工程EPC總承包項目組織策劃手冊和制度

1、工程EPC總承包項目組織策劃手冊和制度本章重點從總承包項目策劃的組織機構(gòu)和職責(zé)分工方 面明確項目各參與方的職責(zé)分工。1.1 工程總承包項目組織機構(gòu)1.1 1 工程總承包項目組織機構(gòu)設(shè)置原則(1) 一次性和動態(tài)性原則一次性主要體現(xiàn)為總承包項目組織是為實施工程項目 而建立的專門的組織機構(gòu)，由于工程項目的實施是一次性 的，因此，當項目完成以后，其項目管理組織機構(gòu)也隨之解 體。動態(tài)性主要體現(xiàn)在根據(jù)項目實施的不同階段，動態(tài)地配 置技術(shù)和管理人 員，并對組織進行動態(tài)管理。(2) 系統(tǒng)性原則在總承包項目管理組織中，無論是業(yè)主項目組織，還是EPC 總承包商項目組織，都應(yīng)納入統(tǒng)一的項目管理組織系統(tǒng) 中，要符合項

2、目建設(shè)系統(tǒng)化管理的需要。項目管理組織系統(tǒng) 的基礎(chǔ)是項目組織分解結(jié)構(gòu)。每一組織都應(yīng)在組織分解結(jié)構(gòu) 中找到自己合適的位置。(3) 管理跨度與層次匹配原則現(xiàn)代項目組織理論十分強調(diào)管理跨度的科學(xué)性，在總承 包項目的組織管理過程中更應(yīng)該體現(xiàn)這一點。適當?shù)墓芾砜?度與適當?shù)膶哟蝿澐趾瓦m當授權(quán)相結(jié)合，是建立高效率組織 的基本條件。 對總承包項目組織來說， 要適當控制管理跨度， 以保證得到最有價值的信息；要適當劃分層次，使每一級領(lǐng) 導(dǎo)都保持適當領(lǐng)導(dǎo)幅度，以便集中精力在職責(zé)范圍內(nèi)實施有 效的領(lǐng)導(dǎo)(4) 分工原則 總承包項目管理涉及的知識面廣、技術(shù)多，因此需要各 方面的管理、技術(shù)人員來組成總承包項目經(jīng)理部。對于人

3、員 的適當分工能將工程建設(shè)項目的所有活動和工作的管理任 務(wù)分配到各專業(yè)人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組 織效率。1.1 2 工程總承包項目組織機構(gòu)模式 對于總承包項目管理組織機構(gòu)模式，必須從三個方面進 行考慮，即總承包項目管理組織與總承包企業(yè)組織的關(guān)系； 總承包項目管理組織自身內(nèi)部的組織機構(gòu)；總承包項目管理 組織與其各分包商的關(guān)系?？偝邪椖砍Ｓ玫慕M織機構(gòu)模式 包括以下幾種。(1) 矩陣式項目組織機構(gòu) 當總承包企業(yè)在一個經(jīng)營期內(nèi)同時承建多個工程項目 時，總承包企業(yè)對每一個工程項目都需要建立一個項目管理 機構(gòu)，其管理人員的配置，根據(jù)項目的規(guī)模、特點和和管理 的需要，從總承包企業(yè)各部門中選派

4、，從而形成各項目管理組織與總承包企業(yè)職能業(yè)務(wù)部門的矩陣關(guān)系，如圖1.1所示矩陣式項目組織機構(gòu)的主要特點在于可以實現(xiàn)組織人員配置的優(yōu)化組合和動態(tài)管理，實現(xiàn)總承包企業(yè)內(nèi)部人力資 源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此種項目組織機-項目島一構(gòu)模式也是總承包企業(yè)中用得比較多的項目組織機構(gòu)模式。-BlC=一 Bj-Ca-TcT項甘經(jīng)理部1設(shè)計部采購部控制部總事包企業(yè)I_ 7J_一廠Ai亠-項目組織關(guān)系專業(yè):人7組織關(guān)系國金】矩陣式擔(dān)織機構(gòu)示意圖(2) 職能式項目組織機構(gòu)所謂職能式項目組織機構(gòu)是指在項目總負責(zé)人下，根據(jù)業(yè)務(wù)的劃分設(shè)置若干業(yè)務(wù)職能部門，構(gòu)成按基本業(yè)務(wù)分工的 職能式組織模式，如圖1.2所示。

5、設(shè)計歆經(jīng)理矗工部經(jīng)理釆購部經(jīng)理控制部經(jīng)理總承包項目經(jīng)理員匸r員工員工員工員工圖1.2職能型項目組織機構(gòu)示意圖職能式項目組織機構(gòu)的主要特點是，職能業(yè)務(wù)界面比較 清晰，專業(yè)化管理程度較高，有利于管理目標的分解和落實(3) 項目型組織機構(gòu)在項目型組織機構(gòu)中，需要單獨配備項目團隊成員。組 織的絕大部分資源都用于項目工作，且項目經(jīng)理具有很強自 主權(quán)。在項目型組織機構(gòu)中一般將組織單元稱為部門。這些 部門經(jīng)理向項目經(jīng)理直接匯報各類情況，并提供支持性服務(wù)，如圖6-3所示。i目協(xié)洞去慕企業(yè)總裁-r.1項日經(jīng)理B項忖經(jīng)理AI頊忖經(jīng)理匚I|圖1.3項目型組織機構(gòu)示意圖1.1 . 3集團公司總承包項目的組織機構(gòu)設(shè)置

6、(1)EPC總承包商項目經(jīng)理部的定位及其組織機構(gòu)當EPC總承包商與業(yè)主簽訂合同以后，應(yīng)立即組建EPC總承包商項目i經(jīng)理部。EPC總承包商項目經(jīng)理部必須嚴格 按照合同的要求，組織、協(xié)調(diào)和管理設(shè)計、采購、施工、投 產(chǎn)試運行和保修等整個項目建設(shè)過程，完成合同規(guī)定的任 務(wù)，實現(xiàn)合同約定的各項目標。EPC總承包商項目經(jīng)理部接受業(yè)主、PMC監(jiān)理的全過程監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，并按規(guī)定的程序向業(yè)主、PMC/監(jiān)理報告工程進展情況。其主要職責(zé)包括：負責(zé)總承包項目設(shè)計、采購、施工、竣工驗收、試運 投產(chǎn)和保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。建立完善的項目運行管理體系，制定項目管理各項管 理辦法和規(guī)章制度，負責(zé) EPC總

7、承包商項目經(jīng)理部的各項管 理工作。完成設(shè)計工作；編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定；負責(zé)對設(shè)計 分包商的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。承擔(dān)項目物資和設(shè)備采購、運輸、質(zhì)量保證工作；負 責(zé)調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商，推薦合格供應(yīng)商，并對其進行 監(jiān)督、檢查、控制和管理；負責(zé)編制項目采購計劃。承擔(dān)項目建設(shè)的調(diào)度、協(xié)調(diào)和技術(shù)管理工作；負責(zé)項 目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理；負責(zé)竣工資料的匯 編、組卷等工作。編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制，負 責(zé)總承包合同、分包合同實施全過程的進度、費用、質(zhì)量、 HSE管理與控制。負責(zé)整個項目實施過程中文件信息全過程的管理、控 制工作。在合同權(quán)限范圍內(nèi)，全面做好總承包

8、項目建設(shè)用地的 征用、管理和 對外協(xié)調(diào)工作。協(xié)助業(yè)主成立投產(chǎn)試運指揮機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個項目 的投產(chǎn)試運工作。由于每個總承包項目都有各自特點，所以 在其項目組織機構(gòu)的設(shè)置方面也有差別，在本指導(dǎo)手冊中給 出了一種比較常見的總承包項目組織機構(gòu)，以供使用者參 考，如圖 6-4 所示。根據(jù)國內(nèi)外工程管理的經(jīng)驗，在設(shè)立EPC總承包商項目經(jīng)理部組織機構(gòu)時應(yīng)注意：項目的控制部門和項目質(zhì)量管理 部門對整個項目經(jīng)理部的運作起到重要的作用，尤其是控制 部門要對項目的進度、費用等進行管理與協(xié)調(diào)，并且最后還 應(yīng)做完工總結(jié)，因此可以考慮放寬控制部門和質(zhì) - 量管理部 門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限并提升其行政地位。另外，根據(jù)項目的規(guī)模不

9、同，對于大型項目質(zhì)量部和 HSE部應(yīng)單獨作為兩個部門，而 對于小型項目這兩個部門可以合并為一個QHSE部門。行政辦公室中心調(diào)度室設(shè)計部采購部険工部控制部丄 質(zhì)最部財務(wù)部試運部圖&4總承包項目組織機構(gòu)示意圖(2)各部門職責(zé)分工1)行政辦公室 行政辦公室主要負責(zé)以下工作：負責(zé)項目的日常管理工作。負責(zé)項目經(jīng)理部黨、團、工委的日常工作。負責(zé)項目的宣傳報道工作，會同項目經(jīng)理部各部門定 期印發(fā)工程建設(shè)簡報。負責(zé)項目經(jīng)理部中長期培訓(xùn)規(guī)劃、年度培訓(xùn)計劃的編 制及監(jiān)督實施，負責(zé)項目經(jīng)理部員工的日常培訓(xùn)，組織對培 訓(xùn)效果進行評價。負責(zé)勞動人員結(jié)構(gòu)、管理隊伍結(jié)構(gòu)的管理以及制訂與 修訂定員定額、標準、管理辦法

10、并組織實施。負責(zé)員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞 動合同、休息休假、勞動紀律、獎懲等管理工作。負責(zé)業(yè)績考核管理工作，負責(zé)人事檔案管理工作>負責(zé)總承包項目的團隊文化建設(shè)工作。2） 中心調(diào)度室中心調(diào)度室主要負責(zé)以下工作：> 負責(zé)總承包項目建設(shè)的總調(diào)度、協(xié)調(diào)工作。> 負責(zé)項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理，并參 與分包商的選擇工作。> 指揮、協(xié)調(diào)、管理整個項目的施工進度、試運、投產(chǎn) 工作。> 施工材料調(diào)撥，主持生產(chǎn)例會。> 即時傳達上級對施工的要求和指示，對施工分包商反 映的問題能夠及時回答，超過本部門權(quán)限的及時向上級反映 或向相關(guān)部門傳遞并督促解決。

11、> 收集各類信息 （ 包括設(shè)計、設(shè)備采購及儲運、建設(shè)用 地、施工進度、工程質(zhì)量、合同管理、竣工資料等 ） 。3） 設(shè)計部設(shè)計部主要負責(zé)以下工作：> 全面優(yōu)質(zhì)完成設(shè)計工作，組織編制設(shè)計的勘察、設(shè)計 委托書。> 編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定，負責(zé)對設(shè)計分包商 （ 如果有 ） 的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。> 負責(zé)督促、管理總承包項目設(shè)計分包商完成設(shè)計、修 改、現(xiàn)場施工變更、提供設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)。4) 采購部采購部主要負責(zé)以下工作： 承擔(dān)項目所有物資采購、運輸、質(zhì)量保證工作。 負責(zé)調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商及采購分包商，推薦合 格供應(yīng)商及采購分包商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和管 理

12、。負責(zé)編制項目采購計劃。5) 施工部施工部主要負責(zé)以下工作：負責(zé)項目的施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段 的技術(shù)方案制定、審查和技術(shù)管理。負責(zé)選擇施工分包商。審查施工分包商的施工組織設(shè)計、技術(shù)方案、措施。負責(zé)竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、 竣工驗收等程序文件及具體實施方案。發(fā)放施工圖，參加設(shè)計交底等工作6) 控制部控制部主要負責(zé)以下工作：編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。 編制項目總體費用計劃，負責(zé)費用管理工作。負責(zé)總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程 的計劃、進度、費用、風(fēng)險等管理與控制。對施工材料進行統(tǒng)一管理。>對已完工作進行總結(jié)，對未來的工作進行預(yù)測。

13、>編制項目報告等。7) 質(zhì)量部質(zhì)量部主要負責(zé)以下工作：> 承擔(dān)項目質(zhì)量的管理與控制工作。> 建立、實施和保持適宜的項目質(zhì)量管理體系。> 負責(zé)項目的質(zhì)量風(fēng)險管理工作。> 具體組織項目的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、體系控制和管理，確保項 目質(zhì)量目標的實現(xiàn)。8) HSE部HSE部主要負責(zé)以下工作：> 承擔(dān)項目健康、安全、環(huán)保的管理與控制工作。> 建立、實施和保持適宜的項目 HSE管理體系。> 負責(zé)項目的安全風(fēng)險管理工作。9) 財務(wù)部財務(wù)部主要負責(zé)以下工作：> 負責(zé)項目的所有日常經(jīng)費管。> 工程預(yù)付款、進度款的申請，落實資金來源。> 對各分包商資金的支付

14、。> 各種單證的復(fù)核。> 貸款利息的控制。10) 試運行部試運行部主要負責(zé)以下工作：> 試運行部負責(zé)包括試運行、維護的所有的組織工作， 以使業(yè)主滿意。 試運行部應(yīng)編制一切試運行和維護文件，這一階段的 所有工作應(yīng)符合安全、環(huán)保、質(zhì)量及合同等要求。11) 信息文控中心信息文控中心主要負責(zé)以下工作： 負責(zé)整個項目實施期間文件信息的登記、 編碼、分類、 提交、接收、分發(fā)、借閱、出版、備份、歸集、整理、跟蹤、 傳遞、更新、銷毀、組卷、存檔等全過程的管理、控制工作。解決總承包項目經(jīng)理部內(nèi)部信息系統(tǒng)、數(shù)字化管理系 統(tǒng)接口的問題，保證系統(tǒng)暢通、安全、完好。文檔整理分類，在項目結(jié)束后負責(zé)項目文

15、檔的移交工 作。作為項目部法律事務(wù)的管理機構(gòu)，負責(zé)執(zhí)法監(jiān)督及其 相應(yīng)的動態(tài)信 息的收集、識別，整理出適用法律法規(guī)清單 并發(fā)布。1.2 工程總承包項目中的各參與方關(guān)系1.2 1 工程總承包項目各參與方在石油行業(yè)總承包項目建設(shè)實施過程中，會涉及到多個 參與方，這些項目參與方有：業(yè)主、業(yè)主代表、 EPC 總承包 商、pm(x監(jiān)理、分包商、供應(yīng)商、無損檢測單位、駐廠監(jiān) 造單位和政府質(zhì)量監(jiān)督站，下面對各參與方的職責(zé)進行簡單 說明。(1) 業(yè)主在項目的初始階段，業(yè)主會組建業(yè)主項目組，作為業(yè)主 執(zhí)行總承包項目的機構(gòu)，與其他各參與方直接接觸。項目組 負責(zé)項目立項、審查、組織管理和協(xié)調(diào)，通過招標選擇勘察 及初步

16、設(shè)計單位、PMC7監(jiān)理、EPC總承包商等單位，組織總 承包項目的建設(shè)和運行，并接受政府監(jiān)督和集團公司的監(jiān)督 和管理， 按程序向集團公司匯報工程進度、 質(zhì)量、 費用、 HSE 等情況。其主要職責(zé)包括： >確定總承包項目建設(shè)總體目標以及各項管理目標， 審查EPC總承包商編制的總體部署和運行計劃。>建立完善的項 P 管理體系，制定項目管理各項管理 辦法和規(guī)章制度。>建立完善的項目質(zhì)量管理和HSE管理體系，對 PMC/監(jiān)理和EPc總承包商實行質(zhì)量和 HSE績效管理。> 編報項目年度投資和總體投資計劃，并籌集資金。> 組織項目預(yù)可研、可研 (咨詢 )、勘察與初步設(shè)計、PM/

17、監(jiān)理、EPC總承包商等招標工作。> 負責(zé)工程技術(shù)管理工作，組織預(yù)可研、可研、初步 設(shè)計的審查，完成各種評估報告。> 制定或委托EPC總承包商制定試運行方案。另外，業(yè)主應(yīng)按照總承包合同規(guī)定的內(nèi)容行使其權(quán)力、履行其義務(wù)，其詳細的職責(zé)范圍參見“ PMC 手冊”。(2) 業(yè)主代表 對總承包項目，業(yè)主一般會在項目的前期成立內(nèi)部項目 工作組作為其管理項目的代表，代表業(yè)主負責(zé)對總承包項目 的監(jiān)督管理協(xié)調(diào)工作。業(yè)主代表的具體職責(zé)如下：> 作為業(yè)主的延伸，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工 作。> 對業(yè)主的融資活動提供支持。> 確定項目中選用的標準規(guī)范。> 負責(zé)對整個項目的招投標工

18、作。> 負責(zé)業(yè)主方的合同管理工作。> 編制業(yè)主的費用估算。> 準備初步設(shè)計，并取得政府相應(yīng)部門的批準。> 在項目實施階段，對詳細工程設(shè)計、采購、施工以 及試運行進行管理。(3)EPC 總承包商EPC 總承包商作為項目的核心執(zhí)行主體，負責(zé)項目的 各項具體工作的執(zhí)行；在嚴格按照總承包合同中的規(guī)定履行 其職責(zé)的同時，要接受業(yè)主或業(yè)主代表、PMC監(jiān)理等監(jiān)督管理，并對各分包商進行監(jiān)督管理。而EPC總承包商項目經(jīng)理部作為總承包項目的執(zhí)行機構(gòu)，其具體職責(zé)參見本章 1.1 中的規(guī)定。(4)PMC/監(jiān)理PMC /監(jiān)理受業(yè)主委托，對 EPC總承包商項目經(jīng)理部的設(shè)計、采購、施工、試運和保修等

19、方面的工作進行進度、費 用、質(zhì)量、HSE等方面的監(jiān)督管理，其主要職責(zé)包括：> 負責(zé)總承包項目的勘察設(shè)計階段、施工準備階段、 工程施工階段、竣工驗收階段、試運行階段和保修階段全過 程的管理和監(jiān)理工作。> 協(xié)助業(yè)主或業(yè)主代表編制工程總承包等招標文件， 編制工程監(jiān)理規(guī)劃以及總體、 年度、 季度、 月度的工作計劃。> 審查EPC總承包商編制的工程建設(shè)總體、年度、季 度、月度的實施計劃，并對其實施進行監(jiān)督、檢查，建立監(jiān) 理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序。> 編制項目質(zhì)量監(jiān)理手冊，監(jiān)督 EPC總承包商的設(shè)計 技術(shù)交底和圖紙會審工作。> 參加重大質(zhì)量問題的處理，建立并監(jiān)督執(zhí)行

20、工程進 度控制、投資控制、質(zhì)量控制管理體系，制定并監(jiān)督執(zhí)行工 程安全、健康和環(huán)保監(jiān)理體系，對勘察設(shè)計質(zhì)量、進度、投 資進行控制。> 協(xié)助業(yè)主編制工程材料和設(shè)備等招標所需要的文 件，材料、設(shè)備采購的技術(shù)規(guī)格書的審查。> 審查、驗收施工圖設(shè)計文件，核查工程設(shè)計概算和 施工圖預(yù)算，組織設(shè)計圖紙審查。> 審查EPC總承包商提供的采購方案，審查EPC總承包商的采購進度計劃，物資供應(yīng)、分配計劃、運輸計劃。> 監(jiān)督檢查EPC總承包商計劃和合同執(zhí)行情況，審查EPC總承包商采購招標技術(shù)文件，監(jiān)督EPC總承包商采購招標、議標、定標過程。> 對催交計劃及催交過程監(jiān)督審查，對EPC總承包

21、商的監(jiān)造檢驗過程進行監(jiān)督檢查，對EPC總承包商的中轉(zhuǎn)倉儲過程進行監(jiān)督，監(jiān)督檢查現(xiàn)場采購過程。> 對承包商物資供應(yīng)的質(zhì)量保證及售后服務(wù)管理進行 監(jiān)督控制。> 對重大的變更和索賠提出處理意見。> 審查批準總承包項目經(jīng)理上報的施工組織設(shè)計和施 工難點段的技術(shù)方案。> 協(xié)助EPC總承包商協(xié)調(diào)勘察、設(shè)計、施工、檢測、 供應(yīng)等各方之間的關(guān)系。> 組織工程竣工預(yù)驗收，參加工程的竣工驗收和試運 行。> 配合項目組提交工程項目實施的總評價報告。>提交工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料。(5) 分包商各分包商負責(zé)各自標段內(nèi)的各項工作，對于設(shè)計、 采購分包商，主要完成分包合同中

22、規(guī)定的各項工作。對于施工分包商，其主要職責(zé)如下：> 在總承包項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)下，嚴格履行分包合同 和投標承諾， 按期、 優(yōu)質(zhì)、安全完成所承擔(dān)的工程建設(shè)任務(wù)。> 嚴格執(zhí)行 EPC 總承包商制定的項目管理辦法、規(guī)章 制度及相關(guān)規(guī)定，并建立健全項目經(jīng)理部各項規(guī)章制度和管 理辦法，滿足總承包項目的管理要求。> 開工前按程序文件的要求，及時上報各項報驗資料、施工組織設(shè)計、HSE “兩書一表”（HSE 作業(yè)指導(dǎo)書、HSE作 業(yè)計劃書和HSE現(xiàn)場檢查表）等文件資料。> 施工機組 （ 作業(yè)隊 ） 設(shè)備現(xiàn)場到位滿足工程要求，不 可替換的項目管理人員、特殊工種人員符合資質(zhì)要求，并按 要求及

23、時到位。> 工程建設(shè)中嚴格執(zhí)行標準規(guī)范，按 EPC 總承包商編 制的總體部署、執(zhí)行計劃和程序文件組織施工作業(yè)，現(xiàn)場管 理符合要求。> 建立健全的質(zhì)量管理體系、HSE管理體系，執(zhí)行和落 實EPC總承包商質(zhì)量手冊和 HSE手冊，并貫穿于施工生產(chǎn)全 過程，實現(xiàn)項目質(zhì)量和 HSE管理目標。> 按要求上報進度和質(zhì)量和 HSE周報、月報，做到信 息傳遞及時、真實、準確。（6） 供應(yīng)商物資供應(yīng)商應(yīng)嚴格按照采購合同中的規(guī)定履行其職責(zé)，提供合格的材料或設(shè)備，并接受業(yè)主、EPC總承包商和 PMC監(jiān)理的監(jiān)督檢查。(7) 無損檢測單位業(yè)主可以通過招標自行選擇無損檢測單位，也可以委托EPC 總承包商選擇無損檢測單位，無損檢測單位履行第三方 檢測的職責(zé)，承擔(dān)總承包項目的無損檢測任務(wù)，其工作聯(lián)系 必須通過PMC/監(jiān)理的指令得到實現(xiàn)，其主要職責(zé)包括：> 按程序完成無損檢測工作，對其檢測焊縫的評定