六西格瑪?shù)挠蓙?VIP

1、無六西格瑪?shù)挠蓙砹鞲瘳數(shù)挠蓙砹鞲瘳敚⊿ix Sigma，6）概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾史密斯提出，此概念屬于品質(zhì)管理范疇，西格瑪（，）指統(tǒng)計學中的標準差。旨在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，最終達到提升品質(zhì)的效果。六西格瑪在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、 生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。 六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標尺

2、，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。六西格瑪管理總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗， 提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法， 成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此， 國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在企業(yè)大力推6管理工作， 引導企業(yè)開展6管理。 它是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的標準， 它是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法。在中國推廣六西格瑪，對眾多企業(yè)來說，無傳統(tǒng)的經(jīng)驗式管理與現(xiàn)代理化管理形成明顯的觀念沖突。所以，企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀念的現(xiàn)代化。六西格瑪無疑是GE對全球企業(yè)的卓越貢獻，因為它將傳統(tǒng)的質(zhì)量管理體系與

3、企業(yè)人文精神前所未有地融合到了一條寬敞的充滿吸引力的績效鏈。管理者團隊第一次發(fā)現(xiàn)：生存不再是企業(yè)最需要關(guān)注的課題，取而代之的則是發(fā)展的優(yōu)化進程。六西格瑪質(zhì)量管理方法的本質(zhì)六西格瑪質(zhì)量管理方法的本質(zhì)6管理法是一種統(tǒng)計評估法， 核心是追求零缺陷生產(chǎn)， 防范產(chǎn)品責任風險，降低成本，增加生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進。 “”用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，值越大，缺陷或錯誤就越少。 6是一個目標， 這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966%是無缺陷的，也就是說，做100

4、萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。 6管理關(guān)注過程， 特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用來度量后，越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6理論認為，大多數(shù)企業(yè)在34間運轉(zhuǎn)，也就是說，每百萬次操作失誤在621066800之間，這些缺無陷要求經(jīng)營者以銷售額在15%30%的資金進行事后的彌補或修正，而如果做到6，事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。為了達到6， 首先要制定標準， 在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6?，F(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模

5、式，即DMAIC：界定、測量、分析、改進、控制。界定：確定需要改進的目標及其進度，企業(yè)高層領(lǐng)導就是確定企業(yè)的策略目標，中層營運目標可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項目層的目標可能是減少次品和提高效率。界定前，需要辨析并繪制出流程。測量：以靈活有效的衡量標準測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。分析：利用統(tǒng)計學工具對整個系統(tǒng)進行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。改進：運用項目管理和其他管理工具，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案。無控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進的結(jié)果，以期使整個流程充分發(fā)揮功效。西格瑪水平西格瑪水平6個西格瑪3.4失誤/百萬機會意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠

6、的客戶5個西格瑪230失誤/百萬機會優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶4個西格瑪6,210失誤/百萬機會意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶3個西格瑪66,800失誤/百萬機會意味著平平常常的管理， 缺乏競爭力2個西格瑪308,000失誤/百萬機會意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費1個西格瑪690,000失誤/百萬機會每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存無西格碼質(zhì)量管理方法的核心特征是， 顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風險的降低。六西格碼質(zhì)量管理方法對企業(yè)管理的作用六西格碼質(zhì)量管理方法對企業(yè)管理的作用1、6西格碼質(zhì)量管理對經(jīng)營業(yè)績的改善西格碼質(zhì)量管理對經(jīng)營業(yè)績的改善在企業(yè)內(nèi)部，規(guī)范的6西

7、格碼模式項目一般是由稱為“6西格碼模式精英小組”（Six Sigma Champion）的執(zhí)行委員會選擇的，這個小組的職責之一是選擇合適的項目并分配資源。 一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題，也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。 領(lǐng)導小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執(zhí)行這個項目。 小組成員對6西格碼模式項目進行定期的嚴密監(jiān)測。6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略， 是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。經(jīng)營業(yè)績的改善包括：市場占有率的增加顧客回頭率的提高成本降低無周期降低缺陷率降低

8、產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)加快企業(yè)文化改變2、六西格碼管理對企業(yè)文化建設(shè)的作用、六西格碼管理對企業(yè)文化建設(shè)的作用6西格瑪管理將對企業(yè)文化建設(shè)或改進產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè)， 特別是處于卓越位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓時發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。六個西格碼的特色與優(yōu)勢六個西格碼的特色與優(yōu)勢1、系統(tǒng)性、系統(tǒng)性與其它的管理策略或方法不同的是， 六個西格

9、碼系統(tǒng)是一個連續(xù)性的提高循環(huán)圈。 六個西格碼運用一套完整的方法論對企業(yè)的每無一個流程環(huán)節(jié)，運作方式，以至于企業(yè)文化進行改進與控制。整個實施系統(tǒng)的展開，不是孤立的，不是只應(yīng)用于某些人或某些環(huán)節(jié)。 在企業(yè)大的六個西格碼實施目標之下， 分解出下一層的項目，下端目標相互聯(lián)系，共同致力于總目標。2、數(shù)字化管理，以事實為依據(jù)、數(shù)字化管理，以事實為依據(jù)在六個西格碼的企業(yè)氛圍之中， 六個西格碼決定了企業(yè)的經(jīng)營者和決策者必須要用數(shù)字為依據(jù)，用事實說話，而不是只憑感覺和喜好。 它要求用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對影響企業(yè)績效的關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標的理解。具體說來，六個西格碼的組織形式和運作方式將數(shù)字與事實，團隊共識放

10、置在個人的決策和自尊之前。這是六個西格碼對企業(yè)行為與企業(yè)文化影響的重大體現(xiàn)。當人們不再僅憑感覺和推測來作出決定時， 企業(yè)的行為就會更加科學化和有效。在70年代，產(chǎn)品如果達到2 Sigma便達到標準。但在80年代，品質(zhì)要求已提升至3 sigma。很多企業(yè)認為達到了99%的合格率水平就非常不錯了，可是這遠遠不夠，因為在此水平上，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生：每年有20,000次配錯藥事件每年有超過15,000嬰兒出生時會因為醫(yī)護人員的過失而死亡無每年有25000宗做錯手術(shù)事件每年有17520000封信郵寄錯誤六步實施六西格瑪六步實施六西格瑪六西格瑪規(guī)劃專注于顧客滿意度，并由此帶來更好的產(chǎn)品和服務(wù)。這

11、是一場影響到企業(yè)每位員工的文化變革。他們將改變思維方式，將關(guān)注自己在工作中的參與度，并且以不同的認知看待周圍事物。實現(xiàn)六西格瑪并非終點， 對六西格瑪?shù)淖非笫且粋€永不停息的過程。它由六個步驟六個步驟組成：確立需要改進的運營問題和度量指標；建立一支精干的改進團隊； 辨識問題的潛在原因； 探究根本原因；讓改進措施長期化；展示并慶祝改進的成果。這些步驟得以充分實施后，你所有的運營活動都將消滅低效，員工們將士氣高漲，不懈地追求精益求精的境界。一、確立問題和度量指標首先明確了你將要改進的運營問題是什么。它應(yīng)該滿足三個標準： 辨識你將要改進事物所產(chǎn)生的影響； 界定須改進事物的范圍；無傳達共識。企業(yè)中同交付產(chǎn)

12、品或服務(wù)有關(guān)的所有互動活動都會對顧客產(chǎn)生影響。你要研究在什么情況下這些影響是不盡人意的。這些影響實際上是業(yè)務(wù)流程上游的原因所導致的結(jié)果。 企業(yè)改進項目的目標就是找出這些原因，并據(jù)以改進做事方式。而方法則是把質(zhì)量融入其中。做到這一點的有效辦法是問為什么技巧，就是你一直詢問為什么，直到運營問題具有客觀的、可以理解的意義。思考這樣一個例子：在某家公司，每個人都希望電腦在使用過程中不出問題。當問題出現(xiàn)時，他們希望管理信息系統(tǒng)（MIS）部門立即將其修復。該公司沒有足夠的MIS資源來滿足立即修復的要求。相反，更為切合實際的期望是要求MIS部門在15分鐘內(nèi)或諸如此類的期限內(nèi)解決問題。于是，MIS部門的運營問

13、題應(yīng)該界定為20%的故障修復請求需要15分鐘以上解決。這樣，度量指標就必須來自所界定的運營問題。如果你的運營問題是20%的故障修復請求需要15分鐘以上解決，那么你所建立的度量指標就應(yīng)該是缺陷率，即花費15分鐘以上時間修復故障的請求數(shù)量除以所處理的故障修復請求總數(shù)。在傳達共識方面， 你必須展示改進措施如何對企業(yè)的總體成功做無出貢獻，還必須和顧客達成共識，讓他們認識到你正在做正確的事情。二、建立改進團隊開始實施六西格瑪項目時，你必須排定改進行動的優(yōu)先次序。要建立團隊，著手消除顧客得到有缺陷產(chǎn)品或不滿意服務(wù)的原因。六西格瑪項目一旦確立并順利運行 （通常為項目發(fā)起后6-9個月）后，有效的團隊就必須到位

14、。此時，調(diào)整的重點從指派團隊成員解決問題，轉(zhuǎn)變?yōu)榘才艈栴}給團隊成員解決。在建立團隊之前，你必須獲得各級管理者的共識。高層主管必須認識到，支持團隊協(xié)作，就是支持企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)理人必須意識到他們必須愿意反思自己領(lǐng)導下屬的方式。組建團隊時，你必須正確地組合具有不同教育背景、經(jīng)歷和知識的人員。 必須訓練團隊成員掌握改進工具以及成功運用工具的方法。團隊成員應(yīng)該由3至8人組成，其中包括團隊領(lǐng)導。團隊擴大到10名成員后，最好將其分解為2個小團隊。這是因為，團隊超過10人后， 某些團隊成員會陷入沉寂， 不再為團隊活動或成功出力。當每個人的才智都得到發(fā)揮， 各人都明白自己在產(chǎn)生具體結(jié)果中無所起的作用時，團隊

15、效率是最高的。這將建立起共同責任。提倡平衡參與至關(guān)重要。 平衡參與就是認識到每個成員的利益都跟集體的成就息息相關(guān)，因此，每個人都應(yīng)該參與討論、決策，并分享項目的成功。6西格瑪管理的幾個關(guān)鍵觀念西格瑪管理的幾個關(guān)鍵觀念 (2009-02-03 20:48:01)關(guān)鍵性質(zhì)量要素（關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQCTQ，CriticalCritical ToTo QualityQuality）這是個非常重要的概念。它指客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的要求標準。比如說客戶要求建筑工程的交付期是12個月；客戶要求打電話到客戶服務(wù)中心等候時間不超過1分鐘；客戶要求收到的貨物與采貨訂單上的完全一致；等等。缺陷（缺陷（DefectD

16、efect）任何不能達到CTQ所要求的標準的事件。 比如你交付工程用了14個月；或者客戶打電話到客服中心卻沒有人接電話。缺陷機會缺陷機會（OpportunityOpportunity）任何可能帶來缺陷的，可以衡量的事件。比如，客戶打電話到客服中心的總次數(shù)每天有1000次，每次都是缺陷機會；采貨訂單上有100項貨品，則每一項貨品就是一個缺陷機會。業(yè)務(wù)流程能力（業(yè)務(wù)流程能力（ProcessProcess CapabilityCapability）業(yè)務(wù)流程的西格碼(s)水平。簡單來說，它是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)無出物中的缺陷水平來計算的。例如在一百萬個缺陷機會(DPMO)中，只有3.4個缺陷，流程能力就達

17、到了6個西格碼水平(6s)DMAICDMAIC即定義(DEFINE)，評估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改進(IMPROVEMENT)，控制評估（CONTROL） 。質(zhì)量管理委員會質(zhì)量管理委員會(Quality(Quality Council)Council)由企業(yè)高級管理層組成。通常要由企業(yè)主要部門的領(lǐng)導參與，比如總裁，分別主管銷售，財務(wù)，人事等方面的副總裁。委員會的主要目標是全面統(tǒng)籌領(lǐng)導6個西格碼實施的方向和目標，調(diào)動所需的資源，指導方針性的問題，監(jiān)督實施計劃的進程，并處理發(fā)生的重大問題。質(zhì)量部門領(lǐng)導質(zhì)量部門領(lǐng)導(Quality(Quality Leader)Leader)級

18、別是副總裁一級，直接匯報公司最高領(lǐng)導，全面專職領(lǐng)導公司的質(zhì)量工作。是質(zhì)量管理委員會的召集者和重要成員。并對公司整個質(zhì)量工作的好壞負有全面責任。管理主黑帶( MasterBlack Belt),黑帶(Black Belt),綠帶(Green Belt)。倡導者（倡導者（Champion)Champion)一般由某一部門的負責人出任。 級別通常是副總裁，CIO， 或CFO。大多數(shù)為兼職。主要角色是支持和推進6個西格碼的全面推行，決定該做什么？主黑帶主黑帶(Master(Master BlackBlack Belt)Belt)無該職位為全職6個西格碼人員。是六個管理法實施計劃的中流抵柱。與倡導者一道協(xié)調(diào)六個西格碼項目的選擇和培訓。其主要工作為負責六個西格瑪?shù)姆椒ㄕ摰牟僮鞴芾恚?負責六個西格瑪質(zhì)量計劃發(fā)展，負責培訓六個西格瑪質(zhì)量計劃方法和工具使用，培訓黑帶和綠帶，理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目、會議和培訓，收集和整理信息等。負責推行六個西格瑪這個戰(zhàn)略的執(zhí)行。主黑帶是整個公司推行六個西格瑪方法論的