銷售部考核及制度

1、銷售部考核及制度銷售部考核及制度1. 考核u第一層面的部長和副部長都是采用了年薪制,理論上按照50%的比例考核銷售任務(wù)完成情況。但是如果完不成計(jì)劃,還是會(huì)按照實(shí)際發(fā)放年薪。u 第二層分公司經(jīng)理。 業(yè)績(jī)考核占到 100%。業(yè)績(jī)主要指銷售金額。 然后會(huì)根據(jù)銷售金額的 8-11%來下?lián)茕N售費(fèi)用。然后有處罰措施,包括串貨 ,價(jià)格等u 第二層銷售員制度。 總部開發(fā)票 ,回款總部 ,按比例下?lián)堋?下?lián)苜M(fèi)用覆蓋銷售費(fèi)用、 促銷員費(fèi)用。u 第三層分公司下屬的員工 ,是由人事部核定基本工資 , 由分公司經(jīng)理自行設(shè)定考核方法,上報(bào)批準(zhǔn)后自行進(jìn)行考核。2. 銷售員制度u 在創(chuàng)業(yè)初期形成。主要是由于在慈溪一帶有一批固

2、定的自由銷售員群體。采用銷售員制度 ,有以下優(yōu)勢(shì)：u 銷售人員有豐富的社會(huì)經(jīng)驗(yàn) ,善于公關(guān) ,操作十分靈活 ,可以搞定包括現(xiàn)代零售渠道在內(nèi)的各種客戶ll無須總部進(jìn)行管理對(duì)初期市場(chǎng)的滲透能力很強(qiáng)u 在 96-97 年時(shí) ,全部是銷售人員 ,達(dá)到 46 人u 在企業(yè)大規(guī)模發(fā)展后引發(fā)問題：l對(duì)當(dāng)?shù)責(zé)o法進(jìn)行控制,公司總部的所有銷售策略和市場(chǎng)策略都無法在當(dāng)?shù)氐玫接行У膶?shí)施l 各地加價(jià)嚴(yán)重。 原因：（銷售人員在現(xiàn)金交易時(shí)加價(jià)并留下差價(jià)部分加價(jià)的可行性 ,在非現(xiàn)金交易的部分也進(jìn)行加價(jià) ,最終導(dǎo)致當(dāng)?shù)貎r(jià)格不斷上揚(yáng)）;為了保持當(dāng)?shù)?。lllll價(jià)格上揚(yáng)后造成廣東地區(qū)價(jià)格最高,全國串貨。最后對(duì)貨物編號(hào)控制后有所緩解

3、。沒有信息反饋,不了解庫存等銷售信息。對(duì)經(jīng)銷商缺乏管理。帳目混亂和公司希望大力建設(shè)品牌,發(fā)展高端品牌的目標(biāo)戰(zhàn)略不相符。1999 年開始轉(zhuǎn)型 ,首先對(duì)青島開始突破,目前完成一半3. 分公司管理u嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線。即將銷售款項(xiàng)發(fā)回總部,再由總部進(jìn)行劃撥。u 8-11%銷售費(fèi)用 ,每月根據(jù)上月銷售進(jìn)行 ,在淡旺季會(huì)進(jìn)行調(diào)整。其中公關(guān)加返利不超過 3%u 當(dāng)?shù)貙?duì)銷售拜訪沒有明確規(guī)定。 對(duì)家電行業(yè)來說 ,業(yè)務(wù)人員的銷售拜訪并不重要 ,關(guān)鍵還是分公司經(jīng)理公關(guān)u 存在問題lllll騙吃騙喝 ,公關(guān)費(fèi)和返利無法進(jìn)行控制分公司和經(jīng)銷商勾結(jié),牟取利益現(xiàn)金卷款分公司的灰色收入甚至超過基本收入。所以分公司完成銷售任

4、務(wù)的積極性不高。財(cái)務(wù)部由總公司指派,寧波人 ,缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí),無法對(duì)分公司經(jīng)理進(jìn)行有效的監(jiān)控4. 年度銷售計(jì)劃lllll在年初 ,從下到上進(jìn)行銷售訪談根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查公司當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)由總部銷售確定銷售額度通過銷售部上報(bào)總經(jīng)理,審批上報(bào)董事長審批,會(huì)有較大的調(diào)整指標(biāo)下放 ,在一年中一般不進(jìn)行銷售計(jì)劃的調(diào)整5. 渠道l銷售員和分公司都自行對(duì)渠道進(jìn)行管理,公司內(nèi)部對(duì)渠道基本沒有整體的戰(zhàn)略和規(guī)劃l對(duì)大賣場(chǎng)進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào),成立重點(diǎn)客戶部門。將國際和國內(nèi)排名靠前的全國性連鎖公司定義為重要客戶。在和重要客戶進(jìn)行合作時(shí),遵循以下的原則：u 不賒帳 ,款到發(fā)貨u 提供當(dāng)?shù)氐淖畹蛢r(jià)格 ,但是客戶的零售價(jià)

5、必須不低于當(dāng)?shù)亓闶鄣谋Ｗo(hù)價(jià)格u 采用當(dāng)?shù)毓┴?,不同意進(jìn)行全國配送6. 區(qū)域ll根據(jù)董事長的要求,基本對(duì)區(qū)域市場(chǎng)沒有任何偏重目前有些地區(qū)分公司和銷售員太多是歷史原因造成的。過去向高層托關(guān)系,熟人介紹后四處割地。7. 組織l 目前趙和梅之間的工作有很大的交叉性 ,趙管理的大客戶和梅的分公司有直接的管理,而梅的分公司又需要趙的配送服務(wù)支持。相互之間的協(xié)調(diào)可能會(huì)有問題l目前梅管理22 個(gè)分公司 ,管理幅度太大。l由陳總直接管理銷售人員8. 信息溝通l分公司遞交書面報(bào)告給梅,l每月一次的月度營銷會(huì)議,匯報(bào)分公司的工作情況（由分公司提交工作總結(jié),然后匯總報(bào)告）l每季度一次全國分公司經(jīng)理會(huì)議9. 服務(wù)l總部的服務(wù)中心制定政策和向下面公司提供培訓(xùn)支持10. 優(yōu)化建議l不希望改變職能劃分的組織結(jié)構(gòu),而是以流程來進(jìn)行劃分l不應(yīng)該全國市場(chǎng)不分重點(diǎn),希望扶持重點(diǎn)市場(chǎng)l希望將服務(wù)獨(dú)立于銷售,包括各地分公司的服務(wù)人員由總部服務(wù)直接管理和劃撥費(fèi)用。否則 ,銷售做服務(wù) ,不專業(yè)。原來服務(wù)費(fèi)用從8-11%的銷售費(fèi)用中劃撥 ,