供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀與不足

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀與不足供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀：供應(yīng)鏈管理從20世紀8O年代開始提出以來，經(jīng)過多年的發(fā)展已基本成熟。供應(yīng)鏈管理已從企業(yè)內(nèi)部擴展到了企業(yè)外部、已從企業(yè)內(nèi)部信息化擴展到企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略合作客戶和合作伙伴之間的信息共享與協(xié)作。企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)與合作伙伴之間的合作關(guān)系日趨緊密，大家關(guān)注的重心不再是產(chǎn)業(yè)鏈上利益分配的比例，而是如何擴大可供分配的利益，是以協(xié)同商務(wù)、相互信任和雙贏機制作為企業(yè)共同的運作模式。通過運用管理技術(shù)、信息技術(shù)和過程控制技術(shù)，達到對整個供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、工作流和價值流的有效規(guī)劃和控制，將客戶、供應(yīng)商、制造

2、商、銷售商和服務(wù)商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，建立起一個共享的信息平臺，構(gòu)建成一個具有很強競爭力的、協(xié)同化環(huán)境的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。這里，要介紹一下寶潔- 沃爾瑪模式。寶潔、沃爾瑪，一個是全球最大的日用品制造企業(yè)之一，另一個是全球商業(yè)零售的巨頭，“寶瑪模式”的面世，使得美國乃至全球的零售商和供應(yīng)商的目光開始轉(zhuǎn)向如何加強供應(yīng)鏈管理以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。供應(yīng)鏈管理中的存在的問題與不足：供應(yīng)鏈管理的問題集中在以生產(chǎn)和銷售同步為目的的自動訂貨系統(tǒng)、依托精確的數(shù)據(jù)決策進行的自動補貨系統(tǒng)，以及最佳物流支撐的零庫存目標管理。這里列舉大寶收購案例中的一些關(guān)于

3、大寶公司在供應(yīng)鏈管理當中的問題。銷售渠道繁多復(fù)雜且欠缺合理性，使得內(nèi)部管理、物流配送成本過高，在市場開發(fā)方面，大寶公司明顯對市場渠道開發(fā)速度失去控制，導(dǎo)致高庫存的出現(xiàn)，同時制品儲備高、生產(chǎn)周期長、不能及時交貨，以及對異地銷售分公司的產(chǎn)品庫存及資金不能有效控制。中國物品編碼中心曾對中國的制造企業(yè)和零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀進行調(diào)查，從中可以看出我零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理存在很大問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。1) 供應(yīng)鏈管理觀念落后所調(diào)查的零售企業(yè)中89.6%的企業(yè)不理解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理，80.6%的企業(yè)根本沒有設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門，而就不到20%的具有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所理解的供應(yīng)鏈管理部門

4、即物流管理部門，主要負責產(chǎn)品的采購，倉儲和運輸?shù)龋痪哂薪y(tǒng)一協(xié)調(diào)整個企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。在部門設(shè)置上，雖然零售業(yè)按品類由某一團隊統(tǒng)一負責該品類的采購、倉儲、銷售將給管理效率帶來極大的提高，但是93.8%的零售企業(yè)依然按照職能來設(shè)定部門，只有6.3%的企業(yè)按照品類來設(shè)定部門，50.7%的企業(yè)實現(xiàn)部門間信息共享、共同決策，但有少數(shù)企業(yè)仍存在著部門各自為政、相互不聯(lián)系，即企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈脫節(jié)的情況（制造業(yè)有3.5%，零售業(yè)有13.5%）。2) 與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系尚未建立調(diào)查顯示大部分企業(yè)對供貨商的供貨準時情況反映良好，近一半的零售企業(yè)（44.8%）與供應(yīng)商的合作時間在一年至兩年。

5、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，但是零售商和供應(yīng)商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴管理，甚至雙方處于利益對立狀況。零售企業(yè)在零售市場競爭日益激烈、銷售毛利率趨于下降的情況下，不斷地向供應(yīng)商進行壓價，把供應(yīng)商的讓利作為公司利潤來源之一。供應(yīng)商則隱瞞自己的真實成本，以各種理由和手段變相提價，作為對零售商的反擊。雙方在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源，導(dǎo)致雙方無法建立互相信賴的協(xié)作關(guān)系。3) 物流系統(tǒng)效率低下生產(chǎn)企業(yè)（供貨商）和零售企業(yè)為了在與外部打交道中不至于陷入被動，都盡量完善自己的物流系統(tǒng)，這就導(dǎo)致兩者的設(shè)備設(shè)施在某種程度上形成重復(fù)，85.1%的零售企業(yè)以及65.2%的制造業(yè)企業(yè)自備運輸工具，94.

6、0%的零售企業(yè)以及97.2%的制造業(yè)企業(yè)自備倉庫，很少利用第三方物流。各企業(yè)內(nèi)部都進行了相對高效的物流管理，而整個供應(yīng)鏈的物流建設(shè)卻是重復(fù)和低效的。在庫存管理上，只有3.0%的企業(yè)開始實行嘗試供應(yīng)商管理庫存。一些企業(yè)已經(jīng)開始運用計算機系統(tǒng)進行生產(chǎn)規(guī)劃和庫存管理。但由于數(shù)據(jù)采集自動化問題并沒有解決，從而影響到庫存管理的自動化。32.8%的零售企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在20天以內(nèi)，52.2%的企業(yè)周轉(zhuǎn)天數(shù)在21到60天，15%的企業(yè)在60天以上。73.1%的零售企業(yè)反映其產(chǎn)品有缺貨現(xiàn)象，說明供應(yīng)鏈上物流不暢。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨的原因不是由于制造業(yè)的生產(chǎn)能力跟不上，而是由于供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的信息不暢。

7、 造成產(chǎn)品在各節(jié)點上庫存積壓的同時，處于供應(yīng)鏈末端的顧客卻從零售商那里找不到貨物。 雖然制造商有足夠的生產(chǎn)能力滿足顧客，即最終消費者的需求，但由于供應(yīng)鏈各級批發(fā)商庫存過大，供貨不暢。致使產(chǎn)品出現(xiàn)市場缺貨。4) 支撐技術(shù)應(yīng)用不足61.2%的零售企業(yè)在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術(shù)的運用卻不夠，74.6%的零售企業(yè)依然實行人工點貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現(xiàn)差錯的概率.62.7%的零售企業(yè)建有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，在信息平臺建設(shè)上超過了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)，但是利用度卻不夠高，只有38.8%的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息，17.9%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購物方式，多數(shù)企業(yè)

8、僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務(wù)相關(guān)信息，企業(yè)并沒有實現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。結(jié)論現(xiàn)今的中國流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在著激烈的對抗，典型者如與的交惡。從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權(quán)的爭奪，以及由此而帶來的對渠道資源如產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。國美們以壓低進價、延遲貨款、進場費、節(jié)日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉(zhuǎn)嫁給上游制造商，而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持已經(jīng)被削弱的對產(chǎn)品價格和貨物走向的控制（如和的自建網(wǎng)絡(luò)），以期對國美們進行戰(zhàn)略制衡。然而，“寶瑪模式”告訴我們，制造商和零售商其實可以把對產(chǎn)品價格和營銷資源的關(guān)注逐步轉(zhuǎn)移到對各自內(nèi)部流程的再造和對接，以及通過整體供應(yīng)鏈的高效運作以不斷降低彼此的經(jīng)營成