質(zhì)量管理案例分析-——名牌的凋落

1、質(zhì)量管理案例分析名牌的凋落頁腳.環(huán)宇集團(tuán)從197年開始生產(chǎn)電視機，曾在全國較有名氣, 獲得過幾十種榮譽，：“全國彩電評比一等獎”、“國家銀質(zhì) 獎”、1985年“全國十大名牌”等等，可謂名噪一時。可是 到1995年底，明虧1.48億元，潛虧4915萬元，負(fù)債2. 96 億元，宣告破產(chǎn)。環(huán)宇的彩電1974年就送進(jìn)了中南海,1984年又較早地引進(jìn)了彩電生產(chǎn)線，產(chǎn)品進(jìn)軍歐洲市場，還 在英國成立了英環(huán)公司，生產(chǎn)環(huán)宇電視機，此舉吸引了 23 個國家的駐華大使、參贊來廠參觀，1988年生產(chǎn)了電視機 40萬臺，當(dāng)時規(guī)模已不算小了。但到了 1989年國市場開始 疲軟后，工廠領(lǐng)導(dǎo)對電視機市場發(fā)展前景作了錯誤的估計

2、， 認(rèn)為前途不甚遠(yuǎn)大。因此，對這個產(chǎn)品不重視，從1989年 到1995的6年間僅投入3000萬元，該廠電視機從1984年 到1989年的五年，只銷售了 47C-2型一種機型，1989年后 雖然開發(fā)了 54厘米的幾個品種，但是別的廠家64厘米以、 74厘米、畫中畫等新產(chǎn)品迭出，而環(huán)宇彩電還是老面孔，當(dāng) 然沒有市場。從市場開拓來說，環(huán)宇根本沒有開辟與形成自己的銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)。電視機走俏時，該廠的銷售 只考慮先賣給誰，后賣給誰就行了，根本不去抓市場，市場 疲軟時，又不知道產(chǎn)品往哪里銷，沒有自己的銷售系統(tǒng)，在 全國的經(jīng)銷單位只有20多個。從集團(tuán)部運作機制上看，其部運作不規(guī)，部結(jié)構(gòu)變化頻繁。1987年后

3、機構(gòu)每年一變或幾 變，從1987年到1991年的4年間進(jìn)行了 6次大調(diào)整，還不 包括小調(diào)整。1991年后集團(tuán)又作了 3次分與合的調(diào)整。電視 機廠的廠長平均一年換一次，最長的為1年7個月，最短的 8個月，連中層干部還沒認(rèn)識就下臺了，而且，這些機構(gòu)的 調(diào)整，并沒有把責(zé)、權(quán)、利理順，廠長具體管企業(yè)，但沒有 權(quán)，公司總經(jīng)理有權(quán)，但不直接管理業(yè)，企業(yè)很不好運作。 環(huán)宇集團(tuán)最終于1995年7月宣告破產(chǎn)，96年被寶石集團(tuán)收 購。 一.環(huán)宇集團(tuán)破產(chǎn)的主要教訓(xùn)是什么，給我們什么 啟示？ （一）環(huán)宇集團(tuán)主要教訓(xùn)1.對市場前景的錯誤估計。 （1）由于環(huán)宇集團(tuán)在市場預(yù)測上出現(xiàn)了偏 差，以至于錯誤的估計了形勢，認(rèn)為電視

4、機市場發(fā)展前景不 甚遠(yuǎn)大，故，在接下來的一段時間對產(chǎn)品并不夠重視，投資 規(guī)模較小，從1989年到1995的6年間僅投入3000萬元；（2）而且該廠電視機從1984年到1989年的五年，只銷售 了 47C-2型一種機型，在新產(chǎn)品開發(fā)方面有些落后于競爭者, 據(jù)資料顯示：1989年后雖然開發(fā)了 54厘米的幾個品種，但 是別的廠家64厘米以、74厘米、畫中畫等新產(chǎn)品迭出，而 環(huán)宇彩電還是老面孔，所以導(dǎo)致了后來環(huán)宇產(chǎn)品一步進(jìn)一步 的為市場所淘汰。 （3）同時也是由于對前景的估計不當(dāng)， 使公司缺乏開拓進(jìn)取的精神，缺少創(chuàng)新，而眾所周知，沒有 競爭的市場是缺乏活力的，創(chuàng)新也越來越成為企業(yè)提升競爭 力的重要方面

5、，所以，環(huán)宇的衰落與此也是緊緊相關(guān)的。2.從市場開拓來說，環(huán)宇沒有開辟與形成自己的銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)。在渠道為王的今天，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越多的向渠道傾斜，各企業(yè)都更加重視自身渠道建設(shè)和渠 道的管理，以保證通路的順暢，同時節(jié)約成本、促進(jìn)利潤最 大化。而且對渠道的建設(shè)也已經(jīng)成為影響企業(yè)整體質(zhì)量的重 要方面，所以必須更加重視銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)的形成。而環(huán) 宇集團(tuán)在在全國的經(jīng)銷單位只有20多個，在電視機走俏時, 其銷售也只考慮先賣給誰，后賣給誰就行了，根本不去抓市 場，而市場疲軟時，又不知道產(chǎn)品往哪里銷，沒有自己的銷 售系統(tǒng)。 3.從集團(tuán)部運作機制上看，其部運作不規(guī)， 部結(jié)構(gòu)變化頻繁。根據(jù)案例我們知道

6、，從1987年到1991年的4年間進(jìn)行了 6次大調(diào)整，還不包括小調(diào)整。1991年后 集團(tuán)又作了 3次分與合的調(diào)整。電視機廠的廠長平均一年換 一次，最長的為1年7個月，最短的8個月，連中層干部還 沒認(rèn)識就下臺了，而且，這些機構(gòu)的調(diào)整，并沒有把責(zé)、權(quán)、 利理順，廠長具體管企業(yè)，但沒有權(quán)，公司總經(jīng)理有權(quán)，但 不直接管理業(yè)，企業(yè)很難運作。這么頻繁的部調(diào)整使得公司 里面組織的穩(wěn)定性較差，而且組織成員之間的交流也難以非 常迅速非常深入的達(dá)到，同時頻繁的調(diào)整，企業(yè)凝聚力和協(xié) 調(diào)性也較差，這都對企業(yè)長期的發(fā)展不利。除此之外，調(diào) 整后的機構(gòu)權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，不協(xié)調(diào)，使得效率降低，這也是環(huán)宇失敗的又一原因。4.對質(zhì)量的

7、認(rèn)識不足 環(huán)宇集團(tuán)符合性的質(zhì)量觀點以“符合”現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的程度作為衡量的依據(jù)。 “符合標(biāo)準(zhǔn)”就是產(chǎn)品的質(zhì)量，“符合”的程度就是質(zhì)量的 水平。這是在生產(chǎn)力不發(fā)達(dá)、市場競爭不充分條件下的產(chǎn)物。 隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、市場競爭的加劇，符合性質(zhì)量概念的 局限性逐步顯示出來。正是企業(yè)的這種質(zhì)量觀念，所以才導(dǎo) 致了其不能以長遠(yuǎn)的、動態(tài)的眼光來看待質(zhì)量，對消費者的 需求也很難有一個比較清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識，在質(zhì)量管理上也就 難以采取合理、有效地的措施了。(二)對此給了我們很 大啟示：1.企業(yè)的發(fā)展必須要有一個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、任務(wù)、企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置、各個時期 所要達(dá)到一個怎樣的程度等，都有要有一個明確

8、的認(rèn)識，使 得企業(yè)的各項活動都在一個指導(dǎo)思想下進(jìn)行，而不至于盲目 而缺乏章法。2.堅持全面質(zhì)量管理(1)所謂全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM)就是一個組織以 質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意 和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。(2)全面質(zhì)量管理有三個核心的特征：即全員參加的質(zhì)量 管理、全過程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。全員參加的 質(zhì)量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職 員或一線工人，都要參與質(zhì)量改進(jìn)活動。參與“改進(jìn)工作質(zhì) 量管理的核心機制”，是全面質(zhì)量管理的主要原則之一。全 過程的質(zhì)量管理必須在市場調(diào)研、

9、產(chǎn)品的選型、研究試驗、 設(shè)計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和 維修等各個環(huán)節(jié)中都把好質(zhì)量關(guān)。其中，產(chǎn)品的設(shè)計過程是 全面質(zhì)量管理的起點，原料采購、生產(chǎn)、檢驗過程實現(xiàn)產(chǎn)品 質(zhì)量的重要過程；而產(chǎn)品的質(zhì)量最終是在市場銷售、售后服 務(wù)的過程中得到評判與認(rèn)可。全面的質(zhì)量管理是用全面的 方法管理全面的質(zhì)量。全面的方法包括科學(xué)的管理方法、數(shù) 理統(tǒng)計的方法、現(xiàn)代電子技術(shù)、通信技術(shù)行。全面的質(zhì)量包 括產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。 (3)全 面質(zhì)量管理還強調(diào)以下觀點： 用戶第一的觀點，并將 用戶的概念擴(kuò)充到企業(yè)部，即下道工序就是上道工序的用 戶，不將問題留給用戶。 預(yù)防的觀點，即在設(shè)計

10、和加 工過程中消除質(zhì)量隱患。定量分析的觀點，只有定量 化才能獲得質(zhì)量控制的最佳效果。以工作質(zhì)量為重點 的觀點，因為產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均取決于工作質(zhì)量以此可以 提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品設(shè)計、加速生產(chǎn)流程、鼓舞員工的 士氣和增強質(zhì)量意識、改進(jìn)產(chǎn)品售后服務(wù)、提高市場的接受 程度、降低經(jīng)營質(zhì)量成本、減少經(jīng)營虧損、降低現(xiàn)場維修成 本、減少責(zé)任事故。3.轉(zhuǎn)變質(zhì)量觀用動態(tài)的眼光去看待消 費者需求，時時刻刻洞察到廣大消費者的需求，環(huán)宇集團(tuán)正 是因為對質(zhì)量的認(rèn)識不足，不夠全面，而放松了產(chǎn)品的創(chuàng)新, 不能更好的滿足顧客的新的需求，所以漸漸的失去了市場。4.堅持創(chuàng)新 在現(xiàn)代市場中，創(chuàng)新已經(jīng)越來越成為企業(yè)核心 競爭力的重要推動力量，只有不斷的創(chuàng)新，才能夠不斷適應(yīng) 市場需求，提高競爭能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益，使企業(yè) 在市場上占據(jù)有利地位，所以任何企業(yè)都不能不能放松；環(huán) 宇集團(tuán)正是因為在對市場前景做出錯誤的估計后，對電視機 市場投入過少，創(chuàng)新不足，才被市場淘汰，進(jìn)而破產(chǎn)。所以 更多的企業(yè)必須將其提到重要位置。5.重視營銷渠道的建 設(shè)渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一，同時也是變數(shù)最大的資 產(chǎn)。只