去年底將印度設為獨立大區(qū)，將重點放在提升市場占有率，尤其是未來的 3G市場占有率上。阿爾卡特朗訊首席執(zhí)行官本·韋華恩更是直言，印度和中國將成為

15、公司的重要利潤來源，印度是公司擺脫困境的希望。 （二）華為公司國際市場營銷環(huán)境分析 從華為的產(chǎn)品性質(zhì)來看，在國際市場上影響最大的應該是政治環(huán)境和文化環(huán)境。 1、政治環(huán)境分析 作為一種跨國界的經(jīng)濟與貿(mào)易行為，國際營銷脫離不了各國的政治法律環(huán)境的制約。世界各國由于不同的政治制度，不同的政治局勢，具有不同法律效力的條約，公約及協(xié)定等，使得企業(yè)在不同的國家開展營銷時，面臨不同的情況，也使得企業(yè)在進行經(jīng)營決策是縮影考慮的因素差異較大。鑒于此，華為在從事國際營銷時，在全面了解各國的政治和法律環(huán)境后，采取了以下措施： （1）尋求當?shù)氐暮献髡?，利用當?shù)睾献髡咴跂|道國的關系和影響，增進企業(yè)對東道國社會各方面的了

16、解，從而減少政治風險。 （2）政府搭臺跟著外交路線走 （3）借助融資伙伴的力量 2、文化環(huán)境分析 文化在國際市場營銷中具有重要的地位，文化已滲透于營銷活動的各個方面，文化環(huán)境正逐漸成為影響國際市場營銷的核心因素。華為主要通過以下幾個方面進行跨文化管理： （1）實施本土化策略 （2）文化規(guī)避策略 （3）借助第三方文化策略（三）華為國際化戰(zhàn)略的路徑 華為國際化采取的是務實的“先易后難”的戰(zhàn)略。華為的任正非是“學毛標兵”，他的國際化戰(zhàn)略是農(nóng)村包圍城市的“海外”翻版。華為的國內(nèi)市場也是通過先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略創(chuàng)建起來的。 華為“先易后難”的發(fā)展道路具有兩層含義：在國內(nèi)，華為通過先做縣城

17、再做城市的農(nóng)村包圍城市的發(fā)展道路創(chuàng)建了企業(yè)的國內(nèi)市場；在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市場，迂回側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業(yè)國際化的起點。 1996年華為啟動了拓展國際市場的漫長之旅，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯(lián)體以及拉美等第三世界國家。在經(jīng)過長達10年的發(fā)展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產(chǎn)品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達國家競爭的強大實力。華為才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國市場。農(nóng)村包圍城市的“先易后難”的戰(zhàn)略取得了階段性的勝利。 （4） 華為國際市場營銷策略 1、市場細分 華為在進入國際市場時，根據(jù)地理狀況和經(jīng)濟發(fā)展狀況，將目標市場分為俄羅斯

18、市場、拉美市場、非洲市場、歐美市場。 2、選擇目標市場和市場定位 根據(jù)華為對市場的細分，在綜合考慮了企業(yè)的資源條件、產(chǎn)品市場的性質(zhì)，選擇首先將俄羅斯和拉美作為目標市場，制定一套營銷方案，集中力量爭取在這些目標市場上占有較高份額。同時，華為的市場定位是“業(yè)界最佳設備供應商”。 3、產(chǎn)品差異化策略 華為在市場細分的基礎上，實施產(chǎn)品差異化策略，以滿足世界不同地方的顧客的個性化需求。（五）華為營銷能力目標 2011年，華為構筑的全球化均衡布局使公司在運營商網(wǎng)絡、企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務領域，均獲得了健康的發(fā)展，全年實現(xiàn)銷售收入人民幣2039.29億元，同比增長11.7%；國內(nèi)市場實現(xiàn)銷售收入人民幣65.565百萬元，同比增長5.5%，受主要電信運營商投資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但進一步提升并穩(wěn)固了市場地位。 海外市場實現(xiàn)銷售