績效管理體系建立方案課件VIP

1、中國最大的資料庫下載幫助幫助QQQQ財(cái)務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵(lì)體系財(cái)務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵(lì)體系咨詢項(xiàng)目建議書（討論稿）咨詢項(xiàng)目建議書（討論稿）-QQ-QQ財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司- -20042004年年1212月月1515日日目錄目錄CCCC公司及其咨詢實(shí)踐簡介和對本次項(xiàng)目背景的理解公司及其咨詢實(shí)踐簡介和對本次項(xiàng)目背景的理解項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方法項(xiàng)目方法項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織CCCC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解QQQQ財(cái)務(wù)公司是財(cái)務(wù)公司是QQQQ集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成

2、員單位存集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成員單位存/ /貸款、投貸款、投融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金融服務(wù)融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金融服務(wù) QQ集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，成立于1992年，資產(chǎn)規(guī)模超過100億人民幣 公司主要功能是優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源、提高集團(tuán)資金運(yùn)用效率 主要業(yè)務(wù)為集團(tuán)成員單位內(nèi)部結(jié)算、存貸款、投融資、短期資金理財(cái)及資金管理等金融服務(wù) 既是QQ金融服務(wù)的重要提供者，又是金融市場的重要參與者QQ財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型集團(tuán)成員單位存/貸款投資理財(cái)中間代理業(yè)務(wù)公司背景概述公司背景概述面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求

3、，面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，QQQQ財(cái)務(wù)公司需要財(cái)務(wù)公司需要建立新的績效管理體系建立新的績效管理體系和薪酬激勵(lì)體系以滿足未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求和薪酬激勵(lì)體系以滿足未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 內(nèi)部組織建設(shè)的要求內(nèi)部組織建設(shè)的要求需要建立新的績需要建立新的績效管理體系和薪效管理體系和薪酬激勵(lì)體系酬激勵(lì)體系背景理解背景理解金融行業(yè)準(zhǔn)入原則發(fā)生變化，對財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，業(yè)務(wù)調(diào)整對新的管理體系建設(shè)提出了要求集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)在績效管理體系和薪酬激勵(lì)體系完善方面走在了前面隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整完善，對財(cái)務(wù)公司的管理提出了新的要求，需要

4、有相應(yīng)的績效管理體系和薪酬激勵(lì)體系匹配2000年制定的績效管理體系和薪酬激勵(lì)體系沿用至今，難以承擔(dān)起未來人力資源管理的要求CCCC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解績效管理、薪酬激勵(lì)是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)績效管理、薪酬激勵(lì)是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障展戰(zhàn)略的有力保障企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略流程流程信息技術(shù)信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)人力資源人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控管控/ /支撐體支撐體系系運(yùn)作體系運(yùn)作體系績效管理績效管理公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價(jià)值觀和

5、業(yè)務(wù)發(fā)展的公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價(jià)值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的績效管理管理績效管理管理理念。理念?？冃Ч芾砉芾砝砟羁冃Ч芾砉芾砝砟钤诮?jīng)營績效、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結(jié)，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性與設(shè)定的績效目標(biāo)相比，而不是進(jìn)行崗位間的橫向比較全程性的績效管理科學(xué)的科學(xué)的績效績效管理體系管理體系設(shè)計(jì)思路是從公司目標(biāo)和設(shè)計(jì)思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/ /部門和崗

6、位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來起來基層基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層基層/部門的目標(biāo)和策略部門的目標(biāo)和策略基層基層/部門關(guān)鍵成功因素部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層基層/部部門門公司公司崗位崗位實(shí)施和控制實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的

7、關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？完整的完整的績效績效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理理念績效管理理念/ /原則原則、KPIKPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）層面）、績效管理流程績效管理流程和和績效管理報(bào)表、工具績效管理報(bào)表、工具績效管理流程績效管理流程績效管理報(bào)表、工具績效管理報(bào)表、工具KPIKPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）層面、崗位層面）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須緊密關(guān)聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內(nèi)

8、容必須在考核對象可控范圍內(nèi)和行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐的接軌績效管理報(bào)表是對KPI指標(biāo)的細(xì)化管理報(bào)表必須體現(xiàn)分析的手段流程環(huán)節(jié)清晰的責(zé)任方自上而下的流程細(xì)分明確的時(shí)間要求績效管理理念、原則績效管理理念、原則績效管理體系的基本概念、組成部分運(yùn)作遵循的思想科學(xué)的科學(xué)的績效績效管理體系中管理體系中KPIKPI必須是綜合平衡的，必須是綜合平衡的，它它包括了財(cái)務(wù)類、運(yùn)營類、客戶類和成包括了財(cái)務(wù)類、運(yùn)營類、客戶類和成長類長類等等四個(gè)方面的指標(biāo)四個(gè)方面的指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的指標(biāo)，主要涉及:資本回報(bào)率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營成本、占用資本等成長類指標(biāo)成長類指標(biāo)反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，主要涉及到

9、企業(yè)的金融服務(wù)品種開發(fā)、 管理創(chuàng)新、員工發(fā)展等指標(biāo)運(yùn)營類指標(biāo)運(yùn)營類指標(biāo)反映企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作效率的指標(biāo)，主要涉及到企業(yè)的各種運(yùn)作能力，如風(fēng)險(xiǎn)控制、資金利用率等客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)反映企業(yè)在市場上的地位，主要涉及到企業(yè)的市場占有率、客戶滿意度、客戶數(shù)量變化情況等 結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)綜合平衡的綜合平衡的KPIKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系績效績效管理體系的流程運(yùn)作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績效評估的全過程管理體系的流程運(yùn)作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績效評估的全過程完整的績效管理運(yùn)作流程完整的績效管理運(yùn)作流程KPIKPI目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整分析調(diào)整 跟蹤匯報(bào)跟蹤匯報(bào)考核、激勵(lì)考核

10、、激勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：舉例： 績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIKPI）表設(shè)計(jì)）表設(shè)計(jì)示示 意意對某崗位的對某崗位的績效績效管理工具示例績效目標(biāo)設(shè)定和績效合同簽訂管理工具示例績效目標(biāo)設(shè)定和績效合同簽訂受約人姓名： _ 職位： 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期： 年 月 日至 月 日 簽署日期：_主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面銀行投資資本回報(bào)率銀行自由現(xiàn)金流銀行稅前利潤權(quán)重權(quán)重單位單位實(shí)際完成值實(shí)際完成值信貸管理流程實(shí)施進(jìn)展目標(biāo)設(shè)定值目標(biāo)設(shè)定值分?jǐn)?shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)：財(cái)務(wù)類指標(biāo)運(yùn)營類

11、指標(biāo)成長類指標(biāo)正常貸款數(shù)額壞帳比例資本充足率壞帳利潤率10%10%5%20%15%10%10%10%百萬元百萬元百萬元%0%績效分值績效分值總績效得分：績效總分與薪酬、股票期權(quán)等激勵(lì)政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價(jià)，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向 基于對關(guān)鍵價(jià)值因素的分散 與戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致 與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一 可衡量目標(biāo)設(shè)定值 符合實(shí)際，可達(dá)到 具有一定的挑戰(zhàn)性 基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲業(yè)績分值計(jì)算 根據(jù)完成目標(biāo)值的情況在期末計(jì)算業(yè)績分值以反映個(gè)人業(yè)績考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來支撐，激勵(lì)內(nèi)容可以依不同的獎(jiǎng)懲面向而更加多元考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來支

12、撐，激勵(lì)內(nèi)容可以依不同的獎(jiǎng)懲面向而更加多元化?；?。讓員工把注意力放在重要事情上激勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力薪酬固定工資績效獎(jiǎng)金/長期激勵(lì)表彰升降職機(jī)會(huì)種類種類制訂依據(jù)制訂依據(jù)職位與年資個(gè)人績效部門績效公司績效績效排名績效排名和工作需要固定工資是對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時(shí)間經(jīng)驗(yàn)的最低回報(bào)浮動(dòng)獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績效優(yōu)良者，對于個(gè)人績效普通者也會(huì)給以一定獎(jiǎng)金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎(jiǎng)金按職級不同，對績效的側(cè)重點(diǎn)業(yè)有所不同用以表彰績效排名前5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓(xùn)機(jī)會(huì)中將獲得優(yōu)先考慮根據(jù)績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋解釋其他績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非

13、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營績效和市場薪酬需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營績效和市場薪酬情況等方面全面考慮薪酬情況等方面全面考慮薪酬激勵(lì)激勵(lì)體系的體系的完善完善影響公司薪酬體系因素影響公司薪酬體系因素n公司未來的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型、建設(shè)成為國際一流供電企業(yè)要求引進(jìn)具有市場競爭力的薪酬激勵(lì)機(jī)制，以吸引和保留高素質(zhì)人才n建立基于企業(yè)文化要求和組織績效要求的薪酬思想，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)勇于創(chuàng)新n公司在財(cái)務(wù)上實(shí)際可以承受的薪酬水平。n考察市場薪酬行情對公司薪酬水平定位的影響，尤其是對高級經(jīng)營管理人才、生產(chǎn)運(yùn)營、技術(shù)等人才的

14、薪酬水平定位公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬管理理念企業(yè)的薪酬管理理念公司經(jīng)營績效公司經(jīng)營績效市場薪酬情況市場薪酬情況n借鑒其他公司在薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制方面的成功經(jīng)驗(yàn)，建立起自己的薪酬激勵(lì)體系薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的部分薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的部分職 級 體 系 職級安排 升/降職績 效 評 估 體 系個(gè)人考核 整體考核薪 酬 體 系固定薪酬浮動(dòng)薪酬基準(zhǔn) 系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個(gè)人績效確定浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)個(gè)人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和

15、薪酬體系的銜接關(guān)系績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎(jiǎng)金（年度獎(jiǎng)金等）長期激勵(lì)（期權(quán)、長期服務(wù)年金等）舉例：薪資、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)舉例：薪資、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化目前的薪資體系，在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化目前的薪資體系，包括在固定收入、獎(jiǎng)金基礎(chǔ)上引進(jìn)績效工資和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等包括在固定收入、獎(jiǎng)金基礎(chǔ)上引進(jìn)績效工資和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等未來的薪酬體系構(gòu)成未來的薪酬體系構(gòu)成績效工資專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)年度獎(jiǎng)金固定工資和福利個(gè)人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)掛鉤依據(jù)長期激勵(lì)取決于公司中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)取決于員工的額外作出貢獻(xiàn)（如符合公司倡導(dǎo)的價(jià)值行為、勇于創(chuàng)新）年度

16、獎(jiǎng)金取決于公司年度經(jīng)營績效和員工業(yè)績績效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動(dòng)收入個(gè)人業(yè)績股票期權(quán)適用群體適用群體公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期權(quán)部分鑒于企業(yè)性質(zhì)，可視具體情況來定示示 意意舉例：薪資、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)舉例：薪資、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)薪資等級和固定薪酬薪資等級和固定薪酬/ /變動(dòng)薪酬的構(gòu)成比變動(dòng)薪酬的構(gòu)成比例示例例示例 中國最大的資料庫下載中國最大的資料庫下載薪酬總額（以總經(jīng)理薪酬為薪酬總額（以總經(jīng)理薪酬為100）薪酬等級薪酬等級各

17、層級薪酬構(gòu)成示例各層級薪酬構(gòu)成示例*(百分比百分比)業(yè)業(yè)績績薪薪酬酬固固定定薪薪酬酬示示 意意在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系示示 意意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級職級基薪基薪123487659101112 每一個(gè)基薪等級由若干檔次（圖示為5檔）和一定的機(jī)動(dòng)額構(gòu)成。 檔次原則上根據(jù)擔(dān)任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的員工原則上進(jìn)入第一檔，以后根據(jù)績效表現(xiàn)情況逐年上升。 已經(jīng)升至第五檔而崗位沒有變動(dòng)的，可以用機(jī)動(dòng)額加薪，但最高不超過該級的上限?？茖W(xué)的科學(xué)的績效績效管理體系管理體系設(shè)計(jì)思路是從公司目標(biāo)和設(shè)計(jì)思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略戰(zhàn)略開始

18、，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/ /部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來起來國家或地區(qū)法律規(guī)定為員工提供的福利，必須按照政策執(zhí)行，主要包括：社會(huì)保險(xiǎn)；社會(huì)保險(xiǎn)；醫(yī)療保險(xiǎn)；醫(yī)療保險(xiǎn)；住房公積金；住房公積金；法定帶薪休假法定帶薪休假（如產(chǎn)假和探親假）等。公司為建立和保持人力資源競爭優(yōu)勢或根據(jù)行業(yè)慣例而選擇的福利，包括但不限于以下項(xiàng)目：加班加班/ /差旅補(bǔ)貼差旅補(bǔ)貼：如加班費(fèi)、加班餐費(fèi)和加班交通費(fèi)等，加班費(fèi)通常只有基層職員享有。在計(jì)算個(gè)人薪酬收入時(shí)不考慮加

19、班補(bǔ)貼，但測算公司總?cè)斯こ杀緯r(shí)需要估算支付加班補(bǔ)貼增加的成本?；锸逞a(bǔ)貼伙食補(bǔ)貼：如午餐補(bǔ)貼、出差伙食補(bǔ)貼等，前者計(jì)入個(gè)人薪酬收入，后者不計(jì)入個(gè)人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀尽ＹM(fèi)用報(bào)銷費(fèi)用報(bào)銷：包括非公務(wù)交通費(fèi)、通訊費(fèi)等的報(bào)銷額度。計(jì)入個(gè)人薪酬收入和公司總?cè)斯こ杀?。培?xùn)培訓(xùn)：通常按照業(yè)務(wù)收入或利潤的一定百分比作預(yù)算，不計(jì)入個(gè)人薪酬收入，但在測算公司總?cè)斯こ杀緯r(shí)需要考慮。附加帶薪休假附加帶薪休假：非貨幣化的福利，不計(jì)入個(gè)人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀?。補(bǔ)充人身保險(xiǎn)補(bǔ)充人身保險(xiǎn)：根據(jù)訪談了解，部分員工希望對經(jīng)常跑工地的員工投保意外傷害險(xiǎn)。計(jì)入個(gè)人薪酬收入和公司總薪酬成本。補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)：如果金額固

20、定，可以看作是一項(xiàng)福利，作為法定保險(xiǎn)的補(bǔ)充。但如果金額與業(yè)績掛鉤而不固定，則可以視作一項(xiàng)長期激勵(lì)措施。長期服務(wù)年金長期服務(wù)年金：與工作年限掛鉤，服務(wù)年限越長，金額越大。同樣的，如果其金額是不固定的，則更多地帶有長期激勵(lì)的性質(zhì)。學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)客戶指標(biāo)舉例：薪資、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)舉例：薪資、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)績效合同的完成情況決定員工的業(yè)績薪酬績效合同的完成情況決定員工的業(yè)績薪酬關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）財(cái)務(wù)指標(biāo)組成績效合同財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)KPI權(quán)重預(yù)算40%20%10%10%依據(jù)業(yè)績工資和年度獎(jiǎng)金示示 意意三種主要三種主要長期長期激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃示例：示例：人員類別人員類

21、別股票贈(zèng)與計(jì)劃股票贈(zèng)與計(jì)劃限制性股票計(jì)劃限制性股票計(jì)劃利潤利潤/ /收益分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃公司管理公司管理層（總助層（總助及以上）及以上）不兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總14-30萬股法人股/10年基準(zhǔn)價(jià)值40-60萬元/年兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總 達(dá)到保底目標(biāo)：無 達(dá)到正常期望目標(biāo)：總經(jīng)理10-20萬/年，副總5-10萬/年 達(dá)到挑戰(zhàn)性目標(biāo)：總經(jīng)理30-50萬/年，副總15-30萬/年，上不封頂部長級部長級事業(yè)部總經(jīng)理基準(zhǔn)價(jià)值20萬元/年職能本部總經(jīng)理基準(zhǔn)價(jià)值28萬元/年職能本部其它崗位基準(zhǔn)價(jià)值20-28萬元/年事業(yè)部其它崗位同上，但如參加利潤/收益分享計(jì)劃，則基準(zhǔn)價(jià)值15-20萬元/年將來可能納入

22、獎(jiǎng)勵(lì)范圍副部長副部長/ /部長助理部長助理級級職能本部基準(zhǔn)價(jià)值12萬元/年事業(yè)部同上，但如參加利潤/收益分享計(jì)劃，則基準(zhǔn)價(jià)值8萬元將來可能納入獎(jiǎng)勵(lì)范圍其他核心骨干人員其他核心骨干人員機(jī)動(dòng)機(jī)動(dòng)成本估算（不含其他核心骨干成本估算（不含其他核心骨干人員）人員）無現(xiàn)金成本無現(xiàn)金成本 如全部用現(xiàn)金購買流通股如全部用現(xiàn)金購買流通股，年成本約，年成本約17001700萬；萬； 如總助以上用法人股，則如總助以上用法人股，則年度現(xiàn)金成本約年度現(xiàn)金成本約900900萬萬不確定，如果各事業(yè)部剛好達(dá)到正不確定，如果各事業(yè)部剛好達(dá)到正常期望目標(biāo)，按目前人員計(jì)算，成常期望目標(biāo)，按目前人員計(jì)算，成本約本約75-15075-

23、150萬萬目錄目錄CCCC公司及其咨詢實(shí)踐簡介和對本次項(xiàng)目背景的理解公司及其咨詢實(shí)踐簡介和對本次項(xiàng)目背景的理解項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方法項(xiàng)目方法項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織QQQQ財(cái)務(wù)公司良好的基礎(chǔ)和堅(jiān)定的信心與財(cái)務(wù)公司良好的基礎(chǔ)和堅(jiān)定的信心與CCCC專業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，可以有效地建立一個(gè)全專業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，可以有效地建立一個(gè)全面支撐未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的績效管理體系、薪酬激勵(lì)體系面支撐未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的績效管理體系、薪酬激勵(lì)體系QQQQ財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司CCCC公司公司 國內(nèi)領(lǐng)先的行業(yè)地位 明確的經(jīng)營理念與業(yè)務(wù)導(dǎo)向 良好的人力資源基礎(chǔ)，具有一批高素質(zhì)的金融、財(cái)務(wù)管理專業(yè)人才 堅(jiān)定而

24、迫切的決心，愿意在項(xiàng)目進(jìn)行過程中借鑒先進(jìn)的績效管理、薪酬激勵(lì)的理念和創(chuàng)新的方法、工具 國際化的咨詢經(jīng)驗(yàn)，擁有成熟的績效管理、薪酬激勵(lì)咨詢方法論 了解國際上先進(jìn)的績效管理、薪酬激勵(lì)的理念、管理工具 本地化的咨詢經(jīng)驗(yàn)和文化認(rèn)知，具有大量為國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)、財(cái)務(wù)公司、銀行金融機(jī)構(gòu)等進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的咨詢經(jīng)驗(yàn) 以可操作性為導(dǎo)向提供的建議項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo) 幫助QQ財(cái)務(wù)公司建立科學(xué)的績效管理、薪酬激勵(lì)的理念思想、認(rèn)識方法 完善QQ財(cái)務(wù)公司績效管理、薪酬激勵(lì)體系和操作方案，以符合未來業(yè)務(wù)管理和人力資源發(fā)展的要求目錄目錄CCCC公司及其咨詢實(shí)踐簡介和對本次項(xiàng)目背景的理解公司及其咨詢

25、實(shí)踐簡介和對本次項(xiàng)目背景的理解項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目方法項(xiàng)目方法項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)程項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織對對建立建立QQQQ財(cái)務(wù)公司的績效管理和薪酬管理方案的財(cái)務(wù)公司的績效管理和薪酬管理方案的項(xiàng)目思考方法項(xiàng)目思考方法CCCC在本項(xiàng)目中先了解在本項(xiàng)目中先了解QQQQ財(cái)務(wù)公司的績效管理和薪酬管理財(cái)務(wù)公司的績效管理和薪酬管理的建設(shè)要求，確定其運(yùn)作中存在的的建設(shè)要求，確定其運(yùn)作中存在的障礙，并引進(jìn)先進(jìn)的解決思路，然后提出有針對性的解決方案和行動(dòng)計(jì)劃障礙，并引進(jìn)先進(jìn)的解決思路，然后提出有針對性的解決方案和行動(dòng)計(jì)劃QQ財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展對績效管理和薪酬管理的要求是什么?目前QQ財(cái)務(wù)公司的績效管

26、理和薪酬管理有哪些問題?原因何在？建立符合業(yè)務(wù)運(yùn)作和人力資源發(fā)展要求的績效管理、薪酬激勵(lì)的理念、原則是什么？方案如何設(shè)計(jì)？如何推廣實(shí)施該方案？項(xiàng)目方法項(xiàng)目方法建議本項(xiàng)目建議本項(xiàng)目由由績效管理和薪資、激勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷績效管理和薪資、激勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)計(jì)和、方案設(shè)計(jì)和方案溝通培訓(xùn)方案溝通培訓(xùn)三個(gè)階段組三個(gè)階段組成成績效管理和薪資、激勵(lì)體系績效管理和薪資、激勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷績效管理體系設(shè)計(jì)、薪資績效管理體系設(shè)計(jì)、薪資和激勵(lì)體系設(shè)計(jì)和激勵(lì)體系設(shè)計(jì) 2 2周周 4 4周周階段一階段一階段二階段二方案溝通培訓(xùn)方案溝通培訓(xùn) 2 2周周階段三階段三項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目方法項(xiàng)目方法階段一：績效管理和

27、薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷階段一：績效管理和薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷n問卷調(diào)查n重點(diǎn)訪談（QQ財(cái)務(wù)管理層）n有關(guān)QQ財(cái)務(wù)發(fā)展歷程、經(jīng)營理念和總體組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部資料分析n公司薪資、激勵(lì)體系分析和公司績效管理體系分析內(nèi)部資料分析和訪談n案例分析n案頭研究項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果n公司薪資、激勵(lì)體系和績效管理管理體系的系統(tǒng)評估結(jié)論和體系完善的設(shè)想在項(xiàng)目的第一階段在項(xiàng)目的第一階段，需要，需要了解公司的業(yè)務(wù)、了解公司的業(yè)務(wù)、組織組織和人力資源管理的和人力資源管理的現(xiàn)狀現(xiàn)狀，并著重，并著重診斷診斷績效績效管理體系和薪資、激勵(lì)體系存在的問題管理體系和薪資、激勵(lì)體系存在的問題n了解QQ財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和人力資源發(fā)展現(xiàn)

28、狀及對績效管理體系和薪資、激勵(lì)體系的要求n評估現(xiàn)有的績效管理體系，了解現(xiàn)有的績效管理工具、對部門和主要管理崗位的績效管理原則、關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容和績效管理管理流程n評估目前的薪資和激勵(lì)體系現(xiàn)狀，包括薪酬文化/理念、績效、與薪酬的掛鉤方式、薪酬政策、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)等存在的運(yùn)作問題企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效管理辦法崗位績效管理辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制考核項(xiàng)目權(quán)重設(shè)計(jì)評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效管理內(nèi)容崗位績效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)： 維護(hù)和更新績效管理管理系統(tǒng)績效管理管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核體系是否基于公司戰(zhàn)略和

29、發(fā)展規(guī)劃來設(shè)計(jì)？考核項(xiàng)目有無緊密圍繞機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置？考核內(nèi)容有無緊密結(jié)合工作目標(biāo)和計(jì)劃？有無達(dá)到績效目標(biāo)需要的行為和能力要求？考核工具是否科學(xué)有效？考核流程是否完整、順暢？考核結(jié)果有無有效的激勵(lì)機(jī)制來支持？有無與培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展掛鉤？考核體系是否有定期優(yōu)化？“考核什么？考核什么？”“怎樣考核？怎樣考核？”“考核如何發(fā)展應(yīng)用？考核如何發(fā)展應(yīng)用？”“考核體系如何管理？考核體系如何管理？”主要回答的問題：主要回答的問題：舉例：現(xiàn)狀診斷舉例：現(xiàn)狀診斷績效管理管理體系診斷績效管理管理體系診斷示示 意意項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目方法項(xiàng)目方法階段二（階段二（1 1）：績效管理體系設(shè)計(jì)）：績效管理體系設(shè)計(jì)n重點(diǎn)訪談（

30、QQ財(cái)務(wù)管理層）n專題研討會(huì)n行業(yè)案例分析nCC專業(yè)資料庫n案頭研究項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果n績效管理評價(jià)工具的選擇建議n核心業(yè)務(wù)流程績效衡量關(guān)鍵指標(biāo)資料庫n績效評估管理辦法和管理流程在項(xiàng)目在項(xiàng)目階段二階段二，對績效管理體系進(jìn)行評估，對績效管理體系進(jìn)行評估，在評估基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新的績效管理體系及其管理流在評估基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新的績效管理體系及其管理流程程n根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的績效要求確定部門和主要管理崗位的的績效管理原則n確定相應(yīng)的績效管理工具n根據(jù)績效管理原則建立各部門和主要管理崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，n制定職能部門崗位績效管理的管理辦法和管理流程績效管理體系績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效考核辦法崗位績

31、效考核辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)權(quán)重設(shè)計(jì)評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效考核內(nèi)容崗位績效考核內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息考核體系管理考核體系管理： 維護(hù)和更新崗位職責(zé)1 12 23 34 4根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核目標(biāo)圍繞機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級組織/個(gè)人的實(shí)際績效收集/匯總實(shí)際的績效信息，送達(dá)本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用計(jì)算考核期間的實(shí)際績效值實(shí)施既定的激勵(lì)舉措考核期間分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案

32、定期檢討、更新考核體系考核內(nèi)容考核內(nèi)容考核方法考核方法考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用考核管理考核管理1 12 23 34 4舉例：績效管理體系設(shè)計(jì)的整體架構(gòu)舉例：績效管理體系設(shè)計(jì)的整體架構(gòu)示示 意意示示 意意主要績效領(lǐng)域主要績效領(lǐng)域n本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤n本部門預(yù)算的執(zhí)行情況n集團(tuán)和上市公司的客戶滿意度n公司內(nèi)部對資金計(jì)劃部的滿意度n結(jié)算體系的效用和效率n本部門員工滿意度部門定位部門定位主要職責(zé)主要職責(zé)n負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的人民幣、外幣結(jié)算業(yè)務(wù)n負(fù)責(zé)存貸款核算和賬戶管理工作n負(fù)責(zé)內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)和日常維護(hù)工作，為集團(tuán)和上市公司提供安全、快捷的資金結(jié)算服務(wù)n負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的人民幣、外幣

33、的結(jié)算業(yè)務(wù)以及內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護(hù)工作舉例：從職責(zé)確定績效領(lǐng)域和績效指標(biāo)舉例：從職責(zé)確定績效領(lǐng)域和績效指標(biāo)項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目方法項(xiàng)目方法階段二（階段二（2 2）：薪資和激勵(lì)體系設(shè)計(jì)）：薪資和激勵(lì)體系設(shè)計(jì)n重點(diǎn)訪談（QQ財(cái)務(wù)管理層）n專題研討會(huì)n薪資行情調(diào)研n行業(yè)案例分析nCC專業(yè)資料庫項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果n職位評估報(bào)告n薪資在市場上地位的分析報(bào)告n薪資激勵(lì)體系架構(gòu)的建議方案同時(shí)在同時(shí)在階段二階段二，我們將在對公司薪酬政策、薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪資和我們將在對公司薪酬政策、薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪資和激勵(lì)體系設(shè)計(jì)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)n確定企業(yè)價(jià)值判斷準(zhǔn)則和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配政策n評估企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)工作對企業(yè)的相對價(jià)值，形成職位價(jià)值序列n分析崗位薪資水平在薪資市場上的地位，結(jié)合職位評價(jià)結(jié)果制定管理層薪資架構(gòu)n描繪薪資、激勵(lì)體系的構(gòu)成，及其體系內(nèi)部的構(gòu)成比例關(guān)系項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目內(nèi)容項(xiàng)目方法項(xiàng)目方法階段三：方案培訓(xùn)階段三：方案培訓(xùn)n培訓(xùn)講座n研討會(huì)項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果n培訓(xùn)材料n公司全員對方案操作的認(rèn)知和掌握在項(xiàng)目階段三在項(xiàng)目階段三，在方案確認(rèn)基礎(chǔ)上制定實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，并進(jìn)行方案的操作培訓(xùn)、溝通在方案確認(rèn)基礎(chǔ)上制定實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，并進(jìn)行方案的操作培訓(xùn)、溝通n制定方案實(shí)