人力資源管理高級實驗復習講義_圖文

1、IPMA人力資源高級實驗復習講義第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃過程模型1.明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和整體規(guī)劃。(明確企業(yè)的戰(zhàn)略決策,是什么樣的產品組合、市場組合、競爭重點在哪兒,市場區(qū)域范圍2.對現(xiàn)有的人力資源進行評估。主要對人員的數(shù)量、質量、層次、結構進行評估。3.在對人力資源進行評估的基礎上,進行人力資源供給和需求的預測。4.得出人力資源凈需求。5.編制人力資源規(guī)劃,實現(xiàn)供求平衡。并在工作中根據(jù)實際情況進行控制、調整、評估。人力資源規(guī)劃對企業(yè)的作用:1.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。2.促進企業(yè)人力資源管理的開展。3.協(xié)調人力資源管理的各項計劃。4.提高企業(yè)人力資源的利用率。5.使組織和個人的發(fā)展

2、目標相一致。怎么做好人力資源供給預測?要對內部供給和外部供給兩個方面進行預測。進行預測時需要考慮三個影響因素:組織的戰(zhàn)略目標,內部影響因素,以及外部影響因素。(結合案例進行分析針對本案例,可采用以下方法進行預測(以下方法中選擇一個:1.技能清單法。技能清單具體包括:員工的學習或工作的經歷,培訓的具體情況,已獲證書的情況,以及主管對其的客觀評價。主要有7大類信息:個人數(shù)據(jù)、技能情況、特殊資格、薪酬和工作歷史、公司數(shù)據(jù)、個人特殊愛好。附:技能清單表;2.現(xiàn)狀核查法。即對組織現(xiàn)有人力資源狀況進行核查,當然不包括對人員的評價。主要包括人員的數(shù)量、質量、人員素質、結構及人員崗位分布情況。以便對組織現(xiàn)有的

3、人力資源整體分布情況有一個全面了解。主要的操作步驟:首先,對組織工作職位進行分門別類,劃清不同職位的級別,然后,對每一個職位的每一個級別的人數(shù)進行確定。(相較于其他的方法,只能提供靜態(tài)的人力資源供給,具有一定的局限性。3.連續(xù)計劃法。主要用于組織內部特定職位候選人的確定。關鍵點在于,根據(jù)職務之間的信息明確不同職位對員工的具體要求。主要的操作步驟:首先,確定人力資源計劃范圍。接著確定每個關鍵職位上的接替人選(包括具有潛力、經過培訓可以勝任的人員,然后接替人員,判斷其目前的工作情況是否能達到提升要求。根據(jù)評價情況將接替人員分成不同的等級,如可馬上接任,尚需進一步培訓,問題較多三個級別。綜合考慮組織

4、員工的流動情況,對組織員工的流動方式和不同職位之間連續(xù)方式之間的關系進行控制,做好人力資源供給預測。此方法適合對管理階層的接班人員進行安排時使用。(附接替計劃模型表4.市場調查預測法。用來對組織外部人力資源供給進行預測使用的方法。主要操作步驟:組織的人力資源管理人員組織或者親自參與市場調查,并在掌握第一手勞動力市場信息資料的基礎上,經過分析和推算,預測勞動力市場的發(fā)展規(guī)律和未來趨勢。由于強調調查得來的客觀實際數(shù)據(jù),較少人為的主觀判斷,可在一定程度上減少主觀性和片面性。人力資源供給預測的主要操作步驟如下:1.核查。對組織現(xiàn)有的人力資源存量進行核查,把握整體的人力資源情況。2.了解人力資源調整情況

5、。包括組織員工職務的現(xiàn)狀,和未來可能出現(xiàn)的調整政策以及歷年的調整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工的調整比例。3.匯總。根據(jù)第一步和第二步,得出組織內部人力資源供給預測。4.分析影響組織外部人力資源供給的可能因素。包括國家有關的就業(yè)政策,全國范圍內該行業(yè)的人力資源供需狀況。所在地區(qū)勞動力市場狀況,以及組織對人才的吸引程度。5.根據(jù)第四步,編制組織外部人力資源供給預測。6.匯總組織內外部人力資源供給預測,編制人力資源供給預測。接續(xù)計劃模型:A甲 B C D甲丙乙 晉升崗位的勝任情況:甲:可以晉升乙:需要進一步培養(yǎng)丙:有問題目前崗位的勝任情況: 優(yōu)秀良好一般差 怎么做好人力資源需求預測?人力資源需求預測以組織的戰(zhàn)略

6、目標和基于此進行的經營規(guī)模預測為主要依據(jù)。指組織為了實現(xiàn)預期的目標采用合理的預測方法,對組織的未來一段時期所需要的人員進行估算。進行預測時,需要考慮兩個影響因素:內部影響因素和外部影響因素。進行預測可采用以下幾種方法:1.現(xiàn)狀規(guī)劃法。對人力資源需求進行預測最簡單的方法。操作較為容易。關鍵點在于,假定組織人力資源在一定時期內是不變的。即如果組織保持原有的生產和生產技術不變,組織目前各種人員的配備比例和人員的總數(shù)將完全適應預測規(guī)劃期內人力資源的需要。操作方法是,只需要對規(guī)劃期內現(xiàn)有崗位的人員晉升、降職、退休和進出組織的情況進行測算統(tǒng)計,然后準備人員調動。2.經驗預測法。也是一種簡單易行的方法。指根

7、據(jù)組織以往的經驗對人力資源需求進行預測的方法。最重要的是,對過去經驗的收集和把握,受主觀因素的影響較多。因此,需盡可能的保持原來的歷史檔案,搜集過去變動的人員數(shù)據(jù),并綜合考慮多人的經驗來做出預測。通常情況與現(xiàn)狀規(guī)劃法綜合使用。3.情景描述法。適用于組織處在變化的環(huán)境當中。組織的結構正在發(fā)生改變,在這種情況下,組織的人力資源部門根據(jù)戰(zhàn)略目標和發(fā)展的任務方向,對影響人力資源的所有相關因素進行分析、整理和綜合考慮,根據(jù)不同的情況,做出集中人力資源需求的備選方案。與其他方法不同,這種方法得出的預測需求有幾種,是為了適應組織的變化需求。4.德爾菲法。又名專家法。是一種主觀預測方法,缺少客觀性。主要操作步

8、驟:要求預測過程中參與的專家之間不能以任何形式進行討論或交換意見。同時,各專家以書面形式提出各自對組織人力資源需求預測結果。其次,對各位專家的預測結果進行統(tǒng)計綜合。然后,將綜合的結果反饋給各位專家以進行下一輪預測。通過幾個回合的預測及統(tǒng)計綜合,最終得出大家都認可的一個結論。5.工作負荷預測法。是一種定量方法。通過工作分析計算出勞動定額,然后根據(jù)未來預期的產品生產目標計算出總的工作量,在此基礎上,計算出所需的人員數(shù)量。例如,車間年產量200 000件,工時定額為1件/小時,那么所需的工時為20000小時。假如每個工人每年的工作時間為1000小時(除去節(jié)假日和缺勤,則需要20000/1000=20

9、名員工。具體的預測步驟如下:1.對現(xiàn)有的人力資源情況進行測評。統(tǒng)計和掌握是否缺編或超編,根據(jù)職務說明書,核實其是否符合職務資格要求。2.結合人力資源盤查的情況統(tǒng)計,與各部門的領導管理人員進行協(xié)商討論,得出現(xiàn)實的人力資源需求。3.將實現(xiàn)組織發(fā)展規(guī)劃和目標的任務,具體落實到各部門,確定各部門的工作量。4.根據(jù)各部門具體工作任務的增長情況,確定各部門需要增加的人員情況,得出未來的人力資源需求。5.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和未來可能出現(xiàn)情況的預測,預測未來可能出現(xiàn)的退休人員和離職人員,得出未來流失人力資源需求。6.對現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求、未來流失人力資源需求進行匯總統(tǒng)計,得出組織整體的人力資源需求預

10、測。附:人力資源需求數(shù)量表預測值下限預測值上限總量預測值管理人員職能人員業(yè)務人員其他人力資源減少表預測依據(jù)計算公式結論退休辭職淘汰P10思考作業(yè):一、本案例中,如讓你參與制定這份人力資源規(guī)劃,還需要哪些信息來支持你的決策?1. 企業(yè)的戰(zhàn)略目標。本案例中,公司剛剛經過驗證通過了三種極具市場潛力的新產品,并簽訂了幾份大訂單,預計兩年的銷售額將會增長33%。2. 企業(yè)的組織架構的檢查和分析。3. 職務說明書。4. 核查現(xiàn)有的人力資源情況,如人員的數(shù)量、質量、層次、結構等。5. 了解國家政策與法規(guī)。二、利用技能清單法,做出巨龍集團的技能清單表。三、企業(yè)供需失衡時,一般采取的策略有哪些?組織中人力資源供

11、需很少出現(xiàn)正好平衡的情況,大多數(shù)都是處于失衡的狀態(tài)。根據(jù)人力資源供給和需求的預測結果,一般會出現(xiàn)三種可能:人力資源供大于求,人力資源供小于求,人力資源供求總量平衡,但結構不平衡。針對這三種情況,組織可采取不同的措施。1.當供大于求時,可采取的措施:1開拓新的組織業(yè)務方向,從而擴大對人力資源的需求;2通過撤銷、合并臃腫的結構,減少冗員,提高人力資源的利用率;3可利用優(yōu)惠政策,鼓勵員工提前退休和內退;4可通過加強培訓工作,使員工掌握更多的技能,增強其擇業(yè)能力,為員工自謀職業(yè)提供便利。2. 當供不應求時,可采取的措施:1可通過組織內部調劑進行組織內部人事調動;2可通過外部招聘,招募新職員;3可通過激

12、勵和培訓來提高員工的業(yè)務技能,以及改進工藝設計來提高員工的積極性,提高勞動生產率,從而減少對人力資源的需求。3. 當人力資源供求總量平衡,而結構不平衡時,只能通過組織內部的人員調動來調整這種情況,解決問題的關鍵在于,各部門對人力資源要有準確的需求分析。員工技能清單填表日期:姓名性別照片婚姻狀況出生日期職位部門工作地點教育背景類別學校名稱主修科目畢業(yè)時間學位種類備注高中大學碩士博士培訓經歷起止日期培訓項目培訓機構所獲證書情況工作經歷起止日期公司名稱職位負責工作薪酬情況志向你是否愿意擔任其他工作?是否您能夠勝任其他什么工作?你是否接受工作調配?你認為自己哪種能力最缺乏?你認為自己需要何種訓練?主管

13、評語:白士鏑案例:一、列出影響人力資源編制的影響因素。主要考慮的影響因素有兩個方面,一個是企業(yè)內部的,一個是企業(yè)外部的。1.企業(yè)內部影響因素有:1企業(yè)目標的變化。本案例中,公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的產品,預計銷售額在五年內會翻一番。2員工數(shù)量、質量、層次、結構的變化。本案例中需要考慮員工離職率,以及各崗位的新增情況。3組織形態(tài)的變化;4企業(yè)高層領導者的理念; 5與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性。 2. 企業(yè)外部影響因素有:1勞動力市場的變化;(市場調查預測法2政府相關政策的變化;本案例中需貫徹政府關于照顧下崗職工及婦女的政策。3行業(yè)的發(fā)展變化。附:人力資源凈需求數(shù)量表第二章 工作分析工作分析是分析者采用

14、科學的手段與技術,直接收集、比較、綜合有關工作的信息,就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等作出規(guī)范的描述與說明,為組織的發(fā)展戰(zhàn)略,組織規(guī)劃以及人力資源管理和其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動。 工作分析的過程模型:計劃設計信息分析結果表達運用指導計劃階段。確定工作分析的目的和結果使用的范圍,選擇分析樣本。如,工作分析是服務于人員選拔,還是服務于薪酬設計,或者員工培訓,還是據(jù)此進行內部職位的調整。用途直接決定了需要收集何種類型的信息以及采用什么技術收集。設計階段。選擇分析的方法和分析的人員。在領導的支持下,選擇分析人員,組建工作分析小組,分配任務與確定權限,并對工作分析人員進行培訓。信息分

15、析階段。包括對工作信息的調查收集、記錄描述、分解、比較、衡量、綜合歸納與分類。 結果表達階段。選擇合適的方式的方式編寫(工作描述、工作說明書、資格說明書、職務說明書。 運用指導階段。報告分析結果,指導如何運用分析結果。 工作分析的四個時機: 1. 新組織建立; 2. 新工作的出現(xiàn);3. 新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化;4. 組織變革或轉型期。 工作分析的方法:1. 觀察分析法。是一種傳統(tǒng)的方法。指的是工作分析人員在工作現(xiàn)場通過感官或其他視聽工具的協(xié)助,對特定對象的特定工作活動進行觀察,收集記錄有關工作的內容、形式、方法、程序、工作環(huán)境等信息,在此基礎上分析和歸納出有關的工作

16、要素,以達到分析目的的一種方法。觀察分析法適用于常規(guī)性、重復性的工作,不適用于以智力活動為主的工作。類別現(xiàn)有 人員 計劃 人員 余缺 調職 升遷 辭職 辭退 其他 合計 人員凈需求核心成員 高級管理層 中級管理層 初級管理層 基層人員 其他優(yōu)點:能較多,較深刻地了解工作要求。適用于以體力勞動為主的工作,如裝配工人、保安人員。缺點:不適用于高層領導,也不適用于研究工作,耗時長或技術復雜的工作以及不確定性的工作。不能得到有關任職者資格要求的信息。2. 訪談分析法。是指工作分析人員通過面對面的訪談方式,就一個職位具體的內容,了解任職者和與任職者相關的任何人員的意見和看法。優(yōu)點:有利于雙方溝通;有利于

17、激發(fā)被訪者的主動性;有利于收集信息的準確和深入;有利于及時修正信息,避免重要信息的缺失,并可以對職位的特征、細節(jié)、任職者的態(tài)度、價值等與工作有關的深層次的內容進行了解。缺點:對訪談者的要求比較高,包括溝通能力和提問能力;易受到任職者個人因素的影響,導致收集的信息扭曲;訪談雙方需要充足的時間進行溝通;面談對象可能持懷疑保留態(tài)度。3. 問卷調查分析法。是指設計和發(fā)放調查問卷,讓被調查職位的工作人員、主管以及相關人員填寫,來獲取與工作有關信息的方法。運用這種方法收集到的工作信息,其質量取決于問卷本身的設計是否科學合理,被調查者文化水平的高低,以及填寫時的誠意、興趣、態(tài)度如何等。優(yōu)點:調查范圍廣,成本

18、較低,獲取信息的速度較快;可獲取的信息量大,可對調查結果進行多方式、多用途分析;易于量化。缺點:設計理想的調查問卷要花費大量的時間、人力、財力;不容易了解調查對象的態(tài)度和動機等深層次的信息;被調查者可能不積極配合,不認真填寫問卷,從而影響問卷質量。六步驟:調查準備問卷設計問卷測試填寫調查問卷問卷回收處理與運用問卷4.工作日志法。又稱工作者自我記錄法或現(xiàn)場日志法,是觀察分析法的一種。任職者本人按照工作內容與過程,依照時間順序詳細記錄自己在一定工作周期的工作內容與工作過程,然后經過歸納、分析、實現(xiàn)工作分析目的的一種方法。前提:職位承擔者對自己所從事的工作情況與要求最為了解。比較適用于工作循環(huán)周期短

19、,工作狀態(tài)穩(wěn)定無大幅度變化的工作。優(yōu)點:收集的信息可靠性高,能提供較具體、詳細的工作情況;容易操作、控制和分析;成本較低。缺點:無法對日志的填寫控制進行有效的監(jiān)控,可能會因任職者的不認真而影響工作內容的詳細程度以及信息的完整性,從而影響分析結果;任職者可能不會按照規(guī)定的時間及時填寫,事后填寫導致信息的不完整或者“創(chuàng)造”工作活動;工作日志法要求有足夠的填寫時間,填寫時間短,則收集的信息難以覆蓋工作的全部;一些工作任務可能發(fā)生的頻率較低,但是影響重大,是本職位核心職能的任務,有可能因為在填寫的時間區(qū)間內沒有發(fā)生,而導致重要信息的缺失。5.主管人員分析法。由主管人員通過日常的管理權力來記錄和分析所管

20、轄人員的工作任務、責任與要求等因素的方法。優(yōu)點:收集的信息準確,速度較快主管人員對于索要分析的工作最為熟悉和了解。缺點:收集的信息標準化程度和職責的完整新較差。對主管人員的要求較高,要對所分析的工作非常熟悉。如果不是承擔該類工作的員工都承擔分析任務,可能會引起那些被要求分析的員工的抵觸。需要首先對分析人員進行分析的方法、技巧等方面的培訓,而且分析工作會占用他們大量的時間,可能會影響其積極性,使分析的客觀性難以保證。不同的分析方法適用的人力資源管理領域的比較工作描述:適合的方法:觀察分析法,訪談分析法,問卷調查分析法,工作日志法,文獻資料分析法,主題專家會議法,職能工作分析法,臨界特質分析系統(tǒng);

21、工作分類:訪談分析法,職位分析問卷法,職能工作分析法。工作評價:問卷調查分析法,主題專家會議法,職能工作分析法,臨界特質分析系統(tǒng),管理職位描述問卷法。工作設計:文獻資料分析法,主題專家會議法,職能工作分析法。人員招聘:主管人員分析法績效考評:關鍵事件法,工作實踐法,文獻資料分析法,主題專家會議法,職能工作分析法。員工培訓:訪談分析法,問卷調查分析法,關鍵事件法,工作實踐法,文獻資料分析法,主題專家會議法,職能工作分析法,工作要素法,臨界特質分析系統(tǒng),管理職位描述問卷法。人員流動:主題專家會議法,職位分析問卷法,職能工作分析法。工作效率改進:觀察分析法,工作日志法,主題專家會議法。HR規(guī)劃:問卷

22、調查分析法,主題專家會議法,職位分析問卷法,職能工作分析法,臨界特質分析系統(tǒng)。實驗思考作業(yè):1、運用問卷調查法對市場部某一個崗位進行工作分析,設計和編寫工作分析調查問卷。工作分析調查問卷結構:目的:您好,為規(guī)范公司人力資源工作,也為了給各部門提供更好的人力支持,我們設計了這套調查問卷,希望通過對公司各崗位的分析來完善公司職位信息及公司職務說明書,從而進一步推動公司其他各項人力資源工作科學有序的開展。現(xiàn)耽誤您幾分鐘的時間來協(xié)助我們完成此項調查工作。請認真分析您所在的崗位,并真實、客觀、完整的填寫以下內容。示例說明基本資料封閉式問題(5個及以上的問題,5至9個選項如:若您的工作出現(xiàn)失誤,影響的范圍

23、將是:A、不影響其他人工作的正常進行。B、只影響本報部門內少數(shù)人C、影響整個部門D、影響其他幾個部門E、影響整個公司。內部接觸頻繁程度偶爾經常非常頻繁12345在工作中不與其他人接觸。_只與本部門內幾個同事接觸。_需要與其他部門的人員接觸。_需要與其他部門的部分領導接觸。_需要與所有部門的領導接觸。_管理:只對自己負責;對下屬有監(jiān)督指導的責任;對下屬有分配工作、監(jiān)督指導和考核的責任;對自己的工作結果不負責任;僅對自己的工作結果負責;對整個部門負責;對自己的部門和相關部門負責;對整個公司負責;在工作中時常做一些小的決定,一般不影響其他人。開放式問題:(2個及以上,留有相應的空白如:為了順利履行您

24、所從事的工作,需具備哪些方面的其他工作經歷,約多少年?在工作中,您覺得最困難的事情是什么?你通常是怎么處理的?備注:1、本問卷不會針對任何個人,更不會影響任何關于您的工作評價。我們希望通過本調查累積公司各崗位相關信息,做好人力資源管理的基礎工作,從而更好地為公司發(fā)展提供科學嚴謹?shù)娜肆χС止ぷ?請您認真詳細填寫;2、該問卷是職位說明書的重要依據(jù),若填寫后發(fā)覺有錯漏或是需要補充說明的信息,請及時與人力資源部聯(lián)系。謝謝您的支持!請選擇某公司人力資源部的人員,運用訪談法進行工作分析,設計訪談提綱,并進行訪談記錄,討論訪談技巧和注意事項。通用問題:1.能否介紹您平時需要做哪些工作?主要的工作職責?2.您

25、是如何完成這些工作的?3.工作中,您覺得需要怎樣的學歷、經驗、技能或資格證書?4.您這個職位公司的基本績效標準是什么?5.工作中與其他部門溝通和協(xié)調時,遇到過什么困難?6.你在采取培訓需求時,碰到過什么溝通和協(xié)調的問題?訪談技巧和注意事項:1.營造輕松的訪談氣氛。采取隨意簡單的方式進行自我介紹,嘗試發(fā)現(xiàn)被訪談者喜好的話題,從這些話題展開訪談。在訪談開始時,采取適度的方式,表達對被訪談者的歡迎,以緩和緊張氣氛。2.提前安排好時間。不要安排在上班和下班時間。提前溝通好不忙的時間進行訪談。3.準備好相關資料,4.訪談的形式:個別訪談,群體訪談,主管人員訪談。5.訪談時,要多傾聽,目光要與被訪談者多交

26、流。6.控制好進程和時間,結束時,真誠的感謝被訪談者的支持與配合。7.主題集中。工作分析的組織和實施。工作分析的基本流程:計劃設計信息分析結果表述運用指導。計劃:確定工作分析的目的與結果使用的范圍。用途直接決定了是需要收集何種類型的信息,以及什么技術方法來收集。界定所要分析的信息的內容與方式,預算分析的時間以及費用和人力。組建工作分析小組,分配任務和確定權限。明確分析客體,選擇分析樣本,以保證分析樣本的代表性和典型性。設計,選擇分析方法和人員。做好時間安排,并制定分析標準。選擇分析來源,選擇相關背景信息,選擇代表性工作進行分析。信息分析,包括對工作信息的調查收集、記錄描述、分解、比較、衡量、綜

27、合歸納與分類。結果表述。選擇合適的方式編寫職務說明書。運用指導。主要指運用范圍、原則與方法的規(guī)定。工作分析計劃書的構成要素有哪些?1.職位。2.任職人數(shù)、3.估計工時需要4.分析人員人數(shù)5.費用,工作分析費時費力,需要預算。6.工作進程。7.信息來源。8.分析方法。工作分析結果的表述主要有哪幾種形式?工作分析結果的表述主要有四種形式:工作描述,最直接、最原始、最基礎的形式;主要是對工作環(huán)境、工作要素及其結構關系等相關資料的全面記錄與說明。工作說明書:對有關崗位的規(guī)范化說明,以“事”為中心,是目標管理的基礎,主要是對崗位或職位工作職責任務的說明。資格說明書:對任職資格條件的界定與說明,以“人”為

28、中心,解決勝任素質的問題,為招聘、培訓、考評、甄選與任用提供依據(jù)。又叫工作規(guī)范,主要是對任職資格與相關素質要求的說明。職務說明書:最為全面。主要是對相關崗位概況、工作職責及其任職資格的完整說明。編寫職務說明書時,應遵循哪些原則?實事求是,邏輯性,用詞準確,實用性,文件格式統(tǒng)一,對事不對人,共同參與。編寫職務說明書時,獲取崗位信息的渠道有哪些?1.瀏覽企業(yè)已有的管理制度,獲取所需的信息。2.和企業(yè)內部的工作人員進行溝通。如人力資源管理人員,工作承擔者及其上級領導,其他相關人員,如同事,下級,客戶,供應商等。3.有選擇性的參考同行業(yè)其他企業(yè)的職務說明書。某職位的職務說明書:(結構基本信息:工作名稱

29、,直接上級,工資等級,定員,工資水平,分析日期,分析人工作概要(一句話描述資格要求其他責任。為什么要進行系統(tǒng)的工作分析?1.編制一套涵蓋公司各個崗位的崗位說明書,作為招聘選拔工作,和制定合理薪酬制度的重要依據(jù)。2.理清各部門,各崗位的工作職責及權限3.確定各崗位的績效考核指標,作為員工考核和晉升培訓的依據(jù)。4.為工作設計提供重要的信息。工作分析的內容?1.明確各崗位的工作職責。2.明確各崗位的任職資格3.確定各崗位的關鍵考核指標。4.各崗位說明書的制定,各部門職能說明書的確定。工作分析的實施主體?1.人力資源部所有工作人員。全面負責工作分析的整個流程。2.企業(yè)高層領導。宏觀上把控工作分析的進程

30、,并為人力資源部進行工作分析掃除障礙。具體包括:動員各部門配合人力資源部的工作,總體上掌控工作分析的進程,驗收工作分析的結果。3.外聘專家。主要為工作分析提供技術上的支持。工作分析如何組織實施?主要有三個階段一、準備階段。工作內容有:1.明確工作分析的目的及主要的工作任務;2.前期的宣傳、溝通;3.工作分析小組的人員確定;4.確定收集信息的內容和方法;5.工作分析過程中必要的工具的準備;6.公司現(xiàn)有資料的調研。二、實施階段。主要工作內容有1.分發(fā)調查問卷,工作日志表;2.員工拿到問卷兩天內填寫完畢并交到部門負責人手中;3.人力資源部與相關人員訪談或者去工作現(xiàn)場中觀察;4.收集調查問卷表和工作日

31、志表;三、描述和整合階段。主要的工作內容有:1.收集到的信息進行審核、確認。2.人力資源部工作人員與部門負責人,崗位任職者進行溝通,確認信息的真實性;3.形成初步的職位說明書;4.綜合各方面的信息,對初步形成的職位說明書進行修正,對最終形成的結果給予存檔保管。工作分析前期如何進行資料的收集?1.公司的組織架構圖2.公司現(xiàn)有的各部門的職能說明書;3.工作流程圖。4.其他如何進行工作分析?運用那些技術方法?由于公司人員較多,為了高效率的完成工作分析,可以采用問卷調查的方式為主,以訪談法,觀察法,工作日志法為主的方法。填寫調查問卷。調查問卷發(fā)放下去之后,應讓員工在規(guī)定時間填寫完畢。待填寫完畢后,人力

32、資源部要及時收回調查問卷,并保證問卷份數(shù)的有效性,否則可以再次讓員工填寫。對技術人員進行訪談。(列訪談提綱對生產崗位的工作分析,除了問卷調查法之外,還可以采用觀察分析法,由于生產部門職位較少,而人員較多,還可以采用抽樣調查法。對于行政部門,除了可以采用問卷調查法之外,還可以采用工作日志法,但由于某些崗位主要是腦力勞動,所以還應輔以訪談法。技術管理專員的工作分析調查問卷(部分參考崗位名稱技術管理專員所屬部門技術部直接上級技術部經理任職者姓名填寫日期工作職責職責主要責任部分責任輔助工作職責監(jiān)控生產部門執(zhí)行質量安全標準對機器設備的操作實行規(guī)范化管理技術研發(fā)與企業(yè)外部組織進行技術合作與交流工作的基本特

33、征工作時間:每周平均加吧(小時出差頻率:大概平均每年(次監(jiān)督對象工作環(huán)境崗位任職資格學歷要求:工作經驗要求能力要求:1較低,2一般,3較高,4高分析判斷能力計劃組織能力創(chuàng)新能力溝通協(xié)調能力領導能力激勵能力對技術管理專員的訪談清單:1.你所在崗位的名稱是什么?你從事本崗位多長時間了?2.你能描述一下你的主要工作職責嗎?3.你覺得目前的工作量適度么?4.您工作中的這種情況一般發(fā)生在什么時候,或發(fā)生頻率有多高?5.您能簡單的描述一下您的工作環(huán)境么?6.您上班是正常的工作時間么?7.您覺得您所在的崗位需要具備哪些條件?8.工作中您需要和哪些部門的人員聯(lián)系?對收集來的信息,如何進行整理?對收集到的信息,

34、人力資源部工作人員要和相關人員共同審核信息的可靠與否,對有疑慮或不清楚的地方要找相關人員進行確認,以確保信息的準確信、真實性、可靠性。主要歸納整理以下信息:1.職位基本信息。職位名稱清晰明確,讓人一看到名稱就能對該職位有一個初步的認識。2.工作職責。3.權限。4.工作關系。5.知識。包括專業(yè)知識和相關的業(yè)務知識。6.教育水平。7.工作經驗。8.能力。9.身體要求。撰寫崗位說明書與部門職能說明書崗位名稱技術管理專員職位代碼所屬部門技術部直接上級技術部門經理職位等級編制日期職責概述一句話描述職責負責程度工作職責1.指導與監(jiān)控生產部門執(zhí)行質量安全標準2.對機器設備的操作實行規(guī)范化管理。3.項目的研發(fā)

35、4.進行對外技術合作與交流。5.協(xié)助部門經理制定技術發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃6.為企業(yè)提供技術支持。7.編寫企業(yè)各項技術管理制度。工作權限 1.對設備、工藝方案的改進權。2.對車間生產人員的監(jiān)督和檢查權工作關系1.企業(yè)內部:技術部門工作人員、生產部、質檢部;2.企業(yè)外部:技術質量監(jiān)督局,科研機構,同行業(yè)崗位任職資格1.教育背景:理工科專業(yè),本科及以上學歷2.工作經驗要求:三年以上相關工作經驗3.技能要求:1較強的分析判斷能力,計劃組織能力和創(chuàng)新能力;2熟悉國家頒布的相關技術標準;3精通專業(yè)知識。工作環(huán)境辦公室及生產車間第三章人力資源招聘招聘流程模型1.確定招聘渠道。分析內外部招聘渠道。2.初選。篩選加筆試

36、、3.復試。面試和心理測試,以及評價中心。4.做出錄用決策。5.招聘工作的評估。主要對成本評估和效用評估。工作分析與招聘的關系。工作分析為人員招聘錄用提供了明確的標準。由于工作分析對各個職位所必需的任職資格條件作了充分的分析,因此在招募錄用過程中就有了明確的標準,減少了主觀判斷成分,招到的人員更可能同待填補的空缺職位的要求相匹配,從而更有利于提高招募錄用的質量。人力資源規(guī)劃與人力資源招募的關系?(人力資源招聘是填補職位空缺的唯一方法嗎?人力資源招聘是填補職位空缺的方法,但不是方法之一。當人力資源規(guī)劃的結果是供不應求時,員工招聘可能被納入企業(yè)工作日程,但是,在這之前要考慮是否可以通過別的手段來解

37、決問題,因為人力資源招聘意味著一系列的開支,如招聘過程本身的人力、物力、財力的耗費,新員工入職的辦理,員工的上崗引導與崗前培訓,以及員工的薪酬福利發(fā)放等。企業(yè)可以考慮提高現(xiàn)有員工的工作效率,可以鹽城工作時間,讓員工加班加點,可以降低員工的離職率,減少員工的流失,可以將企業(yè)的有些業(yè)務進行外包,可以進行輪崗,兼職等。也就是說,人力資源招聘并非是人力資源規(guī)劃的必然結果,而是實現(xiàn)規(guī)劃的一種重要手段。招聘成本包括哪些部分?如何降低招聘成本?招聘,是一個企業(yè)吸納人才采用最普遍的方法。任何工作都會有成本,招聘工作也不例外。招聘成本包括:內部成本、外部成本和直接成本。內部成本為企業(yè)內部招聘人員的工資,福利、差

38、旅費用和其他管理費用。外部成本為外聘專家參與招聘的勞務費、差旅費。直接成本為廣告、招聘會支出,職業(yè)介紹機構收費、員工推薦獎勵,校園招聘費用等。在工作中我們發(fā)現(xiàn),內部招聘成本是企業(yè)成本核算中最容易忽略的一部分,而實際上,卻占有很重要的比重。有相當多的企業(yè),在第一輪招聘流程中,沒有招到合適的人才,需要重復兩三次,所以說內部招聘成本不可忽視。降低招聘成本應該做到:1.制定詳細的招聘方案,加強對招聘人員的培訓。所謂“磨刀不誤砍柴工”,在招聘實施以前,企業(yè)應該制定詳細的招聘方案,對招聘的時間、崗位、基本要求,招聘流程和招聘方法做出科學的規(guī)劃,使招聘人員對招聘目標了若指掌,在招聘實施過程中提高效率,收獲到

39、較好的效果,從而提高招聘的成功率以降低重新招聘帶來的麻煩。2.選擇科學的招聘方法。不同崗位的員工要求的勝任力特征有所差異,所以不同的崗位在招聘方法應該區(qū)別對待,選擇適宜的招聘方法,能夠避免不必要的費用支出,從而降低選拔費用。有研究表明,對于技術人員的招聘,招聘效果與操作成績的得分相關系數(shù)較高。而對于文秘人員招聘,招聘效果與筆試和面試的綜合得分相關系數(shù)較高。3.招聘應選擇合適的招聘渠道。招聘渠道主要分兩種:直接招聘渠道和間接招聘渠道。直接招聘渠道主要有校園招聘和人才專場招聘。間接招聘渠道主要有委托招聘,獵頭招聘,網絡和媒體。對于企業(yè)而言,校園招聘一般不需要支付場地費用和廣告費用,而且在現(xiàn)在在就業(yè)

40、如此困難的情況下,校方也總是千方百計的邀請企業(yè)進校招聘,但是,校園招聘的對象主要是沒有工作經驗的大學畢業(yè)生,有長期規(guī)劃的企業(yè)采用這種方式網羅優(yōu)秀人才,是比較合適的。但是對于技術人員的招聘,一般都需要應聘者有一定的工作經驗,采用委托招聘和媒體發(fā)布廣告的渠道相對比較合適?？傊x對了合適的招聘渠道,就能有效的降低招聘成本。4.招聘工作團隊負責制。招聘工作具有較強的季節(jié)性,可以針對招聘工作成立招聘小組,小組成員可以來自企業(yè)的各個部門,除招聘小組負責人需要從頭到尾協(xié)調招聘工作之外,可以根據(jù)招聘環(huán)節(jié)需要和招聘對象不同選擇合適的小組成員,這樣的設置可以使招聘工作成為團隊工作,不需要在公司內部專門設置招聘崗位

41、,這樣可以減少招募費用,有效的控制招聘參與人員的工資,津貼及差旅費用。降低招聘成本是一個開源節(jié)流的工作,它將越來越強烈的引起決策者們的高度重視,但客觀來說,控制招聘成本不是一件很困難的事,不論企業(yè)的大或者小,只有根據(jù)實際情況,靈活運用各種降低成本的方法,才能真正的花小錢辦大事,完全照搬其他企業(yè)的方法,或者一味的選擇花費最少的渠道都會適得其反。招聘計劃招聘計劃是,人力資源部門根據(jù)用人部門的增員申請,結合企業(yè)的人力資源規(guī)劃和職務說明書,明確一定時期內需招聘的職位,人員數(shù)量,資質要求等因素,并制定具體的招聘活動的執(zhí)行方案。招聘計劃則包括此次招聘的目的,應聘職務描述,和人員的標準和條件,招聘對象的來源

42、,傳播招聘信息的方式,招聘組織人員,參與面試人員,招聘的時間,新員工進入企業(yè)的時間,招聘經費的預算。制定招聘計劃是項復雜的工作,大型企業(yè)聘請外部的人力資源專家制定和執(zhí)行招聘計劃,小型企業(yè)通常由人力資源部人員做此工作。招聘計劃的編制步驟:1.確定人員需求,提交人員補充申請表。2.確定招聘渠道。企業(yè)招聘渠道分為內部招聘和外部招聘。各有利弊,應綜合考慮,做出決策。3.確定招聘規(guī)模。企業(yè)招聘的應聘者不能太多也不能太少。太多會給人員的選拔流程造成過多的壓力,太少則容易導致篩選的范圍過窄而不利于挑選出合適的人才。金字塔模型能幫助我們合理的確定招聘規(guī)模。4.確定招聘信息發(fā)布范圍。同招聘的規(guī)模一樣,招聘信息的

43、發(fā)布范圍既不能過窄,也不能過寬。招聘范圍太小,會制約招聘的效果,招聘范圍太大,會增加招聘的成本,因此,企業(yè)在確認招聘信息發(fā)布范圍時,需要考慮兩個因素,一是空缺職位的類型,層次較高或性質特殊的,需要在較大的范圍內進行招聘,層次較低或比較普通的職位,可以在較小的范圍內招聘。二是當?shù)貏趧恿κ袌龅臓顩r。當?shù)貏趧恿κ袌鲚^為緊張時,相關職位的人員共計也就相對較少,招聘的范圍要擴大。如勞動力市場寬松,則可以相對縮小范圍。5.確定招募時間。6.確定招聘的預算。7.確定招聘小組人選。一般而言,招聘小組人選應該遵循高于應聘者職位原則和德才兼?zhèn)湓瓌t。8.制定應聘者考核方案。具體采用篩選簡歷,筆試,面試還是評價中心,

44、知識測試等方法進行考核,需要根據(jù)崗位職責要求以及相應的測量技術來科學的選擇。9.編制人力資源招聘計劃書。人力資源招聘計劃書需要補充的人員類別工作內容所需條件招聘方式招聘人數(shù)招聘日期高層主管技術人員中層管理人員基層人員招聘渠道的選擇:招聘優(yōu)勢劣勢值得注意的是,外部招聘的渠道除了公開市場招聘以外,還包括人才服務中心(勞務市場,獵頭公司介紹;內部招聘除了從內部職工中選擇以外,有的時候也采用熟人推薦的形式。 什么樣的職位更適合內部招聘?企業(yè)核心崗位,需要對組織有一定的了解才能勝任的崗位,如高層管理類。或者想要激勵內部員工時,有利于員工成長和發(fā)展的崗位,比如前臺轉行政崗位。內部招募中的布告法,適合招聘一

45、些非管理類的普通崗位。 什么樣的職位更適合外部招聘? 流動性較強的崗位,如銷售崗位;通用性,基礎性較強的崗位,如助理,前臺,文秘等。專業(yè)性強的初級崗位,適合外部招募的校園招聘。如儲備干部,會計助理,法律管理等。 高級技術人才,熱門人才適合外部招聘中的獵頭招聘。假如你是A 市市委組織部部長,為適應本市高新科技化發(fā)展路線的需要,市里擬成立人才引進辦公室,統(tǒng)籌負責人才引進和管理事宜?，F(xiàn)在該辦公室主任的招聘有兩個選擇,一是從干部中提拔,二是面向社會招聘,請問你選擇哪種?說明理由。答:我會選擇從現(xiàn)有干部中招聘。也就是采用內部招募法。因為內部招募法有以下幾點優(yōu)勢:1. 對現(xiàn)有組織的組織文化,工作的程序等比

46、較熟悉,能夠迅速的開展工作。本案例中,此崗位需要帶領人才引進辦公室相關工作人員,統(tǒng)籌負責人才引進和管理事宜,需要對現(xiàn)有體系有所了解,才能夠迅速的開展工作;2. 有利于提高現(xiàn)有員工的士氣和發(fā)展期望。3. 對組織的目標認同感較強,辭職的可能性較小,有利于企業(yè)和個人的長期發(fā)展。4. 風險小,對員工的工作績效,能力,和人品有基本的了解,可靠性較高;5. 節(jié)約了時間和費用成本。假如你是美國某化妝品公司的人力資源部總監(jiān),公司的美國總部研發(fā)了一種新型美容產品適用于黃種人皮膚,并渠道內部招聘1. 有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望;2. 對組織工作的程序、企業(yè)文化、領導方式等比較熟悉,能夠迅速的開展工作;3. 對

47、企業(yè)的目標認同感較強,辭職可能性較小,有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展;4. 風險小,對員工的工作績效、能力和人品有基本的了解,可靠性較高; 5. 節(jié)省時間和費用。1. 容易引起同事間的過度競爭,競爭失利者容易感到心理不平衡,難以安撫,容易降低士氣;2. 新上任者面對的是“老人”,難以建立起領導聲望;3. 容易產生近親繁殖問題,思想因循守舊,思考范圍較窄,缺乏創(chuàng)新與活力。外部招聘 1. 為企業(yè)注入新鮮的“血液”,能夠為企業(yè)帶來活力;2. 避免企業(yè)內部相互競爭所造成的緊張氣氛;3. 給企業(yè)內部人員以壓力,激發(fā)他們的工作動力;4. 選擇的范圍較廣,可以招聘到優(yōu)秀的人才。1. 對內部人員是一個打擊,感到晉

48、升無望,會影響工作熱情;2. 外部人員對企業(yè)情況不了解,需要更長的時間來適應;3. 對外部人員不了解,不容易造成客觀的評價,可靠性較差;4. 外部人員不一定認同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化,會對企業(yè)的穩(wěn)定造成影響。希望借此打入中國市場。現(xiàn)在需要任命一名中國分公司的總經理,你認為應該采用內部招募還是外部招募的形式?并列出理由。答:我采用外部招募。理由如下:1.選擇的范圍較廣,可以招聘到優(yōu)秀的人才。本案例中,美國某化妝品公司研發(fā)了新的產品,并要開拓新的市場?？梢圆捎迷谥袊_招聘,這樣招聘到的人才更加了解中國市場及消費習慣。2.為企業(yè)注入了新鮮的血液,能夠為企業(yè)帶來活力。3.避免企業(yè)內部相互競爭所造成的

49、緊張氣氛。4.給企業(yè)內部人員以壓力,激發(fā)他們的工作動力。請描述招聘的五大流程。1.確定招聘計劃;2.發(fā)布招聘信息;進行招聘廣告的設計,然后選擇合適的發(fā)布媒體。3.接待和甄別應聘人員;在這個階段,對應聘者的評價是控制招聘效率的關鍵。先初步篩選出滿足最低應聘條件的人員,安排面談,進行相關的測驗。對于測試合格的應聘者進行背景調查,再從中選擇應聘人員接受更高級管理人員的面試。最后通知合格人員做健康檢查。4.發(fā)出錄取通知書;決定錄用人員,通知錄用人員,勞動合同的簽訂,員工入職的安排,正式錄用是這一階段的主要工作。5.招聘效益評價;這是整個招聘工作的最后階段。一則合格的招聘廣告應具備哪些要素?撰寫招聘廣告

50、時,要注意把握真實、合法和簡介的原則。一般而言,招聘廣告的內容包含以下幾個部分:1.關于企業(yè)情況的介紹。以最概括的語言介紹本單位最有特色和富有吸引力的特點。也可以使用公司的標識如logo,加深印象。2.關于職位的介紹。通常包括,職位名稱,所屬部門,主要工作職責,任職資格要求等。但需要注意的是,招聘廣告的讀者是申請候選人,需要從他們的角度出發(fā)開考慮,切不可照搬職位說明書。3.關于應聘者要做哪些準備。如,中英文簡歷,學歷學位證復印件,資格證書復印件,照片,成績單以及提供薪金要求和戶口所在地等信息。4.關于應聘的方式和聯(lián)系方式。通過信件、電子郵件、傳真等方式將簡歷等資料發(fā)送到組織,留下通信地址,電子

51、郵件地址。另外,應提供應聘的時間范圍和截止日期。在此基礎上,撰寫的招聘廣告盡量能夠滿足以下幾個原則:1.引起讀者對招聘廣告的注意。比如選擇顯著的位置,進行新穎獨特的版面設計,與眾不同的標題,生動有共鳴的語言等;2.激發(fā)求職者申請工作的愿望。通過強調組織或職位中吸引人的因素。如培訓與發(fā)展機會,挑戰(zhàn)性的工作內容,優(yōu)越的薪酬福利,充滿合作氛圍的團隊等。3.吸引或方便讀者采取申請行動。招聘廣告中,應該含有讓求職者與發(fā)布者聯(lián)系的內容。對招聘工作進行評估時,需要哪些數(shù)據(jù)和信息?招聘工作評估,這是整個招聘過程的最后階段,需要對招聘過程作總結和評價,將有關資料整理歸檔。一般而言,評價指標有:招聘成本的核算,和

52、對錄用人員的評估。核算招聘成本是用經濟指標衡量招聘的效率。招聘的費用少而錄用的人員數(shù)量多,則說明招聘的成本低;如果在低成本條件下,招聘到高質量的人才則表明此次招聘效率高。通過成本和效益的核算,能夠使招聘人員知道費用的支出情況,區(qū)分哪些是應支出部分,哪些是不應支出的部分,有利于降低今后的招聘費用,為組織節(jié)省開支。評估內容:招聘總成本:分為直接成本(招募費用、選拔費用、廣告費用、安置費用,其他和間接成本(內部提升費用,工作流動費用,招聘人員工資等。成本效用評估:總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用人員錄用費用=正式錄用人數(shù)/

53、錄用期間的費用另外,在進行招聘評估時,還需要考慮錄用人員的評估,有錄用比和應聘比兩個指標。錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)×100%招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)(如大于或等于100%,說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%(比例越大,招募信息發(fā)布的效果越好原來在一家大型廣告公司工作的你出來單干,成立了一家小型廣告公司,一起工作的只有原來和你一起辭職的另一名同事,你們決定公開招聘優(yōu)秀的人才,請問什么樣的招聘渠道更適合你們?具體應該如何執(zhí)行?試寫出招聘啟事、假如你是一家大型廣告公司的人力資源總監(jiān),需要帶領招聘團隊回顧去年一年的招聘工作,并撰

54、寫招聘工作評估報告呈報給總經理,現(xiàn)有關數(shù)據(jù)如下表所示:你認為相對于2010年,應該如何評價2011年的招聘工作,可以從哪些角度出發(fā),還需要哪些數(shù)據(jù)?試寫出招聘工作評估報告。某某公司招聘數(shù)據(jù)需要從以下角度進行分析:1.招聘成本效益評估:2011年2010年招聘成本 1.8萬 1.5萬計劃招聘總數(shù)40人30人應聘總數(shù)930人700人錄用總數(shù)30人26人高級職位錄用人數(shù)5人1人招聘單位成本公式=招聘成本/錄用人數(shù)2011年招聘單位成本=18000元/30人=600元/人2010年招聘單位成本= =15000元/26人=576.92元/人顯然,2011年的招聘成本有所上升。2.錄用人員評估錄用比公式=

55、錄用人數(shù)/應聘人數(shù)×100%如果錄用比越小,相應的,錄用者的素質越高,反之,則可能錄用者的素質較低。2011年錄用比=30/930=3.23%2010年錄用比=26/700=3.71%2011年的錄用者的素質略高于2010年。3.招聘完成比公式:招聘完成比=(錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%如果招聘完成比大于或等于100%,則說明在數(shù)量上全面或超額完成招聘計劃。2011年招聘完成比=(30人/40人×100%=75%2010年招聘完成比=(26人/30人×100%=87%2011年招聘完成比低于2010年。4.應聘比公式:應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如

56、果應聘比越大,說明發(fā)布的招募信息效果越好,同時說明錄用人員可能素質較高。2011年應聘比=930人/40=23.252010年應聘比=700/30人=23.332011年的發(fā)布的招募信息的效果不如2010年的。5.平均職位空缺時間。6.招聘合格率。7.招聘信度效度比較。8.新員工對招聘人員的工作滿意度。9.新員工對企業(yè)的滿意度。試列出校園招聘渠道的幾大優(yōu)勢?校園招聘的集中,快捷,高效,針對性強等優(yōu)點歷來被不少企業(yè)所看重,成為招聘渠道之首選,尤其對于以內部培養(yǎng)為主要選拔人才方式,處于快速發(fā)展階段的企業(yè)而言。校園招聘渠道招聘到的人才往往是沒有工作經驗的大學生,好比一張白紙,對于公司的管理理念和企業(yè)文化更容易接受,具有可塑性的優(yōu)勢。如何根據(jù)公司情況及招聘需求來選定目標高校。1.確定各大高校的專業(yè)設置,從中篩選出符合公司要求的意向學校及相關專業(yè)。2