某科技績效考核方案設(shè)計(jì)

1、目 錄一公司概述1（一）騰訊公司簡介1（二）騰訊公司戰(zhàn)略規(guī)劃2二研究背景及意義3三騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系構(gòu)建4（一）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的選取41.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解42.文獻(xiàn)綜述53.產(chǎn)品經(jīng)理崗位分析74.產(chǎn)品經(jīng)理勝任力模型9（二）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的確定101.基本思路102.指標(biāo)體系構(gòu)建原則123.產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建12（三）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)權(quán)重確定141.二級(jí)指標(biāo)權(quán)重確定142.三級(jí)指標(biāo)權(quán)重確定153.綜合指標(biāo)權(quán)重16（四）績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定171.相關(guān)指標(biāo)界定172.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定183.附加獎(jiǎng)懲規(guī)則21四績效考核的實(shí)施與保障21（一）績效考核的組織與實(shí)施211.建立

2、績效管理組織212.確定績效考核實(shí)施流程22（二）績效考核實(shí)施的保障措施241.制度方面的保障措施242.技術(shù)方面的保障措施243.人員方面的保障措施25（三）績效考核實(shí)施過程中需注意的問題25五績效反饋與面談27一公司概述（一）騰訊公司簡介深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司（以下簡稱“騰訊公司”）成立于1998年11月，由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立，是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。成立10多年以來，騰訊一直秉承“一切以用戶價(jià)值為依歸”的經(jīng)營理念，為億級(jí)海量用戶提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的各類服務(wù)，始終處于穩(wěn)健發(fā)展的狀態(tài)。騰訊公司作為中國互

3、聯(lián)網(wǎng)大軍中最為成功的公司之一，自1998年成立以來，騰訊公司推出免費(fèi)即時(shí)通訊軟件平臺(tái)QQ，飛速建立起龐大的用戶群體。并隨之迅速尋找出針對(duì)這些極具黏性的用戶相適應(yīng)的增值收費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)。騰訊以獨(dú)特的方式尋找到了適合自己的盈利模式，整個(gè)企業(yè)的發(fā)展分為三個(gè)階段： 第一階段騰訊公司的主推產(chǎn)品為QQ即時(shí)通訊工具。1999年2月，騰訊公司推出了國內(nèi)最早的即時(shí)通訊軟件QQ。QQ 很快以其簡單的界面、快捷的交互、通訊費(fèi)用全免這些特點(diǎn)受到了全國用戶的喜愛，在短期內(nèi)為騰訊積累了龐大的客戶群。1999年2月QQ聊天軟件推出至2000年5月，QQ 在短時(shí)間內(nèi)集聚了10萬用戶。2002年3 月QQ 全國總注冊(cè)用戶超過了

4、1億。在這一階段，騰訊公司主要借助QQ即時(shí)通訊平臺(tái)壟斷了中國將近全部的即時(shí)通訊市場，這一階段積累的龐大用戶群體成為了騰訊之后多元化發(fā)展的奠基石。 第二階段，騰訊通過與移動(dòng)、聯(lián)通、電信三大通訊運(yùn)行商的合作，提供無線通訊增值服務(wù)。中國移動(dòng)2000年推出“移動(dòng)夢網(wǎng)”業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)與騰訊合作通過“二八分賬”手機(jī)代收費(fèi)協(xié)議，騰訊借此對(duì)會(huì)員進(jìn)行收費(fèi)，由此開始了QQ的盈利之路。移動(dòng)QQ業(yè)務(wù)占據(jù)了移動(dòng)夢網(wǎng)七成的份額。2001年，騰訊凈利潤達(dá)到了1022萬元人民幣，2002年騰訊凈利潤達(dá)到了 1.44億元，比上一年增長了10倍多，2003年，騰訊的凈利潤為3.38億元，比2002年又翻了一倍多。騰訊終于借移動(dòng)之力

5、，解決了自身盈利模式上的難題，最終成為了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最早實(shí)現(xiàn)盈利的公司之一。 第三階段，2004年6月，騰訊公司在香港聯(lián)合交易所成功上市，成為在港交所第一家上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，共募得1.99億美元。騰訊控股（0700.HK)公布2004年業(yè)績財(cái)報(bào)，騰訊實(shí)現(xiàn)營業(yè)額11.44億元，同比上升55.99%；實(shí)現(xiàn)凈利潤4.46億元，同比大增38.6%。騰訊公司的營收中，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入所占比例也越來越大，營銷手段也越來越靈活，商業(yè)模式越發(fā)成熟穩(wěn)健，騰訊QQ的注冊(cè)用戶數(shù)量也大幅度地逐年遞增。與此同時(shí)，騰訊也完善了公司內(nèi)部組織架構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：借助QQ 這樣一個(gè)壟斷和極具競爭力的免費(fèi)即時(shí)通訊平臺(tái)，隨之衍

6、生出互聯(lián)網(wǎng)增值、移動(dòng)及電信增值、網(wǎng)絡(luò)廣告三大收費(fèi)業(yè)務(wù)體系，為客戶提供了豐富的一站式產(chǎn)品和服務(wù)，騰訊最終系統(tǒng)地整合了公司的利潤點(diǎn)和客戶需求點(diǎn)，公司從此進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段。（二）騰訊公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)是騰訊的使命。目前，騰訊把為用戶提供“一站式在線生活服務(wù)”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，提供互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù)和電子商務(wù)服務(wù)。通過即時(shí)通信工具QQ、移動(dòng)社交和通信服務(wù)微信和WeChat、門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)（QQ.com）、騰訊游戲、社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)QQ空間等中國領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶溝通、資訊、娛樂和電子商務(wù)等方面的需求。截至2015年第四季度，QQ的月活躍帳戶數(shù)達(dá)到8.53億，最高同

7、時(shí)在線帳戶數(shù)達(dá)到2.41億；微信和WeChat的合并月活躍帳戶數(shù)達(dá)6.97億。騰訊的發(fā)展深刻地影響和改變了數(shù)以億計(jì)網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開創(chuàng)了更加廣闊的應(yīng)用前景。面向未來，堅(jiān)持自主創(chuàng)新，樹立民族品牌是騰訊的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。目前，騰訊50%以上員工為研發(fā)人員。騰訊在即時(shí)通信、電子商務(wù)、在線支付、搜索引擎、信息安全以及游戲等方面都擁有了相當(dāng)數(shù)量的專利申請(qǐng)。2007年，騰訊投資過億元在北京、上海和深圳三地設(shè)立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家研究院騰訊研究院，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)核心基礎(chǔ)技術(shù)的自主研發(fā)，正逐步走上自主創(chuàng)新的民族產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路。成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是騰訊的遠(yuǎn)景目標(biāo)。騰訊一直積極參與公益事業(yè)、

8、努力承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任、推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)文明。2006年，騰訊成立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家慈善公益基金會(huì)騰訊慈善公益基金會(huì)，并建立了騰訊公益網(wǎng)（）。秉承“致力公益慈善事業(yè)，關(guān)愛青少年成長，倡導(dǎo)企業(yè)公民責(zé)任，推動(dòng)社會(huì)和諧進(jìn)步”的宗旨，騰訊的每一項(xiàng)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)都擁抱公益，開放互聯(lián)，并倡導(dǎo)所有企業(yè)一起行動(dòng)，通過互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的技術(shù)、傳播優(yōu)勢，締造“人人可公益，民眾齊參與”的互聯(lián)網(wǎng)公益新生態(tài)。圖1.1 騰訊公司組織架構(gòu)圖二研究背景及意義隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化以及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展壯大,企業(yè)間的競爭不僅僅是市場資源、市場占有率之間的競爭,更加是人力資源的競爭。因此，對(duì)公司的核心資源人力資源進(jìn)行有效的管理是公司獲取并持續(xù)保持核心競爭

9、力的重要手段，而績效管理則是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容。作為公司的重要管理工具，績效管理對(duì)整個(gè)公司的管理工作具有核心控制作用，是公司保證自身目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有效手段?？冃Ч芾硗ㄟ^持續(xù)開放的過程，通過推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾碇凶钪匾沫h(huán)節(jié)，考核結(jié)果能否客觀反映員工工作的實(shí)際情況，能否對(duì)組織績效的改進(jìn)產(chǎn)生作用，能否助于員工個(gè)人成長，是績效考核研究的重點(diǎn)。創(chuàng)新和變化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)永恒的主題，產(chǎn)品必須能滿足用戶的需求才能使企業(yè)立于不敗之地，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資本已經(jīng)不是問題，企業(yè)比拼的主要是誰能更好地理解用戶的需求，做出比競爭對(duì)手更好的產(chǎn)品，而

10、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理直接肩負(fù)著生產(chǎn)能有效滿足用戶需求的產(chǎn)品的責(zé)任，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的影響。因此，深入研究如何對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)施客觀有效的績效考核與評(píng)價(jià)，是一個(gè)具有現(xiàn)實(shí)意義的重要課題。因此，本方案研究的是騰訊公司產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系。三騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系構(gòu)建圖3.1 騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系（1） 產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的選取績效考核指標(biāo)選取的科學(xué)性與否決定著績效管理成敗，因此，為確保騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的考核指標(biāo)可以準(zhǔn)確達(dá)到績效考核的目標(biāo)，本方案通過相關(guān)文獻(xiàn)回顧，依據(jù)騰訊的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)得出產(chǎn)品經(jīng)理的工作分析說明書和勝任力模型,并根據(jù)平衡積分卡的四個(gè)維度分解出騰訊產(chǎn)品經(jīng)理考核維度。在此基礎(chǔ)

11、上，利用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法建立了公司產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)。1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解 為了使對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的考核能夠與組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，使得績效考核為組織和員工的持續(xù)發(fā)展而服務(wù)，首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略，分解出產(chǎn)品部門在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用，得出產(chǎn)品部自己的部門目標(biāo)，作為制定產(chǎn)品經(jīng)理績效考核關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)。而騰訊當(dāng)前的戰(zhàn)略定位是成為中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和電信及移動(dòng)增值服務(wù)供應(yīng)商，并把“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”作為其戰(zhàn)略目標(biāo)。騰訊為了達(dá)成這一戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略選擇方面擇取了追隨者戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略 、差異化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等多種戰(zhàn)略相結(jié)合。騰訊QQ不僅是中國目前使用最廣泛的交流軟件，更是騰

12、訊發(fā)展的主要支柱之一，目前它所實(shí)施的是“大社交”戰(zhàn)略，因此無論是從騰訊集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，還是從QQ事業(yè)部的子目標(biāo)來看，其都離不開以用戶為中心的理念。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶為王，產(chǎn)品為王，體驗(yàn)至上的今天，騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰而準(zhǔn)確地體現(xiàn)了這一時(shí)代特色。為了更加清晰的了解和分解騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們采用如圖所示的魚骨圖法進(jìn)行了分解，將騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為用戶體驗(yàn)、市場領(lǐng)先、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、利潤成長及員工文化五大重要因素。，而每一因素又由若干子因素相支撐。圖3.2 基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系魚骨圖2.文獻(xiàn)綜述 對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)和任職要求，不同學(xué)者的觀點(diǎn)也有所不一。任傳宏（2011）認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)產(chǎn)品

13、的市場成功負(fù)責(zé)，需要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市及上市后的產(chǎn)品生命周期管理，主要職責(zé)包括產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組長與協(xié)調(diào)管理、產(chǎn)品的生命周期管理，從產(chǎn)品生命周期的角度解讀了產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)。與此相類似的還有張惠娜、傅一凡（2012），他們按照產(chǎn)品階段將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)分為市場調(diào)研及用戶研究、產(chǎn)品規(guī)劃及設(shè)計(jì)（產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、版本管理）、項(xiàng)目管理、產(chǎn)品運(yùn)營與推廣。而奇虎公司董事長周鴻袆（2011）認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，推動(dòng)執(zhí)行，也要對(duì)用戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)，要能把自己當(dāng)成典型的用戶，換位思考，要為用戶服務(wù)，所做出來的產(chǎn)品必須是用戶所需要的，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品經(jīng)理的用戶思維。馬博（2011）討論中國

14、產(chǎn)品經(jīng)理如何突破一文中總結(jié)了國內(nèi)外產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)和任職要求。其中國內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)可以歸結(jié)為負(fù)責(zé)整理產(chǎn)品需求、制定產(chǎn)品架構(gòu)、完成產(chǎn)品需求文檔；分析現(xiàn)有產(chǎn)品功能、跟蹤行業(yè)最新發(fā)展趨勢、完成產(chǎn)品發(fā)展方案；協(xié)調(diào)各部門溝通，推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展；以用戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，深入了解、分析并持續(xù)挖掘用戶需求、關(guān)注競爭對(duì)手狀況及新的商業(yè)盈利模式，對(duì)市場變化反應(yīng)敏銳，這種劃分比較全面，涵蓋了產(chǎn)品經(jīng)理的方方面面職責(zé)。董清清（2012）將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理定義為互聯(lián)網(wǎng)公司中的一種產(chǎn)品經(jīng)理職能，負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)、運(yùn)營市場等方面的產(chǎn)品管理工作，職責(zé)主要包括產(chǎn)品定義、定位、定價(jià)、邏輯、功能、界面設(shè)計(jì)、跟蹤用戶反饋、競爭對(duì)手

15、動(dòng)態(tài)、優(yōu)化產(chǎn)品使用體驗(yàn)、制定產(chǎn)品改進(jìn)、運(yùn)營、營銷計(jì)劃、與技術(shù)、設(shè)計(jì)等部門協(xié)調(diào)合作、對(duì)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目過程進(jìn)行管理與跟蹤、配合市場部進(jìn)行商務(wù)合作、產(chǎn)品營銷等，她對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)進(jìn)行了具體細(xì)致的劃分。包·恩和 巴圖（2006）認(rèn)為應(yīng)該給產(chǎn)品經(jīng)理騰出足夠的時(shí)間，真正深入研究市場、研究產(chǎn)品。蔣艷、宋吉文（2013）也提出了產(chǎn)品經(jīng)理需要進(jìn)行市場調(diào)研工作，了解用戶需求和競爭對(duì)手動(dòng)態(tài)。二者的研究均指出了產(chǎn)品經(jīng)理工作職責(zé)中的需求導(dǎo)向的調(diào)研要求。根據(jù)“中國式 ”產(chǎn)品管理（2011）雜志的封面報(bào)道，論述了產(chǎn)品經(jīng)理的重要性文章，認(rèn)為產(chǎn)品管理體系中，對(duì)體系最直接的支撐人員是產(chǎn)品經(jīng)理。在通過對(duì)各行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的調(diào)研

16、分析，總結(jié)出包含個(gè)人素質(zhì)、管理知識(shí)和核心能力三個(gè)維度的產(chǎn)品經(jīng)理的人才模型。它將產(chǎn)品經(jīng)理的個(gè)人素養(yǎng)稱為產(chǎn)品經(jīng)理的“巧實(shí)力”，包含個(gè)人修養(yǎng)、創(chuàng)新意識(shí)、溝通能力、抗壓能力、自管能力。將管理知識(shí)成為產(chǎn)品經(jīng)理的“軟實(shí)力”，即產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備戰(zhàn)略管理知識(shí)、項(xiàng)目管理知識(shí)、時(shí)間管理知識(shí)、團(tuán)隊(duì)管理知識(shí)。核心能力則是指產(chǎn)品經(jīng)理工作職責(zé)范圍的不斷擴(kuò)大，用戶需求對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的影響日益加深，管理內(nèi)容包括對(duì)產(chǎn)品規(guī)范、產(chǎn)品需求、產(chǎn)品項(xiàng)目、產(chǎn)品周期和產(chǎn)品品牌的管理各方面，要求產(chǎn)品經(jīng)理要具有“全才”型特點(diǎn)。馬博（2011）將能獨(dú)立撰寫產(chǎn)品流程、需求文檔等；較強(qiáng)的邏輯思維能力、系統(tǒng)分析能力、數(shù)據(jù)分析能力，善于發(fā)現(xiàn)新事物；了解互聯(lián)網(wǎng)

17、產(chǎn)品的開發(fā)基本流程，熟悉用戶研究，可行性研究及交互設(shè)計(jì)相關(guān)知識(shí)；了解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相關(guān)盈利模式，具有商業(yè)意識(shí)，了解各類互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)品，良好的溝通能力，善于交流表達(dá)，主動(dòng)性強(qiáng)等作為考查產(chǎn)品經(jīng)理的任職條件。任傳宏（2011）認(rèn)為目前存在對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理定位不一的情況，一般分為“輕量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”和“重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”。其中對(duì)重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理的要求包含知識(shí)技能與素質(zhì)兩部分，所謂的知識(shí)技能，主要指項(xiàng)目管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、團(tuán)隊(duì)管理、流程管理等方面的經(jīng)驗(yàn)和技能，而素質(zhì)則是由組織、溝通、決策、創(chuàng)造力、影響力、奉獻(xiàn)精神、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)等要求組成。隨后，董清清（2012）也提出了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人知識(shí)的要求，認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品

18、經(jīng)理需要和能夠很好地進(jìn)行個(gè)人知識(shí)管理的。吳偉（2012）認(rèn)為了合格的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具備良好的邏輯思維能力，主要體現(xiàn)在語言組織和產(chǎn)品設(shè)計(jì)兩方面。而張惠娜、傅一凡（2012）提出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的特質(zhì)要求包括主動(dòng)性、追求極致、感知用戶需求、重視用戶價(jià)值、積極態(tài)度、注重細(xì)節(jié)及較強(qiáng)的溝通能力。邵佳、賴玲（2013）總結(jié)了一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)要求包括總經(jīng)理素質(zhì)、項(xiàng)目能力和執(zhí)行能力、出色的協(xié)調(diào)能力及利用資源的能力、市場的敏銳嗅覺、良好的掌控能力、超長的抗壓能力。在構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)理能力模型時(shí)，蔣艷、宋吉文（2013）分為產(chǎn)品規(guī)劃能力、營銷策劃能力、數(shù)據(jù)分析能力、協(xié)調(diào)溝通能力、項(xiàng)目管理能力五個(gè)維度進(jìn)行分析。Mart

19、y Cagan總結(jié)了產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)有的特質(zhì)：個(gè)人素質(zhì)和態(tài)度（對(duì)產(chǎn)品的熱情、用戶立場、智力、職業(yè)操守、正直、信心、態(tài)度）、技能（運(yùn)用技術(shù)能力、注意力、時(shí)間管理、溝通技能、商業(yè)技能）徐延慶（2012）在基于工作屬性的產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)生涯研究中指出產(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)涵主要圍繞產(chǎn)品展開的。而在論及在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備用戶思維、技術(shù)思維、全局思維的互聯(lián)網(wǎng)思維時(shí)，徐金波（2014）認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的核心是“用戶中心、開放共享”，企業(yè)基于客戶關(guān)心管理（CRM）能夠展開更多的營銷策劃活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)多元的營銷手段。以上學(xué)者對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)和任職要求的分析雖然說法各一，各有其道理所在，但多少存在劃分標(biāo)準(zhǔn)不一，或涵蓋不全

20、，比較混亂的情況?；谝陨戏治黾按嬖诘膯栴}，我們將圍繞用戶和產(chǎn)品生命周期管理對(duì)騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的進(jìn)行工作分析，并形成崗位說明書，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的勝任力素質(zhì)進(jìn)行提煉。3.產(chǎn)品經(jīng)理崗位分析工作分析（Job Analysis）是獲得有關(guān)工作方面信息的過程，通過工作分析可以確定各項(xiàng)工作的內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任以及擔(dān)任某一特定工作的員工所應(yīng)具備的基本條件。它是建立人力資源管理制度的基礎(chǔ)，是各項(xiàng)人力資源管理工作的依據(jù)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理是企業(yè)的守門員、品牌塑造者和營銷骨干，往往是一個(gè)公司的“無冕之王”，有時(shí)候一個(gè)真正成功的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)成就一個(gè)企業(yè)的輝煌，對(duì)騰訊公司而言，馬化騰自身就是

21、最成功的產(chǎn)品經(jīng)理，而“微信之父”張小龍對(duì)微信的成功所起到的關(guān)鍵作業(yè)更是不言而喻。因此，我們通過收集互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的相關(guān)信息，經(jīng)過分析討論，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，得出了該崗位的崗位說明書，如表3.1所示。表3.1產(chǎn)品經(jīng)理崗位說明書一、崗位基本信息崗位名稱產(chǎn)品經(jīng)理直接上級(jí)崗位產(chǎn)品部總監(jiān)所屬部門產(chǎn)品部直接下級(jí)崗位所運(yùn)營模塊內(nèi)成員崗位編碼職務(wù)等級(jí)編制人數(shù)編制日期二、工作概述圍繞所運(yùn)營的產(chǎn)品和用戶，通過相關(guān)資源的協(xié)調(diào)和運(yùn)用，完成有關(guān)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的規(guī)劃、策劃、運(yùn)營工作，管理完整的產(chǎn)品生命周期，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)和用戶體驗(yàn)的持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。三、崗位工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容1制定產(chǎn)品管理規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行；2

22、負(fù)責(zé)相關(guān)功能的產(chǎn)品策劃，從產(chǎn)品概念提出、設(shè)計(jì)到推動(dòng)實(shí)施；3配合產(chǎn)品的開發(fā)、測試和驗(yàn)收工作， 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品上線使用；4配合市場部的推廣營銷策略的制定和執(zhí)行，完成產(chǎn)品的包裝與推廣；5對(duì)所負(fù)責(zé)的運(yùn)營模塊進(jìn)行日常維護(hù)及數(shù)據(jù)跟蹤，定期分析運(yùn)營效果，跟蹤用戶行為；6進(jìn)行相關(guān)市場調(diào)研，發(fā)掘用戶需求，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)；7在所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中起到關(guān)鍵角色，和團(tuán)隊(duì)高效合作，并推動(dòng)跨部門合作；8跟蹤競爭對(duì)手的動(dòng)態(tài)；9協(xié)助配合公司其他部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)工作；10完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。四、工作權(quán)限1審批權(quán)產(chǎn)品策劃方案的審批；2建議權(quán)對(duì)產(chǎn)品及部門發(fā)展提出改進(jìn)建議；3監(jiān)督權(quán)監(jiān)督各項(xiàng)產(chǎn)品功能的落實(shí)情況；4檢查權(quán)檢查產(chǎn)品策劃

23、方案的實(shí)施進(jìn)度；5決策權(quán)根據(jù)組織制度決定本部門的規(guī)章制度以及參與決策討論的權(quán)力；6資源權(quán)協(xié)調(diào)調(diào)用部門內(nèi)外資源推進(jìn)工作進(jìn)展。五、工作條件工作時(shí)間一般工作時(shí)間固定，主要工作時(shí)間在白天，有出差要求。工作環(huán)境主要以舒適的辦公室為主。危險(xiǎn)性不存在安全問題。六、任職資格要求維 度具體要求學(xué)歷要求本科及以上學(xué)歷。專業(yè)要求交互設(shè)計(jì)、IT、管理營銷類相關(guān)專業(yè)知識(shí)要求熟悉產(chǎn)品策劃和運(yùn)營流程；掌握互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運(yùn)作規(guī)律及相關(guān)知識(shí)；具備一定的交互設(shè)計(jì)知識(shí)基；擁有一定的數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)。經(jīng)驗(yàn)要求具有2年以上成功互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品策劃或運(yùn)營；最好具有一定交互設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)等。工作技能要求需要較強(qiáng)文字功底，能夠撰寫產(chǎn)品需求等文檔；有較強(qiáng)的控制能

24、力，能夠推進(jìn)和管理項(xiàng)目，并有效管理時(shí)間；對(duì)數(shù)據(jù)敏感，能有效整合和分析數(shù)據(jù)，處理信息；擁有較強(qiáng)的抽象思維能力；能夠有效進(jìn)行內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)，獲取資源等支持；熟團(tuán)隊(duì)管理的策略和技巧，有一定的帶隊(duì)經(jīng)驗(yàn)；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有敏銳的嗅覺；能夠有效調(diào)用相關(guān)資源，完成產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)和開發(fā)等工作。個(gè)人特質(zhì)要求具有服務(wù)意識(shí)，能夠站在用戶立場思考問題；積極主動(dòng)，善于表達(dá)；善于思考，擁有較強(qiáng)的好奇心，能夠?qū)W習(xí)新事物，發(fā)現(xiàn)新需求；良好的心理素質(zhì)，有較強(qiáng)的抗壓能力，善于自我調(diào)節(jié)。4.產(chǎn)品經(jīng)理勝任力模型勝任力一詞來源自一個(gè)管理學(xué)領(lǐng)域中方興未艾的名詞“competency”，具體含義是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者和表

25、現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人的潛在的、深層次的特征，如動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、專業(yè)知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等?；趧偃瘟δＰ偷目己梭w系能夠更加全面的考核企業(yè)員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長。在結(jié)合了經(jīng)典的勝任力洋蔥模型、冰山模型和勝任力詞典的基礎(chǔ)上，依據(jù)崗位說明書，我們提出了如表3.2所示的關(guān)于騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的勝任力模型。表3.2 產(chǎn)品經(jīng)理勝任力模型層級(jí)內(nèi)容說明知識(shí)層面產(chǎn)品管理知識(shí)知識(shí)指個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息，這是擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理所具備的最基礎(chǔ)的要求。也是最容易觀測和衡量，屬于淺層次的。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理不僅要掌握產(chǎn)品相關(guān)的知識(shí)，同時(shí)對(duì)于數(shù)學(xué)、設(shè)計(jì)、營銷策劃等領(lǐng)域的知識(shí)都要有所了解，

26、并且要對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式、產(chǎn)品及盈利模式等了解。交互設(shè)計(jì)知識(shí)互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)市場營銷知識(shí)產(chǎn)品運(yùn)營策劃知識(shí)技能層面文檔撰寫技能技能指一個(gè)人能完成某項(xiàng)工作或任務(wù)所具備的能力，這是保證產(chǎn)品經(jīng)理展正常展開工作的保證和條件。產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)負(fù)的管理內(nèi)容包括內(nèi)部管理、外部協(xié)調(diào)，并與前端用戶緊密相關(guān)，因此產(chǎn)品經(jīng)理需要具備總經(jīng)理的素質(zhì)，需要是一個(gè)T型的人才。數(shù)據(jù)分析技能信息處理技能時(shí)間管理技能項(xiàng)目管理技能團(tuán)隊(duì)管理技能溝通協(xié)調(diào)技能資源整合技能邏輯思維能力心理抗壓能力態(tài)度和動(dòng)機(jī)好奇心作為產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品和用戶是其主要工作內(nèi)容和服務(wù)對(duì)象，工作特質(zhì)要求其需要具有換位思考的意識(shí)，能夠站在客戶角度思考問題，為用戶負(fù)責(zé)，并要保持高度

27、的好奇心，對(duì)市場反應(yīng)要敏銳，從而主動(dòng)發(fā)掘和滿足用戶的需求，提升用戶體驗(yàn)。責(zé)任心主動(dòng)性服務(wù)意識(shí) 根據(jù)勝任力素質(zhì)模型，從知識(shí)、技能到態(tài)度和動(dòng)機(jī)三個(gè)層級(jí)，重要性是逐級(jí)遞增的，對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的績效的影響，其中知識(shí)是基礎(chǔ)，技能是保障，態(tài)度和動(dòng)機(jī)是核心。（二）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)的確定 1.基本思路我們將采用平衡積分卡和KPI相結(jié)合的方式進(jìn)行績效考核指標(biāo)的確定。首先對(duì)兩種方法進(jìn)行簡單介紹。平衡計(jì)分卡(Balanced Score card，簡稱BSC)是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和咨詢公司總裁大衛(wèi)·諾頓(David Norton)在總結(jié)多家績效測評(píng)處于領(lǐng)

28、先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年提出并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicators，簡稱KPI)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的

29、目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。 由于平衡積分卡可以幫助企業(yè)細(xì)化宏大的發(fā)展戰(zhàn)略，目的是使關(guān)鍵事件可以衡量和評(píng)估。在基于平衡記分卡的產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案中，在確定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)不同維度分別提出相應(yīng)的目標(biāo)，然后詳細(xì)描述這些目標(biāo)，從而保證表述內(nèi)容和公司發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。對(duì)于騰訊公司QQ產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理考核，可以運(yùn)用平衡積分卡進(jìn)行績效考核，將QQ產(chǎn)品經(jīng)理的績效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)從平衡計(jì)分卡分解出來的四大維度中確定與組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的關(guān)鍵性指標(biāo)，指標(biāo)體系構(gòu)建思路如圖所示： 圖3.3 基于戰(zhàn)略的績效考核指標(biāo)構(gòu)建思路由于一個(gè)體

30、系完整、結(jié)構(gòu)科學(xué)、內(nèi)容系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系是績效考核體系實(shí)施的最重要和最關(guān)鍵的基礎(chǔ)，而考核指標(biāo)則是構(gòu)成績效考核體系的最基本單元。因此，探討如何建立產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系的核心問題必將落腳于指標(biāo)體系的建立問題上。但從分析來看，產(chǎn)品經(jīng)理績效會(huì)受到不同角度的諸多的因素影響，并以不盡相同的方式對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的工作成果和成績予以體現(xiàn)，但現(xiàn)實(shí)中受到各種因素的制約，不可能對(duì)所有影響產(chǎn)品經(jīng)理績效的因素都進(jìn)行考評(píng)，為了更加科學(xué)、可行和成本節(jié)約，我們將在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法建立了企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)。為了保障考核指標(biāo)的在落實(shí)中更具有操作性，我們會(huì)將考核指標(biāo)進(jìn)行了二次分解，形成一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)體

31、系，而每一層級(jí)上的指標(biāo)都是上一層級(jí)指標(biāo)的分解和細(xì)化，在所選取的這些指標(biāo)中既包括定性指標(biāo)，也包括定量指標(biāo)，力求能夠?qū)崿F(xiàn)指標(biāo)體系與員工的發(fā)展、公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的目標(biāo)，形成一套科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。2.指標(biāo)體系構(gòu)建原則績效指標(biāo)體系不是某些指標(biāo)的簡單堆積或組織，而是依據(jù)一定的原則構(gòu)建的、能夠綜合反映一個(gè)企業(yè)崗位績效情況的指標(biāo)集合。在構(gòu)建騰訊公司QQ產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)遵循以下原則：（1） 目標(biāo)導(dǎo)向原則。所選取的指標(biāo)要是能夠支撐和反映企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標(biāo)的?？梢酝ㄟ^績效考評(píng)來加強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)力。（2）適用性原則。指標(biāo)是產(chǎn)品經(jīng)理能夠?qū)崿F(xiàn)的，現(xiàn)實(shí)可行的。通過考評(píng)，能夠?yàn)楹?/p>

32、續(xù)工作提供改進(jìn)框架。（3）獨(dú)立性原則。選取的指標(biāo)之間應(yīng)保持相互獨(dú)立，不能存在沖突、包含、交叉等關(guān)系。（4）系統(tǒng)整體性原則。從總目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行要素分解，逐層建立，注意目標(biāo)的總量指標(biāo)和結(jié)構(gòu)指標(biāo)，考慮它們之間的相互關(guān)系。（5）定性和定量相結(jié)合原則。選取的指標(biāo)能夠量化考核或定性評(píng)價(jià)，且數(shù)據(jù)便于收集，將定性指標(biāo)和定量指標(biāo)結(jié)合起來，考核更加科學(xué)。3.產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建在明晰了指標(biāo)體系的構(gòu)建思路后，開始對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行構(gòu)建。產(chǎn)品經(jīng)理的考核指標(biāo)主要分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四大指標(biāo)，作為績效考核指標(biāo)體系的二級(jí)指標(biāo)，并根據(jù)組織的戰(zhàn)略和產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法確定考核指

33、標(biāo)體系的三級(jí)指標(biāo)，具體構(gòu)建方法如下。關(guān)于財(cái)務(wù)指標(biāo)，即我們?nèi)绾螡M足股東。財(cái)務(wù)維度能夠綜合體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)。它所訴說的是企業(yè)的投入是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了積極作用。是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。而產(chǎn)品部是企業(yè)的關(guān)鍵生產(chǎn)部門，其經(jīng)濟(jì)效益狀況對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施有著直接而重要的影響。騰訊企業(yè)目前面臨著繼續(xù)成長、保持現(xiàn)有市場、增加收益三大目標(biāo)，與此相配合，我們將騰訊產(chǎn)品經(jīng)理所承擔(dān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)劃分成新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用預(yù)算完成率、產(chǎn)品銷售收入完成率。關(guān)于客戶指標(biāo)，即客戶如何看待我們。企業(yè)競爭能力和未來發(fā)展能力取決于能否為客戶提供所需要的創(chuàng)新產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此客戶方面的業(yè)績指標(biāo)可以分為核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。

34、核心指標(biāo)包括市場占有率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度和客戶盈利率等，其中客戶占有率指標(biāo)反映企業(yè)在同行業(yè)中的市場份額，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在目標(biāo)市場上的占有情況；客戶保持率指標(biāo)反饋客戶的保持和客戶忠誠程度；客戶獲得率指標(biāo)反映了對(duì)新客戶的獲得能力；客戶滿意度指標(biāo)反映了客戶對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的反應(yīng)。其他指標(biāo)是指如其他滿足客戶期望的指標(biāo)，如價(jià)格、時(shí)間等?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，騰訊QQ作為社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，其產(chǎn)品服務(wù)的是一個(gè)極其龐大而復(fù)雜的群體。而客戶對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)直接決定這其產(chǎn)品在市場上的競爭力。為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)擁有強(qiáng)大競爭力的關(guān)鍵，也是企業(yè)獲利的關(guān)鍵?？蛻艟S度可以從時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)

35、等方面考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)?？蛻絷P(guān)心的事情可以分為四類，時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計(jì)分卡要求產(chǎn)品經(jīng)理把這些關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)具化成具體的考核指標(biāo)。根據(jù)騰訊的戰(zhàn)略和產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責(zé)，我們選取了客戶投訴解決情況、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度。關(guān)于內(nèi)部流程指標(biāo)，它著眼的是企業(yè)的核心競爭力，回答了我們具有什么優(yōu)勢的問題。這類指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的內(nèi)部效率，一般包括研發(fā)、經(jīng)營兩個(gè)方面。企業(yè)需判斷內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中存在的優(yōu)勢和劣勢，并明確自身的核心競爭能力，轉(zhuǎn)化成具體的考核測評(píng)指標(biāo)。關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的內(nèi)部流程指標(biāo)可以劃分成方案提交及時(shí)性、策劃方案成功率、產(chǎn)品指標(biāo)完成率、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量和重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率。關(guān)于學(xué)習(xí)

36、與成長指標(biāo)，即我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率，才能打入新市場，增加收入和利潤，壯大發(fā)展。而在人員方面，只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地。使用的主要指標(biāo)可以分為內(nèi)部員工的滿意度、員工的自然流失率、創(chuàng)新性建議的采納率、員工的合作性、團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率。通過以上分析，我們得出了如表3.3所示的產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系。表3.3 騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)A財(cái)務(wù)指標(biāo)B1新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用預(yù)算完成率B11產(chǎn)品銷售收入完成率B12客戶指標(biāo)B2新客戶獲得率B21現(xiàn)有客戶

37、維持率B22客戶滿意度B23客戶投訴解決情況B24內(nèi)部流程指標(biāo)B3方案提交及時(shí)性B31策劃方案成功率B32產(chǎn)品指標(biāo)完成率B33新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量B34重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率B35學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)B4內(nèi)部員工滿意度B41團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率B42創(chuàng)新性建議的采納率B43員工的合作性B44員工的離職率B45（三）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標(biāo)權(quán)重確定1.二級(jí)指標(biāo)權(quán)重確定層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是由美國匹茲堡大學(xué)教授Saaty在20世紀(jì)70年代中期提出的。它是將復(fù)雜問題分解為多個(gè)組成因素，并將這些因素按支配關(guān)系進(jìn)一步分解，按目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、指標(biāo)層排列起來，形成一個(gè)多目標(biāo)、

38、多層次的模型，形成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對(duì)重要性，然后綜合評(píng)估主體的判斷確定諸因素相對(duì)重要性的總順序。層次分析法的基本思想就是將組成復(fù)雜問題的多個(gè)元素權(quán)重的整體判斷轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)這些元素進(jìn)行“兩兩比較”，然后再轉(zhuǎn)為對(duì)這些元素的整體權(quán)重進(jìn)行排序判斷，最后確立各元素的權(quán)重。層次分析法通過對(duì)評(píng)價(jià)目標(biāo)逐層分解，細(xì)化指標(biāo)，在對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判得分，并乘以相應(yīng)權(quán)數(shù)后得出最終結(jié)論的分析方法。該方法雖然需要經(jīng)過專家團(tuán)來初步確認(rèn)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值，但由于方法中設(shè)定了檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，對(duì)專家判斷的結(jié)果通過設(shè)立矩陣的方式進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，如果無法通過檢驗(yàn)，則需要專家團(tuán)重新討論設(shè)計(jì)權(quán)重值，直至檢驗(yàn)通

39、過為止。因此，該方法具有降低主管干擾性、糾正不一致觀點(diǎn)的優(yōu)勢。此外該方法計(jì)算過程相對(duì)簡單，構(gòu)建模型相對(duì)固定，具有較強(qiáng)的通用性和推廣性，比較適合本研究進(jìn)行考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)。構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣。表3.4 判斷矩陣A-BAB1B2B3B4WB111/33/240.23B231360.53B32/31/3120.16B41/41/61/210.07注：max=4.05，CI=0.02，RI=0.09，CR=0.02<0.102.三級(jí)指標(biāo)權(quán)重確定表3.5 判斷矩陣B1B1B11B12WB111 1/20.33 B122 1 0.67 表3.6 判斷矩陣B2B2B21B22B23B24WB211

40、1/3240.25B2231450.54B231/21/4120.14B241/41/51/210.07表3.7 判斷矩陣B3B3B31B32B33B34B35WB3111/21/41/31/50.06B32211/31/21/40.1B3343121/20.26B34321/211/30.16B35542310.42表3.8 判斷矩陣B4B4B41B42B43B44B45WB41131/324 0.23B421/311/51/22 0.09B4335145 0.48B441/221/413 0.14B451/41/21/51/31 0.063.綜合指標(biāo)權(quán)重利用同一層次中所有層次單排序的結(jié)果，

41、就可以計(jì)算針對(duì)上一層次而言本層次所有因素重要性的權(quán)值。層次總排序需要從上到下逐層進(jìn)行。如果總指標(biāo)A隸屬的n個(gè)指標(biāo)B1，B2Bn對(duì)A的排序數(shù)值向量為，Bik對(duì)指標(biāo)Bi的層次單排序數(shù)值向量為，（i=1,2,n），此時(shí)Bik對(duì)A的數(shù)值向量為Bik。分別將一級(jí)指標(biāo)Bi相對(duì)于總指標(biāo)A的權(quán)重向量和二級(jí)指標(biāo)Bik相對(duì)于其隸屬指標(biāo)A的權(quán)重向量代入上述公式，可計(jì)算出層次總排序，即二級(jí)指標(biāo)相對(duì)于總指標(biāo)A的權(quán)重向量。綜合評(píng)估指標(biāo)權(quán)重即為所求。根據(jù)上述各級(jí)指標(biāo)的權(quán)重確定，得出綜合指標(biāo)權(quán)重如表所示。 表 3.9 綜合指標(biāo)權(quán)重準(zhǔn)則層B1B2B3B4權(quán)重0.230.530.160.07指標(biāo)層B110.330.0759B12

42、0.670.1541B210.250.1325B220.540.2862B230.140.0742B240.070.0371B310.060.0022B320.10.016B330.260.0416B340.160.0256B350.420.0672B410.230.0161B420.090.0063B430.480.0336B440.140.0098B450.060.0042（四）績效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定1.相關(guān)指標(biāo)界定 根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)規(guī)定文件，對(duì)“財(cái)務(wù)指標(biāo)”、“客戶指標(biāo)”、“內(nèi)部流程指標(biāo)”、“學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)”項(xiàng)目下的16個(gè)子項(xiàng)目進(jìn)行具體的得分規(guī)定闡述，突出可量化

43、的財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)方面的指標(biāo)。具體指標(biāo)加減分標(biāo)準(zhǔn)見下表所示：（1）新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用預(yù)算完成率B11：是指實(shí)際部門費(fèi)用÷計(jì)劃指標(biāo)*100%，實(shí)際部門的費(fèi)用包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的調(diào)整、研發(fā)測試的費(fèi)用、研發(fā)間接成本費(fèi)用機(jī)實(shí)際費(fèi)用。（2）產(chǎn)品銷售收入完成率B12：是指實(shí)際銷售收入÷計(jì)劃銷售收入*100%，產(chǎn)品銷售收入完成率是衡量產(chǎn)品成果及對(duì)整個(gè)產(chǎn)品部門和產(chǎn)品經(jīng)理的最直接的績效表現(xiàn)。（3）新客戶獲得率B21：是指企業(yè)在爭取新客戶時(shí)獲得成功部分的比例，它反映了企業(yè)挖掘潛在市場、擴(kuò)大市場占有率的能力，同時(shí)也從側(cè)面反映了產(chǎn)品在公眾心目中的聲譽(yù)。（4）現(xiàn)有客戶維持率B22：是指企業(yè)繼續(xù)保持與

44、老客戶交易關(guān)系的比例,也可理解為顧客忠誠度,能否留住老顧客的能力是企業(yè)保持產(chǎn)品市場份額的關(guān)鍵，而留住老顧客的成本一般來說相對(duì)也較為低廉。（5）客戶滿意度B23：是指客戶通過對(duì)產(chǎn)品可感知的效果與其期望值相比較后得出的指數(shù)，客戶滿意度直接影響著產(chǎn)品在市場上的名譽(yù)度。（6）客戶投訴解決情況B24：是指針對(duì)客戶對(duì)產(chǎn)品的投訴給予解決的速度、滿意度的情況。（7）方案提交及時(shí)性B31：是指方案是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)及時(shí)的上交。（8）策劃方案成功率B32：是指唱歌方案數(shù)÷提交方案數(shù)*100%，策劃方案的成功率代表著產(chǎn)品經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的策劃方案的效率。（9）產(chǎn)品指標(biāo)完成率B33：對(duì)完成的產(chǎn)品數(shù)量與所

45、下達(dá)的產(chǎn)品指標(biāo)的百分比。（10）新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量B34：是指產(chǎn)品上市的實(shí)際數(shù)量。（11）重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率B35：是指產(chǎn)品的市場銷售額÷市場容量的算術(shù)平均值。（12）內(nèi)部員工的滿意度B41：內(nèi)部員工滿意度=團(tuán)隊(duì)成員滿意度，內(nèi)部員工的滿意度的高低直接影響著團(tuán)隊(duì)成員的積極性。（13）團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率B42：是指在建設(shè)團(tuán)隊(duì)的成功的概率。（14）創(chuàng)新性建議的采納率B43：是指被接納的創(chuàng)新意見的數(shù)量÷部門建議總數(shù)量*100%（15）員工的合作性B44：是指產(chǎn)品部門員工在工作中的合作能力的高低。（16）員工的離職率B45：離職人數(shù)÷最后一名離職員工前的員工總數(shù)。2.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（

46、1）財(cái)務(wù)指標(biāo)B1表3.10 財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定指標(biāo)9010080907080607060分以下新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用預(yù)算完成率B11產(chǎn)品實(shí)際成本占預(yù)算成本80%以下產(chǎn)品實(shí)際成本占預(yù)算成本80%90%產(chǎn)品實(shí)際成本占預(yù)算成本90%100%產(chǎn)品實(shí)際成本超出預(yù)算成本5%以下產(chǎn)品實(shí)際成本超出預(yù)算成本5%以上產(chǎn)品銷售收入完成率B12銷售收入占計(jì)劃收入的100%銷售收入占計(jì)劃收入的95%-100%銷售收入占計(jì)劃收入的90%-95%銷售收入占計(jì)劃收入80%-90%銷售收入占計(jì)劃收入80%以下（2）客戶指標(biāo)B2 表3.11 客戶指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定指標(biāo)9010080907080607060分以下新客戶獲得率B21新客戶的獲得率為

47、40%以上新客戶的獲得率為30%40%以上新客戶的獲得率為20%30%以上新客戶的獲得率為10%20%以上新客戶的獲得率為10%以下現(xiàn)有客戶維持率B22現(xiàn)有客戶維持為95%-100%現(xiàn)有客戶維持率為85%-95%現(xiàn)有客戶維持率為75%-85%現(xiàn)有客戶維持率為65%-75%現(xiàn)有客戶維持率為65%以下客戶滿意度B23客戶對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度極高客戶對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度較好客戶對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度良好客戶對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度一般客戶對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度較差客戶投訴解決情況B24能夠快速的使客戶的投訴得到滿意的解決能夠及時(shí)的使客戶的投訴得到滿意的解決能夠及時(shí)的解決客戶的投訴基本解決客戶的投訴不能使客戶

48、的投訴得到滿意的解決（3）內(nèi)部流程指標(biāo)B3表3.12 內(nèi)部流程指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定指標(biāo)9010080907080607060分以下方案提交及時(shí)性B31能夠快速的遞交方案及時(shí)的遞交方案能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)遞交方案拖延遞交方案的時(shí)間基本不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)遞交檔案策劃方案成功率B32策劃方案的成功率為95%100%策劃方案的成功率為90%95%策劃方案的成功率為85%90%策劃方案的成功率為80%85%策劃方案的成功率為80%以下產(chǎn)品指標(biāo)完成率B33產(chǎn)品指標(biāo)數(shù)量完成率100%產(chǎn)品指標(biāo)數(shù)量完成率95%100%產(chǎn)品指標(biāo)數(shù)量完成率90%95%產(chǎn)品指標(biāo)數(shù)量完成率80%90%產(chǎn)品指標(biāo)數(shù)量完成率80%新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量B34新

49、產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量超出計(jì)劃數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量完成計(jì)劃的數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量基本完成對(duì)計(jì)劃的數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量總是不能完成計(jì)劃規(guī)定的數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量與計(jì)劃完成的數(shù)量有很大的差距重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率B35重點(diǎn)產(chǎn)品市場有率90%-100%重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率80%-90%重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率70%-80%重點(diǎn)產(chǎn)品市場有率60%-70%重點(diǎn)產(chǎn)品市場占有率60%以下內(nèi)部流程指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（4）學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)B4表3.13 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定指標(biāo)9010080907080607060分以下內(nèi)部員工的滿意度B41內(nèi)部員工滿意度極高內(nèi)部員工滿意度較高內(nèi)部員工滿意度良好內(nèi)部員工滿意度一般內(nèi)部員工滿意度較差團(tuán)隊(duì)建

50、設(shè)成功率B42團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率為95%100%團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率為90%95%團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率為85%90%團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率為80%85%團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功率為80%以下創(chuàng)新性建議的采納率B43創(chuàng)新性建議的采納率為95%100%創(chuàng)新性建議的采納率為90%95%創(chuàng)新性建議的采納率為85%90%創(chuàng)新性建議的采納率為80%85%創(chuàng)新性建議的采納率為80%以下員工的合作性B44員工在團(tuán)隊(duì)工作中合作性極高員工在團(tuán)隊(duì)工作中合作性較高員工在團(tuán)隊(duì)工作中合作性良好員工在團(tuán)隊(duì)工作中合作性一般員工在團(tuán)隊(duì)工作中合作性較差員工的離職率B45員工的離職率為0員工的離職率為0-5%員工的離職率為5%-10%員工的離職率為10%-15%員工

51、的離職率為15%以上 產(chǎn)品經(jīng)理的綜合指標(biāo)得分：=0.0759B11+0.1541B12+0.1325B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24+0.0022B31+0.016B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+0.0098B44+0.0042B453.附加獎(jiǎng)懲規(guī)則（1）產(chǎn)品研發(fā)的實(shí)際成本占預(yù)算的80%以下，獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)品經(jīng)理10000元，實(shí)際成本占預(yù)算的80%90%，獎(jiǎng)勵(lì)5000元，產(chǎn)品研發(fā)成本占預(yù)算的90%95%，獎(jiǎng)勵(lì)3000元。如果產(chǎn)品的實(shí)際成本超過預(yù)算，按超出預(yù)算金額的10%進(jìn)行

52、扣除獎(jiǎng)金。（2）在保證產(chǎn)品功能質(zhì)量的前提下，研發(fā)進(jìn)度提前20%，則獎(jiǎng)勵(lì)20000元，提前10%，則獎(jiǎng)勵(lì)10000元。四績效考核的實(shí)施與保障本章將研究騰訊公司的產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案的實(shí)施,包括研究產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案的組織與實(shí)施、以及為了產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案的順利實(shí)施所要采取的一些保障措施和需注意的問題。（一）績效考核的組織與實(shí)施1.建立績效管理組織在設(shè)計(jì)完了產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案后，必須建立相應(yīng)的績效管理組織來保證產(chǎn)品經(jīng)理績效考核目標(biāo)的落地執(zhí)行。但新的產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案的實(shí)施前，騰訊公司應(yīng)健全相關(guān)的績效管理組織體系，成立相關(guān)的績效管理組織。第一,績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員由事業(yè)部總經(jīng)理和產(chǎn)

53、品部經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事行政總監(jiān)等人組成。其主要職責(zé)包括:(1)負(fù)責(zé)績效考核工作的規(guī)劃和監(jiān)督。(2)負(fù)責(zé)審核績效考核工作的規(guī)章制度。(3)負(fù)責(zé)裁定有關(guān)績效考核結(jié)果的復(fù)議申請(qǐng)。第二，績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在人力資源部,具體負(fù)責(zé)處理績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組的日常事務(wù),其主要職責(zé)包括:(1)負(fù)責(zé)擬訂績效考核的年度推進(jìn)計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則。(2)負(fù)責(zé)績效考核有關(guān)制度的制定和解答。(3)負(fù)責(zé)考核結(jié)果匯總和分析、考核審批兌現(xiàn)。2.確定績效考核實(shí)施流程績效考核的實(shí)施具體可分為績效考核計(jì)劃的制定、輔導(dǎo)與溝通、績效信息的收集與整理、績效考核、反饋與面談、績效考核結(jié)

54、果的運(yùn)用六個(gè)階段,每個(gè)階段又包括若干環(huán)節(jié)，具體如圖所示：圖4.1 騰訊公司產(chǎn)品經(jīng)理績效考核流程（1）績效考核計(jì)劃的制定在整個(gè)績效考核實(shí)施過程中,制定計(jì)劃是最為重要的開始環(huán)節(jié),也是達(dá)成組織績效目標(biāo)的必要條件。制定計(jì)劃包括制定部門和崗位的工作目標(biāo)、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)和確定關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。尤其重要的是,在制定計(jì)劃階段,管理人員和員工必須經(jīng)過充分的相互溝通,明確為了實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營目標(biāo),員工在績效考核周期內(nèi)應(yīng)該“做什么”、“如何做”和“做到什么程度”。經(jīng)過管理人員和員工共同制定的績效計(jì)劃最終應(yīng)以簽訂目標(biāo)責(zé)任書的書面形式加以確認(rèn)。（2）輔導(dǎo)與溝通在整個(gè)績效考核實(shí)施過程中,輔導(dǎo)溝通處于中間環(huán)節(jié),也是績效

55、考核實(shí)施過程中時(shí)間最長、影響績效考核結(jié)果的最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。輔導(dǎo)溝通是體現(xiàn)管理者和員工共同完成組織績效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)實(shí)施績效考核方案的一個(gè)重要目的是幫助員工提高個(gè)人績效水平,而達(dá)到這一目的的主要手段是在管理人員和員工之間建立起持續(xù)的、公開的、坦誠的雙向交流機(jī)制。產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核實(shí)施過程中應(yīng)注意采取多種形式的內(nèi)部溝通如產(chǎn)品部經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理之間的縱向溝通,產(chǎn)品經(jīng)理之間的橫向溝通等,力爭通過有效的溝通消除實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)中的阻力,達(dá)到共享資源,互補(bǔ)不足的消除誤解的目的。同時(shí),產(chǎn)品部經(jīng)理要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的FI常輔導(dǎo)工作,發(fā)揮自身的作用和影響力,努力幫助產(chǎn)品經(jīng)理解決工作中的困難,提供支持和幫助,使產(chǎn)