銷售人員薪酬方案

1、如何制定對銷售人員的薪酬激勵體系最專業(yè)咨詢公司項目紀實貿易公司主要以向國外出口產品為主， 是否可以獲得業(yè)務單子是公司生存與發(fā)展的關鍵， 公司的業(yè)務量又取決于銷售人員的業(yè)務量。 在業(yè)務不多的時候， 如何留住職員，在業(yè)務較多的時候， 如何合理平衡各自的收入， 就成為企業(yè)管理人員的煩心事， 如何為銷售人員設計合理的薪酬方案就成為他們關注的焦點。此時，針對銷售人員的核心工作職能及工作特點，制定一個完善的薪酬方案，就顯得尤為重要。針對銷售人員制定一個完善的薪酬方案，可以有效提高銷售人員的工作積極性，從而為企業(yè)帶來更多的利益。 由此可見，針對銷售人員建立一個完善的薪酬方案對于企業(yè)是至關重要的。本文是人力資

2、源顧問專家華恒智信針對某貿易公司的銷售人員（項目開發(fā)人員） 建立薪酬方案的項目紀實?！究蛻粜袠I(yè)】 機電行業(yè)【問題類型】 銷售人員薪酬方案設計【客戶背景】北京某國際貿易有限責任公司是中華人民共和國對外貿易經(jīng)濟合作部批準成立的具有獨立企業(yè)法人資格的專業(yè)對外貿易公司，是中國機電產品進出口貿易領域某大型骨干企業(yè)的控股子公司。該貿易公司立足于機電行業(yè)，力求進出口產品多樣化，主要產品有工程機械、農業(yè)機械、動力機械、運輸機械、糧油棉加工機械、輕工機械、五金機械、手工機械以及各種家用電器、電子產品、汽車零配件、化工制品、輕工業(yè)品、工業(yè)原料、農副土特產品等。公司出口多種成套設備和設計，參與國內外的國際招標和易貨

3、貿易、對口貿易等，并不斷派出技術服務專家和各種貿易小組，向國內外客戶提供零配件和技術服務。【客戶現(xiàn)狀問題】由于該貿易公司主要以向國外出口產品為主，這樣是否可以獲得業(yè)務單子就是公司生存與發(fā)展的關鍵，公司業(yè)績的高低就以是否成單作為衡量的尺子。公司在獲取業(yè)務的時候，通常是以項目模式體現(xiàn)，即項目開發(fā)人員所開發(fā)的項目越多，所獲得的收入越高，提成也越高；但是業(yè)務往往有波峰與波谷的區(qū)別，當公司業(yè)務單較多的時候，項目開發(fā)人員的收入往往會很高，但是當公司業(yè)務單較少的時候，大家的收入自然也就降低下來，這種隨著業(yè)務的變化而變化的現(xiàn)象，導致人員的收入也是在不斷地發(fā)生變化。此時，業(yè)務量的多少所導致的收入高低差別很大，在

4、業(yè)務不多的時候，如何留住員工，在業(yè)務較多的時候，如何合理平衡各自的收入就成為該貿易公司管理人員煩心的事情，如何設計合理的薪酬激勵體系成為他們關注的焦點。作為銷售人員，獲得業(yè)務單子是工作賺錢的根本，然而，業(yè)務的多少總是有個淡旺季之分，旺季收入翻番，淡季收入稀少，銷售人員很容易不穩(wěn)定；同時，人員能力有別，有的人是談判高手，有的人是收集信息高手 如何將每個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，將公司的整體業(yè)務提升，則是最為關鍵的?！救A恒智信分析解讀及解決方案】根據(jù)該貿易公司的業(yè)務特點，其能夠持久發(fā)展首先來源于業(yè)績的不斷提升，因此有效的業(yè)績管理既是該公司發(fā)展的需要，也是其倡導的一種現(xiàn)實文化特征，所以，業(yè)績導向是薪酬激勵體

5、系設計的出發(fā)點之一；同時，作為一個快速發(fā)展的貿易企業(yè)，由于原有業(yè)務分配模式雖然鼓勵了項目開發(fā)，但是缺乏戰(zhàn)略導向，缺乏風險與責任對等，長此以往，個人收益與組織收益會產生嚴重不平衡，因此在現(xiàn)有資源基礎上需要鼓勵大項目，鼓勵成套項目，支持和實現(xiàn)組織的持久與穩(wěn)定發(fā)展，這也是企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的真正需要，所以，鼓勵大項目，鼓勵成套項目導向是薪酬激勵體系設計的第二出發(fā)點；另外，合理拉開差距，建立有序關鍵崗位晉升通道，即各類崗位收入因組織定位重新評估，確定相應價值，實現(xiàn)基本收入與個人能力風險責任掛鉤，浮動收入與業(yè)績大小掛鉤，是薪酬激勵體系設計的第三出發(fā)點。通過前期的專業(yè)診斷，在分析公司特點和所存在的問題后，

6、華恒智信顧問團隊提出了相應的薪酬激勵體系設計方案，主要特色體現(xiàn)為以下幾個方面： 鑒于公司是以業(yè)務為主，做業(yè)務的人員大多是以能力為導向的，結合該公司業(yè)務特點及人才鼓勵方向，對員工進行任職資格評價、設計人才發(fā)展通道，將員工的能力等級與發(fā)展通道有機結合，實現(xiàn)合理拉開員工差距，明確工作方向的目的。 變單一負責制為團隊作業(yè)制， 區(qū)分不同角色責任， 確定不同工作側重點。 根據(jù)任職資格評價的結果，將員工能力加以區(qū)分，從而確定每名員工在項目過程中所承擔的角色責任；由原來的單兵作戰(zhàn)，轉變?yōu)轫椖啃〗M形式，由項目主開發(fā)人員、項目支持人員和項目參與人員構成，不同人員在項目中負責重點不同，依照能輔分開的原則，實現(xiàn)團隊績

7、效最大化。 不同角色、不同能力的人員的分工分配模式不同；在項目團隊中，由于彼此的能力不同，所承擔的角色責任也就不同，所獲得的收益自然有會有差別。根據(jù)每個人員所發(fā)揮的作用，進行合理的分配。如：對可以收集到客戶信息，但是不具有較強的成單能力的人員，就采取對這類具有信息資源的人員進行一次性獎勵補償?shù)姆绞?，將其信息獲得，然后將信息交給成單能力強的人員去談單，從而保證項目成功率提高。 不同情況下銷售人員的提成調整系數(shù)不同；對于不同的項目采取不同的分配比例，因為產品類型不同，分配方式也不同；同質類產品投入產出風險不同，分配方式也不同。影響銷售人員提成的主要因素包括：行業(yè)利潤率、風險大小、市場飽和度、項目周

8、期長短等（如圖一所示）：圖一：影響銷售人員提成的主要因素根據(jù)這些因素以及該貿易公司的特點，其業(yè)務收益采取“六個分開”的原則，即成套與單機分開、開發(fā)與執(zhí)行分開、新老項目分開、資源使用大小分開、風險大小分開、賬期大小分開（如圖二所示） 。這樣，在不同的情況下，就采取不同的提成系數(shù)，以體現(xiàn)差別。圖二：業(yè)務收益的“六分開”原則 部門獎金采取內部量化分配，設立部門發(fā)展基金；設立部門發(fā)展基金的目的主要是實現(xiàn)內部分配的公平性、鼓勵核心人才向項目 ( 市場 ) 開發(fā)轉化、實現(xiàn)組織長久發(fā)展與局部短期利益的有機平衡。部門當月核算發(fā)放的獎金主要分為：部門經(jīng)理獎金、市場開發(fā)獎金、部門儲備金和特殊獎金幾部分。其中，部門經(jīng)理獎金，是經(jīng)過上級副總領導評估后發(fā)放，可調獎金修正 10；市場開發(fā)獎金，是僅發(fā)送給市場人員，采取先期預發(fā)，待開發(fā)成功后，在領取前扣除；部門儲備金，是以豐補歉，僅作為部門存錢罐，效益不好時使用。對于部門儲備金，采取“自取自支、以豐補歉、自我管理”的管理原則，由部門經(jīng)理結合各階段需要調劑使用。華恒智信顧問團隊根據(jù)該銷售人員的核心工