集團(tuán)客戶網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支撐工作量測算模型

1、中國移動集團(tuán)客戶網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支撐工作量測算模型中國移動通信有限公司網(wǎng)絡(luò)部2010 年8月目錄1、工作量測算標(biāo)桿模型31.1 維護(hù)支撐崗位工作量測算方法論3方法論與候選崗位3崗位工作評估5崗位工作模型評估12標(biāo)桿崗位選擇小結(jié)131.2 維護(hù)支撐崗位工作量測算模型14維護(hù)支撐崗位工作量測算模型14維護(hù)支撐崗位工作規(guī)劃162、工作量測算總體思路172.1 業(yè)務(wù)支撐人員日常工作量估算方法172.2 業(yè)務(wù)支撐人員專項(xiàng)任務(wù)工作量估算方法183、集團(tuán)客戶維護(hù)支撐工作規(guī)劃183.1 工作職責(zé)劃分183.2 工作類型劃分1923.3 工作權(quán)值劃分194、工作量測算過程實(shí)例194.1 測算總體原則19從主體工作出發(fā)：

2、19以全流程測算為基準(zhǔn)：194.2 測算方法20集團(tuán)專線業(yè)務(wù)流程分析20建立測算模型22確定工作權(quán)值23測算過程24測算結(jié)果391、工作量測算標(biāo)桿模型1.1 維護(hù)支撐崗位工作量測算方法論方法論與候選崗位為了良好的評估和測算集團(tuán)客戶維護(hù)支撐工作量，本文檔選取了各類行業(yè)的典型崗位， 以及通信運(yùn)營商內(nèi)部的不同崗位作為標(biāo)桿進(jìn)行3比較，具體方法論如下：1.選取各類典型行業(yè)和通信運(yùn)營商典型崗位，評估其工作性質(zhì)、工作強(qiáng)度、工作壓力等方面的綜合指標(biāo)，選取與集團(tuán)客戶維護(hù)支撐性質(zhì)相近的標(biāo)桿工作崗位；2.評估標(biāo)桿崗位的工作量測算模型，比照其方法論進(jìn)行工作量測算。根據(jù)專家評估建議，本文檔共選取了各行業(yè)的十類典型崗位和

3、通信運(yùn)營商內(nèi)部的一類典型崗位作為候選標(biāo)桿，具體崗位清單如下：IT 行業(yè)軟件代碼編寫軟件項(xiàng)目管理硬件開發(fā)項(xiàng)目管理IT 售前客戶經(jīng)理4IT 售后技術(shù)支持傳統(tǒng)行業(yè)醫(yī)療護(hù)理ICU 重癥護(hù)理教師建筑工程管理移動通信運(yùn)營商內(nèi)部崗位網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)管理崗位工作評估為了選取適合的標(biāo)桿，首先，針對以上工作崗位從工作性質(zhì)的角度進(jìn)行了分析，經(jīng)過專家評估，重點(diǎn)從兩個角度進(jìn)行分析：1.工作性質(zhì)：是否技術(shù)工作、是否管理工作，是否面向客戶，是否需要創(chuàng)新思維等等；2.工作對人員素質(zhì)的要求：智商、體力、耐力、情商、溝通能力、工作經(jīng)驗(yàn)等。分析結(jié)果如下圖所示：5總體來看，從工作性質(zhì)上分析， 與集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)維護(hù)支撐最相似的工作是ICU 重癥

4、護(hù)理，其次是網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)管理、再次是項(xiàng)目管理和軟件項(xiàng)目管理。如下表所示。集團(tuán)軟件軟件ICU建筑IT 售IT 售網(wǎng)絡(luò)一級指硬件項(xiàng)目醫(yī)療前客后技二級指標(biāo)分解業(yè)務(wù)代碼項(xiàng)目重癥教師工程業(yè)務(wù)標(biāo)分解開發(fā)管理護(hù)理戶經(jīng)術(shù)支支撐編寫管理護(hù)理管理管理理持智力需求高高高高低中高中低高高高體力需求低低低低低低低低中低中低基本素耐力需求高高中高高高高中中高高高質(zhì)需求溝通能力需求高低高低高中高高中低低高情緒調(diào)節(jié)需求高低中低中中高中低低低中工作經(jīng)驗(yàn)需求高低高低高低高中高中中高需要技術(shù)工作知識是是是是是是是是是是是是工作性需要管理工作知識是否是否是否否是是否否是質(zhì)是否面向客戶是否否否否是是是是是是否是否需要創(chuàng)新思維是否否否否否是

5、否否否否是其次，針對以上工作崗位分析了工作特性，經(jīng)過專家評估，重點(diǎn)從兩個角度進(jìn)行分析：（1）工作強(qiáng)度：包括工作量、工作時間等，共細(xì)化14 項(xiàng)指標(biāo)；6（ 2）工作壓力：包括工作重要性、復(fù)雜性、緊迫性、綜合壓力等，共細(xì)化 28 項(xiàng)指標(biāo)。詳細(xì)表格如下：綜合評分指標(biāo)一級指標(biāo)分解二級指標(biāo)分解滿分日均工作時長3日均加班時長4基本工作量周均處理工作數(shù)量3（17 分）重大問題曾發(fā)生數(shù)量4重大問題發(fā)生頻次3工作時間范圍（ 7×24 、 5×8）4工作強(qiáng)度工作時間工作時間變動（無規(guī)律）性4（40 分）（14 分）加班頻次3夜班頻次3需要協(xié)調(diào)多方資源3管理協(xié)調(diào)工作量需要協(xié)調(diào)多方人員4（7 分）遵

6、循標(biāo)準(zhǔn)工作流程-2（扣分項(xiàng)4 分）有標(biāo)準(zhǔn)管理制度-2其他（ 2分）存在大量雜務(wù)工作2工作重要性公司貢獻(xiàn)與公司戰(zhàn)略關(guān)系4（24 分）（10 分）人均服務(wù)客戶數(shù)37綜合評分指標(biāo)一級指標(biāo)分解二級指標(biāo)分解滿分人均業(yè)務(wù)收入3服務(wù)重要性客戶重要性4（8 分）業(yè)務(wù)重要性4冗余性業(yè)務(wù)系統(tǒng)冗余性3（6 分）應(yīng)急手段完備性3可替代性可由外包公司替代-2（扣分項(xiàng) 4分）可由其他職務(wù)員工替代-2面向客戶類型3工作復(fù)雜性面向設(shè)備類型3（14 分）面向業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)量4工作復(fù)雜性問題排查難度評估4（14 分）第三方支持具有外包專業(yè)人員支持-2（扣分項(xiàng) 3分）具有其他部門專業(yè)人員支持-1支撐手段具有完善的工具和手段-2（扣分項(xiàng)

7、 4分）有完善的故障案例庫-2時長要求問題響應(yīng)時長要求1工作緊迫性（4 分）問題解決時長要求3（10 分）問題惡化趨勢問題短期無法解決將持續(xù)惡化3（6 分）問題短期無法解決將引發(fā)客戶升級投訴3綜合壓力健康 (3)工作環(huán)境有人身健康安全危險3（12 分）沖突工作中易于引發(fā)與客戶的沖突28綜合評分指標(biāo)一級指標(biāo)分解二級指標(biāo)分解滿分（7 分）工作中易于引發(fā)平級人員沖突2工作中易于引發(fā)與上級管理者（本部門或3其它部門）的沖突競爭 (2)同崗位人員相互競爭2社會地位 (-2)職位社會地位較高-2經(jīng)濟(jì)地位 (-2)職位經(jīng)濟(jì)收入較高-2工作強(qiáng)度表征了員工從事該工作時的負(fù)荷，強(qiáng)度越高，則對員工的數(shù)量配置要求越高

8、； 工作壓力表征了員工從事該工作時個人素質(zhì)與技能面臨的挑戰(zhàn)，壓力越大，越要求員工的智商、情商，抗壓能力等個人素質(zhì)越高。 總而言之，工作強(qiáng)度和工作壓力決定了員工的數(shù)量和質(zhì)量配置，不同的要求下應(yīng)參考不同的測算模型進(jìn)行評估。參見下圖：9組織評測專家， 針對以上工作崗位分析了工作特性，分析結(jié)果如下圖所示：總體來看，通過工作強(qiáng)度和工作壓力的評估，ICU 重癥護(hù)理、網(wǎng)10絡(luò)業(yè)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、醫(yī)療護(hù)理等均屬于員工工作強(qiáng)度較高，個人素質(zhì)挑戰(zhàn)較大的職業(yè)，具備一定的參考價值。針對上述 集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)支撐崗位，選取 ICU 重癥護(hù)理、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、軟件項(xiàng)目管理四項(xiàng)職業(yè)，對工作強(qiáng)度和工作壓力做了對比分析，如

9、下圖所示：11可以看到，通過工作強(qiáng)度（工作量、工作時間）和工作壓力（重要性、復(fù)雜性、緊迫性、綜合壓力）的細(xì)化評估，同為網(wǎng)絡(luò)部下屬崗位的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)管理與集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)支撐各項(xiàng)指標(biāo)均較相近；另外，ICU 重癥護(hù)理多項(xiàng)指標(biāo)要求均高于集團(tuán)業(yè)務(wù)支撐，從高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的角度考慮，也有一定參考意義。崗位工作模型評估基于以上分析，本文檔選取了ICU 重癥護(hù)理、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、軟件項(xiàng)目管理四項(xiàng)職業(yè)，評估標(biāo)桿崗位的工作量測算模型，如下所示：評估模型考慮因素是否有成熟評估評估崗位是否對面向客戶是否對面向工作各項(xiàng)工作是否分模型分級評估分類評估步驟細(xì)化評估集團(tuán)業(yè)務(wù)維護(hù)支撐需要需要需要12軟件項(xiàng)目管理CMM模型否是是項(xiàng)

10、目管理WBS模型否否是ICU 重癥護(hù)理TISS-28模型是是是網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)管理無否是是鑒于網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)管理目前尚無成熟通用的工作量評估模型，本文檔最終采取了 ICU 行業(yè)的 TiSS-28 （簡化的治療活動評分系統(tǒng)） 評估模型作為參考，比照 TISS-28 的加權(quán)工作量測定方案進(jìn)行集團(tuán)業(yè)務(wù)維護(hù)支撐工作量評估。TISS-28 模型（簡化的治療活動評分系統(tǒng)） 是用于評估 ICU 重癥護(hù)理工作，基于加權(quán)工作量評分制度的模型體系，它的方法論如下：標(biāo)桿崗位選擇小結(jié)為了良好的評估和測算集團(tuán)客戶維護(hù)支撐工作量，本文檔選取了其他行業(yè)的工作評估模型作為標(biāo)桿，經(jīng)過工作性質(zhì)、工作強(qiáng)度、復(fù)雜13性、緊迫性、綜合壓力多方面因素

11、的比較，排除了軟件開發(fā)工作量評估模型，項(xiàng)目管理工作量評估模型等IT 行業(yè)內(nèi)部的評估方式，選取了 ICU 護(hù)理行業(yè)的 TISS-28 模型作為測算標(biāo)桿。1.2 維護(hù)支撐崗位工作量測算模型維護(hù)支撐崗位工作量測算模型比照 TISS-28 模型，工作量測算分為如下步驟：14依據(jù)以上步驟，本文檔初步梳理各崗位工作量的估算方法論如下：業(yè)務(wù)支撐人員日常工作量估算方法：(1) 梳理網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支撐工作售前、售中、售后全過程所涉及的所有工作流程，測算出每個流程環(huán)節(jié)的單位工作量；(2) 根據(jù)每項(xiàng)工作的重要性、復(fù)雜性、緊迫性，加權(quán)計(jì)算得加權(quán)工作量；(3) 分解業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定每個流程環(huán)節(jié)的年度目標(biāo)，以及全年需要完成的次數(shù)

12、；(4) 根據(jù)單位工作量和年度完成目標(biāo)，測算員工年度工作量。15其中，集團(tuán)客戶售前、售中、售后，綜合管理、集團(tuán)業(yè)務(wù)質(zhì)量管理、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)經(jīng)理等日常支撐工作主要采用以上估算方法，流程管理、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)與資源管理主要采用專項(xiàng)工作估算方法，具體方法如下：業(yè)務(wù)支撐人員專項(xiàng)任務(wù)工作量估算方法：(1) 梳理網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支撐工作涉及的各專項(xiàng)任務(wù)；(2) 分解專項(xiàng)任務(wù)需要完成的工作，列出時間計(jì)劃，估算每項(xiàng)工作的工作量；(3) 根據(jù)專項(xiàng)任務(wù)的時間安排， 估算員工每月和年度的工作量。維護(hù)支撐崗位工作規(guī)劃依據(jù)以上方法論，本文檔對集團(tuán)客戶支撐工作的工作職責(zé)、任務(wù)類型和工作權(quán)值進(jìn)行了劃分，根據(jù)每項(xiàng)工作的重要性、復(fù)雜性、緊迫性確定任

13、務(wù)權(quán)值。16工作職責(zé)劃分工作類型劃分工作權(quán)值劃分職責(zé)任務(wù)類型權(quán)值綜合管理日常工作：0.8流程管理目標(biāo)相關(guān)工作0.9日常重復(fù)工作集團(tuán)業(yè)務(wù)質(zhì)量管理專項(xiàng)工作1.0網(wǎng)絡(luò)服務(wù)與資源管理1.1售前支撐管理1.2售中支撐管理售后支撐管理績效考核管理網(wǎng)絡(luò)服務(wù)經(jīng)理其他工作在此基礎(chǔ)上，本文檔收集了部分省2010 年上半年工作歷史數(shù)據(jù)，初步估算了各項(xiàng)任務(wù)的加權(quán)工作量，計(jì)算預(yù)期工作量。加權(quán)工作量= 歷史工作量× 加權(quán)系數(shù)預(yù)期工作量= 加權(quán)工作量 日常 × ( 預(yù)期客戶數(shù)/ 現(xiàn)網(wǎng)客戶數(shù))+ 加權(quán)工作量 專項(xiàng)2、工作量測算總體思路2.1 業(yè)務(wù)支撐人員日常工作量估算方法梳理網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支撐工作售前、 售中、

14、售后全過程所涉及的所有工作流程，測算出每個流程環(huán)節(jié)的單位工作量；根據(jù)每項(xiàng)工作的重要性、 復(fù)雜性、緊迫性，加權(quán)計(jì)算得加權(quán)工作量；17分解業(yè)務(wù)目標(biāo)， 確定每個流程環(huán)節(jié)的年度目標(biāo)， 以及全年需要完成的次數(shù)；根據(jù)單位工作量和年度完成目標(biāo)，測算員工年度工作量。其中，集團(tuán)客戶售前、售中、售后等日常支撐工作主要采用以上估算方法，項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)主要采用專項(xiàng)工作估算方法，具體方法如下：2.2 業(yè)務(wù)支撐人員專項(xiàng)任務(wù)工作量估算方法梳理網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支撐工作涉及的各專項(xiàng)任務(wù)；分解專項(xiàng)任務(wù)需要完成的工作， 列出時間計(jì)劃， 估算每項(xiàng)工作的工作量；根據(jù)專項(xiàng)任務(wù)的時間安排，估算員工每月和年度的工作量。3、集團(tuán)客戶維護(hù)

15、支撐工作規(guī)劃3.1 工作職責(zé)劃分按照職責(zé)劃分為綜合管理、項(xiàng)目管理、集團(tuán)業(yè)務(wù)質(zhì)量管理、支撐手段管理等。（具體參閱第一分冊第四章、各級機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置及崗位職責(zé)描述）183.2 工作類型劃分按照任務(wù)類型劃分為日常工作、專項(xiàng)工作。3.3 工作權(quán)值劃分根據(jù)每項(xiàng)工作的重要性、復(fù)雜性、緊迫性確定任務(wù)權(quán)值，權(quán)值0.8 1.24、工作量測算過程實(shí)例4.1 測算總體原則從主體工作出發(fā)：網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的主體工作以專線接入為主， 其他集團(tuán)業(yè)務(wù)在此基礎(chǔ)上延伸，延伸量為專線工作量的 0.2 倍（經(jīng)驗(yàn)值），所以本測算方法以專線的全流程測算為基準(zhǔn)。以全流程測算為基準(zhǔn)：本測算方法以專線接入流程中每一環(huán)節(jié)的單位耗時為基準(zhǔn)，測算售前、售中

16、、售后所需要的總體工作量（人.小時）。194.2 測算方法集團(tuán)專線業(yè)務(wù)流程分析按照集團(tuán)客戶專線接入服務(wù)的全流程劃分， 可以將專線業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支撐工作分為三個階段，即售前、售中、售后。售前階段：挖掘客戶需求，進(jìn)行資源勘查、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方案的制定、簽訂服務(wù)協(xié)議（即與用戶簽訂合同中的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)協(xié)議條款）等工作，主要流程環(huán)節(jié)如下：(1) 需求挖掘；(2) 資源初步勘查；(3) 需求分析；(4) 初步方案制定；(5) 技術(shù)方案拜訪交流；(6) 準(zhǔn)備立項(xiàng)材料；(7) 配合業(yè)務(wù)部門開展立項(xiàng)申請；(8) 配合規(guī)劃部門開展立項(xiàng)評審；(9) 配合采購部門開展采購談判；(10) 配合規(guī)劃部門下達(dá)項(xiàng)目啟動通知 下達(dá)投資；

17、(11) 準(zhǔn)備工程交底材料。售中階段：涉及工程設(shè)計(jì)、施工建設(shè)、資源配置等實(shí)際生產(chǎn)過程，主要流程環(huán)節(jié)如下：(1) 項(xiàng)目啟動會（市公司工作部署、項(xiàng)目交底、開工會）；20(2) 組織工程勘查；(3) 編制下發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工要求和指引；(4) 組織設(shè)計(jì)；(5) 組織會審；(6) 施工啟動；(7) 施工建設(shè)協(xié)調(diào)；(8) 施工進(jìn)度管理；(9) 施工現(xiàn)場檢查；(10) 申請電路調(diào)度；(11) 配合開展調(diào)度協(xié)調(diào)；(12) 數(shù)據(jù)專線聯(lián)調(diào)；(13) 配合語音專線申請流程；(14) 綜合聯(lián)調(diào)；(15) 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)調(diào)驗(yàn)收；(16) 商務(wù)驗(yàn)收；售后階段：在客戶使用業(yè)務(wù)以后階段涉及的專線常規(guī)維護(hù)、 故障處理、和其他提供的支撐

18、服務(wù)內(nèi)容：(1) 故障處理；(2) 故障分析報告；(3) 網(wǎng)絡(luò)通報；(4) 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化；(5) 應(yīng)急保障；21(6) 客戶端定期設(shè)備維護(hù)；(7) 上門拜訪、巡檢；(8) 客戶端資料管理維護(hù)；(9) 業(yè)務(wù)管理；(10) 支撐手段建設(shè)；(11) 質(zhì)量分析；建立測算模型模型一：和業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的測算模型適用于計(jì)算和業(yè)務(wù)目標(biāo)有直接聯(lián)系的流程環(huán)節(jié)， 全年要完成這些環(huán)節(jié)的次數(shù)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)直接掛鉤， 這部分流程環(huán)節(jié)主要包括需求挖掘、需求分析、方案設(shè)計(jì)等多個環(huán)節(jié)。本流程環(huán)節(jié)全年實(shí)際工時（人時） =某流程環(huán)節(jié)所需工作時間×完成流程的次數(shù)×崗位差異系數(shù)×業(yè)務(wù)差異系數(shù)完成流程的次數(shù)：公式

19、 1：業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)×1/平均一單合同接入專線條數(shù) =完成流程的次數(shù)如需求分析、技術(shù)方案拜訪交流等， 1 個單位接入 1 條專線和 1 個單位接入 n 條專線的工作耗時相差不多；公式 2：業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) =完成流程的次數(shù)22如資源勘查、方案設(shè)計(jì)等， 1 個單位接入 1 條專線和 1 個單位接入 n 條專線的工作耗時呈線性增長；公式 3：維護(hù)存量×業(yè)務(wù)故障率 =完成流程的次數(shù)崗位差異系數(shù)：主要指在售前階段， 存在成功率的因素， 因此考慮中標(biāo)率對前期工作耗時的整體影響。業(yè)務(wù)差異系數(shù)：由于網(wǎng)絡(luò)服務(wù)支撐工作不僅僅指專線接入， 還包含其他類業(yè)務(wù)和客戶端的服務(wù)支撐工作， 因此，業(yè)務(wù)差異系數(shù)

20、考慮在專線業(yè)務(wù)所需工作量基礎(chǔ)上所有工作量的延伸比例。模型二：和工作頻次相關(guān)的測算模型適用于計(jì)算和工作頻次緊密相關(guān)的環(huán)節(jié)， 這些流程環(huán)節(jié)不因業(yè)務(wù)目標(biāo)的變動而變動，大多是售后的管理環(huán)節(jié)，主要包括：網(wǎng)絡(luò)通告、應(yīng)急預(yù)案演練、客戶資料整理維護(hù)、運(yùn)行情況分析報告等環(huán)節(jié)。本流程環(huán)節(jié)全年實(shí)際工時（人 .時） =某流程環(huán)節(jié)所需工作時間×完成流程的次數(shù)確定工作權(quán)值崗位類型權(quán)值重大項(xiàng)目管理專項(xiàng)1.2綜合管理專項(xiàng)0.923質(zhì)量管理專項(xiàng)1.2售前服務(wù)支撐日常1.1售中建設(shè)支撐日常1.0網(wǎng)絡(luò)服務(wù)經(jīng)理專項(xiàng)1.2重點(diǎn)客戶管理專項(xiàng)1客戶端管理日常1售后技術(shù)支撐日常1售后投訴支撐日常1支撐手段管理專項(xiàng)1.2測算過程以下

21、是模擬測算的過程， 業(yè)務(wù)目標(biāo)數(shù)據(jù)為模擬數(shù)據(jù)， 其余數(shù)據(jù)根據(jù) 2009 年歷史數(shù)據(jù)測算。(1)* 年度專線業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)：3200 條。（模擬數(shù)據(jù)）(2)1 單合同平均接入專線條數(shù)： 15-16 條（規(guī)模系數(shù) 0.063 ）。（歷史數(shù)據(jù)測算）(3)崗位差異系數(shù)：售前崗有招投標(biāo)環(huán)節(jié)，中標(biāo)率在60% 左右，為完成業(yè)務(wù)目標(biāo)要付出1.67 倍于有效工作的工作量。 （歷史數(shù)據(jù)測算）(4)業(yè)務(wù)差異系數(shù)：網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的主體工作以專線接入為主，其他集團(tuán)業(yè)務(wù)在此基礎(chǔ)上延伸， 延伸量為專線工作量的0.2 倍（經(jīng)驗(yàn)值），24按照這個延伸值， 下表中的業(yè)務(wù)差異系數(shù)為1.2 。（歷史數(shù)據(jù)測算）(5)* 年底專線站點(diǎn)數(shù)存量： 4

22、500 其中數(shù)據(jù)專線站點(diǎn)數(shù)占比73% 。（模擬數(shù)據(jù)）(6)* 年底某一類地市GPRS 行業(yè)應(yīng)用站點(diǎn) (含無線 DDN) ：338（模擬數(shù)據(jù)）(7)* 年底某一類地市集團(tuán)短信站點(diǎn)（含校訊通）： 2520 （模擬數(shù)據(jù)）(8)集團(tuán)業(yè)務(wù)總體故障率：0.245 （歷史數(shù)據(jù)測算）(9)語音專線故障率： 0.5（歷史數(shù)據(jù)測算）(10)數(shù)據(jù)專線故障率： 0.15 （歷史數(shù)據(jù)測算）25一、自有人員工作量（一）、售前階段：流程環(huán)網(wǎng)服角單位環(huán)節(jié)耗時合同專線條數(shù)基本工作量（人崗位差異系最終工作量 ( 人二級流程業(yè)務(wù)差異系數(shù)工作權(quán)值節(jié)色（人時）比（規(guī)模系數(shù)）時）數(shù)時）需求挖掘配合部40.0638061.671774門資

23、源初步勘牽頭部2164001.6714080查門需求分析牽頭部30.0633631.67799門初步方案牽頭部3128801.676336門1.2售前1.1技術(shù)方案拜牽頭部30.0636051.671331訪交流門立項(xiàng)材料牽頭部30.0636051799門申請立項(xiàng)配合部20.0634031532門立項(xiàng)評審配合部30.0636051799門26配合部0.0634031532采購談判2門啟動通知 /配合部0.06320212661投資下達(dá)門牽頭部0.06380611065交底材料4門計(jì)算過程：*流程環(huán)節(jié)所需工作量 =業(yè)務(wù)目標(biāo)×單位環(huán)節(jié)耗時（人時）×合同專線條數(shù)比（規(guī)模系數(shù)）&#

24、215;崗位差異系數(shù)×業(yè)務(wù)差異系數(shù)×工作權(quán)值例如：全年需求挖掘所需工作量：1774= 3200 條 ×4×0.063 ×1.67 ×1.2×1.1計(jì)算結(jié)果：售前階段自有人員需求：人數(shù) =總工時（1774+ ） /8 小時 /264 天14 人=28313 / 8 / 26427（二）、售中階段：流程環(huán)二級流程網(wǎng)服單位環(huán)節(jié)耗時 （人合同專線條數(shù)基本工作量（人崗位差異系節(jié)角色時）比（規(guī)模系數(shù)）時）數(shù)項(xiàng)目啟動會（市公司工牽頭作部署、項(xiàng)30.0636051部門目交底、開工會）工程勘察牽頭3119201部門售中組織設(shè)計(jì)牽頭40.063

25、8061部門組織會審牽頭30.0636051部門施工啟動牽頭40.0638061部門施工進(jìn)度管牽頭2132001理部門施工建設(shè)協(xié)牽頭30.06396001業(yè)務(wù)差異系數(shù)工作權(quán)值1.21.0最終工作量 ( 人時 )726230496872696838401152028調(diào)部門施工現(xiàn)場檢牽頭196001115203查部門電路調(diào)度申?duì)款^0.06320212421請部門配合0.0638061968調(diào)度協(xié)調(diào)4部門數(shù)據(jù)專線聯(lián)牽頭196001115203調(diào)部門語音專線申配合0.06360517263請部門1.2大網(wǎng)數(shù)據(jù)制配合0.06320212421作部門牽頭0.0638061968綜合聯(lián)調(diào)4部門網(wǎng)絡(luò)聯(lián)調(diào)驗(yàn)牽頭

26、0.06380619684收部門配合0.0634831581商務(wù)驗(yàn)收4部門計(jì)算過程：*流程環(huán)節(jié)所需工作量 =業(yè)務(wù)目標(biāo)×單位環(huán)節(jié)耗時（人時）×合同專線條數(shù)比（規(guī)模系數(shù)）×崗位差異系數(shù)×業(yè)務(wù)差異29系數(shù)×工作權(quán)值例如：全年工程勘察所需工作量：2304 人.時=3200 條×3×1×1×1.2×1計(jì)算結(jié)果：售中階段自有人員需求：人數(shù) =總工時（2304+ ） /8 小時 /264 天24 人= 48787 / 8 / 264（三）、售后階段：流程環(huán)節(jié)二級流程網(wǎng)服角單位環(huán)節(jié)耗時故障頻次基本工作量崗位差業(yè)

27、務(wù)差崗位權(quán)值最終工作量色（人時）率（人時）異系數(shù)異系數(shù)(人時 )故障受理配合部10.244110011.21.01320售后門5數(shù)據(jù)專線故障處理牽頭部30.157391887門30語音專線故障處理牽頭部60.5145811750門GPRS 故障處理牽頭部40.2441651198門5集團(tuán)短信故障處理牽頭部40.244123211479門5故障分析報告牽頭部40.244440115281門5網(wǎng)絡(luò)調(diào)整通知牽頭部224481148門網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化調(diào)整牽頭部60212011120門重點(diǎn)客戶應(yīng)急保障牽頭部104342511425預(yù)案門集團(tuán)短信業(yè)務(wù)應(yīng)急牽頭部302601160保障預(yù)案 ( 含演練 )門GPRS

28、類業(yè)務(wù)應(yīng)急保牽頭部302601160障預(yù)案（含演練）門話音專線業(yè)務(wù)應(yīng)急牽頭部302601160保障預(yù)案（含演練）門31數(shù)據(jù)專線業(yè)務(wù)應(yīng)急牽頭部保障預(yù)案（含演練）門客戶端定期維護(hù)牽頭部門客戶端資料管理維牽頭部護(hù)門上門拜訪、巡檢牽頭部門項(xiàng)目建設(shè)方案會審牽頭部門對客戶的技術(shù)交流牽頭部門技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)及研牽頭部討門驗(yàn)收資料整理及其牽頭部他資料整理3026011602919001119008362881128842392113922640011.48946042496119642496119616121921119232門技術(shù)支撐和售后工牽頭部作管理支撐門業(yè)務(wù)運(yùn)行情況分析牽頭部報告門專題報告牽頭部門客戶端質(zhì)

29、量分析報牽頭部告門3248153611153620489601196024819211192843923113923客戶端定期維護(hù)牽頭291900111900客戶端資料管理維牽頭83628811288護(hù)上門拜訪、巡檢牽頭42392111.0392項(xiàng)目建設(shè)方案會審牽頭2640011.489460對客戶的技術(shù)交流牽頭42496119633技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)及研牽頭424961196討驗(yàn)收資料整理及其牽頭161219211192他資料整理技術(shù)支撐和售后工牽頭32481536111536作管理支撐業(yè)務(wù)運(yùn)行情況分析牽頭204896011960報告專題報告牽頭24819211192客戶端質(zhì)量分析報牽頭84392

30、3113923告計(jì)算過程：*流程環(huán)節(jié)所需工作量 =存量業(yè)務(wù)數(shù)量×單位環(huán)節(jié)耗時（人時）×故障率×崗位差異系數(shù)×業(yè)務(wù)差異系數(shù)×工作權(quán)值涉及流程環(huán)節(jié)有（故障受理、數(shù)據(jù)專線故障處理、語音專線故障處理、GPRS 故障處理、集團(tuán)短信故障處理、故障分析報告）例如：全年數(shù)據(jù)專線故障處理所需工作量：887=4500 ×73%（數(shù)據(jù)專線 =4500 ×73% ，GPRS=338 ，集團(tuán)短信 =2520 ）34×3×0.15 ×1×1.2×1*流程環(huán)節(jié)所需工作量 =單位環(huán)節(jié)耗時（人時）×

31、頻次×崗位差異系數(shù)×業(yè)務(wù)差異系數(shù)×工作權(quán)值涉及流程環(huán)節(jié)有（其他售后環(huán)節(jié)）例如：全年網(wǎng)絡(luò)調(diào)整通知所需工作量：48 人.時=2×24×1×1×1計(jì)算結(jié)果：售后階段自有人員需求：人數(shù) =總工時（48+ ） /8 小時 /264 天15 人= 30783 / 8 / 264二、代維人員工作量（一）、售前、售中階段35合同專線流程環(huán)節(jié)二級流程網(wǎng)服角色單位環(huán)節(jié)耗時（人條數(shù)比基本工作量崗位差異系業(yè)務(wù)差異系數(shù)崗位權(quán)值最終工作量時）（規(guī)模系（人時）數(shù)(人時 )數(shù)）售前需求分析牽頭部門30.0632421.671.21.1532初步方案牽頭3167201.671.21.114784售中工程勘查牽頭31768011.21.09216施工進(jìn)度管理牽頭21320011.21.03804商務(wù)驗(yàn)收配合40.06332211.21.0387計(jì)算過程：*流程環(huán)節(jié)所需工作量 =業(yè)務(wù)目標(biāo)×單位環(huán)節(jié)耗時（人時）×合同專線條數(shù)比（規(guī)模系數(shù)）×崗位差異系數(shù)×業(yè)務(wù)差異系數(shù)×工作權(quán)值例如：全年需求分析所需工作量：532 人.時=3200 條&#