效率的衡量標準

1、效率的衡量標準使用效率管理的方法，首先要在組織中建立正確的效率標準。對管理狀況或管理效果的判斷是管理者管理水準高低的重要標志，一個成功管理者之所以在不同的管理環(huán)境中能進行有效管理，就在于其能對管理狀況或管理效果正確評判，知道哪些管理行為是有效的，哪些管理行為是失敗的，哪些管理行為是需要改進的。對于一個組織而言，只有建立起能夠衡量組織實際業(yè)績和預期業(yè)績的尺度的標準體系，管理者才能在實施計畫過程中，不必對每一步都要親自加以過問，就能知道員工工作進行的狀況，才能在整個管理過程中對組織狀況進行準確的分析，找出管理中存在的問題，從而實現(xiàn)對組織的有效管理。可以說，設計效率的標準是整個效率管理的重要組成部分

2、。標準可能有許多種類，其中最為理想的是可核實的目標，不論是用定性或者定量的方式來表達都可以。效率標準，可以用具體有形的要求來說明，如產(chǎn)量、勞務單位、工時、速度或廢品量，也可以用貨幣單位來表示，如銷售量、成本、投資費用或利潤等。效率標準也可用可核實的定性要求來表示，或者用其它能夠?qū)ぷ鳂I(yè)績給以明確說明的任何方式來表示。設計效率標準的一般過程是：一、確定效率標準可以用過去資料的分析為基礎(chǔ)，所使用的資料資料可以來自組織過去的記錄，也可以來自其它同類組織的經(jīng)驗。例如，一個教師的正常工作量應該是多少，一個辦公室人員應完成多少工作量，一個工人生產(chǎn)某一零件要花多少時間，這些資料可以通過對過去經(jīng)驗的分析而取得

3、。在這種分析的基礎(chǔ)上，再確立現(xiàn)在的工作標準。這種方法簡單易行，只要使用的資料準確，就有重要的參考價值，但這種方法也有嚴重的缺陷，就是過去的一些資料很難說明現(xiàn)在的情況，在組織的工作條件和技術(shù)水準發(fā)生很大的變化時，尤其如此。例如，使用七十年代的機器，就不能按六十年代的資料去制定工作標準。二、在缺乏充分的資料資料時，可以過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)進行判斷，以確立工作標準。在許多情況下，工作條件、工作內(nèi)容和工作方式往往會發(fā)生或多或少改變，就不能仍沿襲以往的標準，此外，有些工作標準本身就無法數(shù)量化。例如工作人員的積極性，組織對社會活動的貢獻等等。在這種情況下，就只能以過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)進行判斷，以確立工作標準。在采

4、用這種方法時，管理人員的經(jīng)驗非常重要，工作標準是否客觀主要取決于他們的經(jīng)驗。三、在對具體工作所作的客觀定量分析的基礎(chǔ)上的，設計每個工作人員工作量。對每個工作人員工作量的研究可以運用時間動作分析方法。這種方法最初是由泰羅宣導的，此后，又被廣泛地應用于各類組織，確定各種工作的標準。時間動作分析的核心是時間標準，即確立完成某一項工作的標準時間。當然，在研究中還要考慮到多種因素。例如工作的難度，工作人員的技巧，正常的工作速度，正常的努力程度，以及工作條件等等。確定效率標準方法不一而足，但確定效率標準，還應注意滿足以下些要求：一、穩(wěn)定性標準應當在不相同的范圍內(nèi)和條件下都能適用，并能夠在較長時間內(nèi)維持其效

5、用。因為如果標準經(jīng)常變更，朝令夕改，管理者便會無所適從，不知道究竟對管理客體制定什么樣的目標或布置多少任務，才是符合效率原則的。沒有穩(wěn)定的標準，不利于管理者進行管理，效率管理便會失去其科學性和可行性。二、明確性效率的標準應當有一定的可度量性，標準的量值、單位、允許的偏差區(qū)間等應清楚明了，便于理解和執(zhí)行。因為如果效率的標準不能度量，就無法依據(jù)標準對效果做出評價，完全沒有度量意義或完全無法度量的東西，不應當也不可能成為效率的標準。當然，由于效率標準涉及方方面面的關(guān)系，不是僅由一個單方面因素所控制決定的，會受到諸如環(huán)境變化、人員流動等多因素影響，因此對效率的標準進行度量，不會像度量長度、重量那么直現(xiàn)

6、、易行，而是一項復雜的工作，往往需要經(jīng)過必要的轉(zhuǎn)換才能度量，其精度也不像長度、重量那么準確。三、參與性制定標準是為了提高工作效率，因此標準與具體業(yè)務工作往往是直接相關(guān)，而上級管理者一般不直接參與具體業(yè)務工作，且也無時間了解具體業(yè)務工作，因此制定標準時，應注意鼓勵下屬參與標準的討論與確定、盡量避免全由上級管理者制定標準然后簡單地頒發(fā)、執(zhí)行。另外，制訂標準可能需要特殊的技能，因此在制定效率標準中常常使用參謀人員。如：工業(yè)工程師通過時間研究和動作研究負責制訂產(chǎn)品標準，產(chǎn)品工程師負責制訂品質(zhì)標準，而成本會計師負責制訂關(guān)于產(chǎn)品和加工過程的成本標準。四、關(guān)鍵控制點對一項簡單的經(jīng)營活動，管理者可以通過其親自

7、仔細觀察所作的工作來實行管理。然而經(jīng)營活動一般是極其復雜的，因此在大多數(shù)經(jīng)營活動中，管理者通常不可能注意到每一件事情，管理者必須選出一些需要特別注意的關(guān)鍵控制點，在這些點上衡量績效，使管理者在執(zhí)行計畫時，不需注意每個步驟就可知道事情進展如何，以確保整個經(jīng)營活動按計劃進行下去。關(guān)于控制點的選擇，組織的每一個目標、每一個目的、每一項業(yè)務活動、每一項方針政策、每一種程序或一項預算都可作為管理所依據(jù)的標準，都可作為控制點。關(guān)鍵性控制點是那些對按照各種計畫評價業(yè)績時有關(guān)鍵意義的因素。如企業(yè)的獲利性、生產(chǎn)率、市場占有地位、產(chǎn)品成本等。有了這類標準，主管人員便能從容管理一大批下屬，從而擴大管理幅度，達到節(jié)約

8、成本和改善信息溝通的結(jié)果。由于組織具有多樣性，即使是同一類組織制定的計畫方案也是各異的，所以沒有現(xiàn)成的關(guān)鍵控制點的選擇標準，具體的標準可由管理者提出。例如美國通用電氣公司設立的八種主要標準，即：(1)獲利性；(2)市場地位；(3)生產(chǎn)率；(4)產(chǎn)品領(lǐng)導地位；(5)人員發(fā)展；(6)員工態(tài)度；(7)公共責任；(8)短期目標與長期目標之間的平衡。一般而言，在所有的標準中，成本的標準是最重要的。在實際工作中，成本的標準的水準一般有以下四種：1實際平均水準指組織過去時期實際成本數(shù)值的平均值，即組織歷史上實際已經(jīng)達到的成本平均水準。由于這種水準是組織過去已經(jīng)達到過的水準，所以，作為成本的標準的依據(jù)，組織輕

9、而易舉地可以完成，就很難起到促進的作用。2歷史最好水準指組織過去時期實際數(shù)值中的最先進的數(shù)值，即組織歷史上實際達到過的成本最先進的水準。這種水準反映了組織在生產(chǎn)經(jīng)營條件最好時的成果，一般也不能作為成本的標準的依據(jù)，因為這種水準只有組織少數(shù)職工或極少的條件能夠達到，不能要求所有職工或所有條件普遍達到，否則的話，只憑主觀愿望，不顧客觀條件，也達不到管理的目的。3理想水準指組織不考慮任何不利因素，最充分地利用生產(chǎn)設備，采用最理想的勞動組織方法和經(jīng)營管理方式，根據(jù)最好的物資供應條件所達到的水準。這種水準，組織在過去可能還沒有達到過，當然不能作為成本標準的依據(jù)，但可以作為組織今后成本的標準的努力方向。在今后成本管理工作中，應該積極采取措施，創(chuàng)造條件，爭取逐漸接近或達到這種水準。4平均先進水準指介于組織過去時期實際平均數(shù)值和先進數(shù)值之間的一種水準。這種水準是根據(jù)過去