建立戰(zhàn)略性人力資源管理

1、建立戰(zhàn)略性人力資源管理當戰(zhàn)略管理概念被引進中國以來，不管企業(yè)家或經濟、管理學家（學者）均于運用和研究戰(zhàn)略管理，為自己未來的發(fā)展定下相應的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術手段，以期待能夠于一定的時間內達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。但他們往往忽略了和之配套戰(zhàn)略支撐性的管理，特別是人力資源管理。于現(xiàn)代社會里，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是每一個領導者均必須認真考慮的問題，這也正是為什么企業(yè)的最高領導越來越多來源于人力資源領域的一個原因。所以人力資源管理也成為組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分。一、人力資源管理于公司發(fā)展中地位面臨著科學技術發(fā)展速度

2、日益加快、企業(yè)運營競爭壓力日益增大，任何企業(yè)管理者均必須為明天的生存和發(fā)展而未雨綢繆。所以現(xiàn)代企業(yè)均十分關注戰(zhàn)略。因為戰(zhàn)略是就是方向，是企業(yè)把對未來環(huán)境變化的預測和對當下優(yōu)劣情況的把握結合起來對未來發(fā)展方向的規(guī)劃。當企業(yè)的總體戰(zhàn)略明確之后，能否按照擬定的方向運行，最重要的因素莫過于人力資源管理因素。因為人力資源是企業(yè)系統(tǒng)中最難協(xié)同而又貫穿于運營過程始終且控制每一個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)構成口因此，構建基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源管理體系是企業(yè)成功發(fā)展的關鍵，也是人力資源管理充分發(fā)揮作用的必要條件。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵于確定好自己的客戶，運營好自己的客戶，實現(xiàn)客戶滿意和忠誠，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？墒侨绾巫?/p>

3、客戶滿意？需要企業(yè)有優(yōu)良的產品和服務給客戶創(chuàng)造價值，能夠帶來利益；而高質量的產品和服務，需要企業(yè)員工的努力。所以，人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，而競爭優(yōu)勢正是企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證。另一方面，企業(yè)要獲取戰(zhàn)略上的成功要素，如研發(fā)能力、營銷能力、生產能力、財務管理能力等，最終均要落實到人力資源上。因此，于整個戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中人力資源的位置是最重要的。1、通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的，強調人力資源和組織戰(zhàn)略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，就是

4、系統(tǒng)地將人和組織聯(lián)系起來，建立統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理。2、戰(zhàn)略性的人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展和員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參和企業(yè)價值的分配。3、戰(zhàn)略性的人力資源管理認為開發(fā)人力資源能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權，保證員工于充分的授權內開展自己的工作，

5、且通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，于對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎.上給予相應的物質激勵和精神激勵，激發(fā)員工于實現(xiàn)自我價值的基礎上為企業(yè)創(chuàng)造價值。二、建立戰(zhàn)略組織結構企業(yè)組織結構和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系是前者服從于后者，企業(yè)戰(zhàn)略的變革會導致組織機構的改變。當企業(yè)改變戰(zhàn)略時，其現(xiàn)行結構有可能變得無效。這時就要求調整現(xiàn)有的組織結構，使其服從于戰(zhàn)略的需要。具體來說，組織結構和戰(zhàn)略的主從關系主要表當下以下四個方面：第一，管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式；第二，只有使結構和戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標；第三，和戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作

6、用的巨大力量；第四，一個企業(yè)如果于組織結構上沒有重大的改變，則很少能于實質上改變當前的戰(zhàn)略。1、戰(zhàn)略的變化客觀上要求組織結構發(fā)生變化戰(zhàn)略的變化往往要求組織結構發(fā)生相應的變化。其主要原因有兩個：第一，組織結構于很大程度上決定了目標和政策是如何建立的。如，地城型組織結構企業(yè)的目標和政策將以地城性的術語來表述；而于按產品類型構造企業(yè)組織結構的公司中，目標和政策則于很大程度上用產品性語言予以描述。制定目標和政策組織的結構方式也會對所有戰(zhàn)略實施活動產生相當大的影響中戰(zhàn)略變化往往要求組織結構發(fā)生變化的第二個原因是企業(yè)的組織結構決定了資源的配置。如果企業(yè)組織是按用戶群體構造的，那么資源便也按這一形式配置。同

7、樣的道理，如果企業(yè)組織是按職能性業(yè)務領城構造的，那么資源也將按照職能領域配置。改變組織結構的側重點通常為資源實施活動的一部分，除非新的或修改后的戰(zhàn)略同原有戰(zhàn)略所側重的職能領城相同。戰(zhàn)略的變化將導致組織結構的變化。組織結構的重新設計應能夠促進公司戰(zhàn)略的實施。離開了戰(zhàn)略或企業(yè)存于的理由或任務，組織結構將沒有意義。對特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)類似的企業(yè)，盡管特定產業(yè)中成功的公司趨向于采用相類似的組織結構。例如，小企業(yè)傾向于按職能設置組織結構（集中化的）。中型企業(yè)一般實行分部式的組織結構（分散式的），大型企業(yè)則采用戰(zhàn)略事業(yè)部或矩陣式組織結構。隨著企業(yè)的不斷成長或多種基本運營戰(zhàn)略的相互結合，企業(yè)組織結構將

8、經歷由簡單到復雜的發(fā)展過程。2、建立適應企業(yè)戰(zhàn)略的組織支持系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的重要特征之一便是它的適應性。它強調企業(yè)組織能作用已占有的資源和可能占有的資源去適應企業(yè)組織外部環(huán)境和內部條件的變化，這種適應是一種極為復雜的動態(tài)調整過程，它要求企業(yè)一方面能加強內部管理，另一方面則能不能推出有效的組織結構。因此，適應的特殊性決定了這種適應不是簡單的線性運動，而是一個循環(huán)上升的過程，企業(yè)組織理論界人士將這個過程稱之為適應循環(huán)它明確地指明組織結構如何適應企業(yè)戰(zhàn)略的原則。因此，適應循環(huán)原則是企業(yè)組織結構調整的根本原則。建立和戰(zhàn)略相適應的組織支持系統(tǒng)主要包括三方面內容：正確分析企業(yè)目前組織結構的優(yōu)勢和劣勢，設計開發(fā)

9、出能適應戰(zhàn)略需求的組織結構模式：通過企業(yè)內部管理層次的劃分、相應的責權利匹配和適當?shù)墓芾矸椒ê褪侄?，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)；為企業(yè)組織結構中的關鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。三、人力資源管理的新職責于動態(tài)戰(zhàn)略管理的組織中，人力資源管理的角色已經從傳統(tǒng)的行政和操作角色擴展到了戰(zhàn)略角色。人力資源部的工作范圍不再局限于招聘、培訓等工作內容，而是被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運營等流程中去，且承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰(zhàn)略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰(zhàn)略管理能力獲得提升。那么，人力資源部門應承擔以下三個方面的新職能：1、參和戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源部門于參和制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過

10、程中應了解整個公司的發(fā)展情況，公司下一階段的戰(zhàn)略計劃和預定目標；實現(xiàn)這些戰(zhàn)略和目標的具體計劃；公司于下一階段需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質等。充分掌握戰(zhàn)略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰(zhàn)略和目標展開工作，同時圍繞戰(zhàn)略目標應對現(xiàn)有的員工重新評估，且根據(jù)情況聘請新的專業(yè)人才，或者對現(xiàn)有的員工進行培訓，使其適應新的戰(zhàn)略規(guī)劃。2、參和組織再造于制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，應該根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標設計組織結構。人力資源部的工作就是對組織內容人力資源的優(yōu)勢和劣勢等方面現(xiàn)狀進行分析，且和經理以及其他管理人員一起，重新規(guī)劃組織構成：重新于崗位之間分配任務；找到對組織發(fā)展起關鍵作用的崗位，且配置合適的人才，這樣才能構建起和戰(zhàn)略相匹配的組織結構。3、參和運營計劃人力資源部于有動態(tài)戰(zhàn)略管理能力組織