風(fēng)險決策理論-前景理論的應(yīng)用

1、如果你有幾個好的消息要發(fā)布，應(yīng)該把它們分開發(fā)布。如果你有幾個好的消息要發(fā)布，應(yīng)該把它們分開發(fā)布。比如假定今天你老板獎勵了你 1000 塊錢，而且你今天在一家百貨商店抽獎的時候還抽中了 1000 塊錢，那么你應(yīng)該把這兩個好消息分兩天告訴你妻子，這樣的話她會開心兩次。根據(jù)前景理論，分別經(jīng)歷兩次獲得所帶來的高興程度之和要大于把兩個獲得加起來一次所經(jīng)歷所帶來的總的高興程度。 如果你有幾個壞消息要公布，應(yīng)該把它們一起發(fā)布。如果你有幾個壞消息要公布，應(yīng)該把它們一起發(fā)布。比方說如果你今天錢包里的 1000 塊錢丟了，還不小心把你妻子的 1000 塊錢的手機弄壞了，那么你應(yīng)該把這兩個壞消息一起告訴她。因為根據(jù)

2、前景理論，兩個損失結(jié)合起來所帶來的痛苦要小于分別經(jīng)歷這兩次損失所帶來的痛苦之和。 如果你有一個大大的好消息和一個小小的壞消息，應(yīng)該把這兩個消息如果你有一個大大的好消息和一個小小的壞消息，應(yīng)該把這兩個消息一起告訴別人。一起告訴別人。這樣的話，壞消息帶來的痛苦會被好消息帶來的快樂所沖淡，負(fù)面效應(yīng)也就少得多。 如果你有一個大大的壞消息和一個小小的好消息，應(yīng)該分別公布這兩如果你有一個大大的壞消息和一個小小的好消息，應(yīng)該分別公布這兩個消息。個消息。這樣的話，好消息帶來的快樂不至于被壞消息帶來的痛苦所淹沒，人們還是可以享受好消息帶來的快樂。 值得注意的是不僅是個人可以應(yīng)用這些原則來影響他們所關(guān)注的人的高興

3、程度，公司也同樣可以用這些原則影響股票持有者的投資行為。 風(fēng)險決策理論：前景理論的應(yīng)用（ prospect theory ） 提高員工幸福指數(shù)的十大原則提高員工幸福指數(shù)的十大原則壓力管理第一條原則：說要的不如想要的 新年快到了。公司想為每位員工送上一份禮。這里有三種選擇：800元現(xiàn)金紅包、800元提貨單和800元上海高級時尚購物場所抵用券。該送哪種好呢？ 答案似乎是不言自明的：送現(xiàn)金。有了錢愿意怎么花就怎么花。 但是事實上情況恰恰相反，哪種選擇能使接受禮物的人最開心呢？是送“外灘3號”的抵用券。如果你想送人禮物，那就不要去問對方需要什么，如果問了對方，對方一般會說是那些實用的東西，但得到實用的

4、東西并不會讓他（她）最開心。最讓人開心的事情是去了那些自己想去但又沒有借口去的地方、有了自己想要但不好意思去買去用的東西。 第二個原則就是：漲工資不如發(fā)獎金 假如你現(xiàn)在的年薪是10萬元人民幣，現(xiàn)在公司給你兩個選擇：第一種：保持你現(xiàn)在的工資水平，但每年不定期地給你幾次獎金，獎金總額為1萬元人民幣；第二種：把你的工資漲到11萬元人民幣。你怎么選？ 一般人都會選第二種，但其實不定期給獎金反而會比漲工資更讓員工開心。 心理學(xué)告訴我們一種常見現(xiàn)象，叫做“適應(yīng)性”：人一開始可能會對某事物敏感，但時間一長，就適應(yīng)了，也就是你對這東西敏感度降低了。比如剛進沖印照片的暗房時你可能會不習(xí)慣里面的紅顏色，但過了一段

5、時間后你就不覺得什么了。 每次給獎金，都給了員工一種刺激，特別是不定期地發(fā)獎金，帶來的幸福更頻繁而持久。第二種卻是剛開始漲工資時開心，但時間長了就沒什么感覺了。 第三條原則就是：公開不如不公開 工資要公開嗎？ 不但不能公開，而且不能讓員工互相打聽，你要有制度制約這種行為，比如誰打聽就扣誰的獎金。 為什么工資不能公開？首先，人往往都過于自信，總認(rèn)為自己比別人好。比如很多人看自己的照片，總愛說自己“不上照”，這聽上去像是謙虛的話，但其實是過于自信的表現(xiàn)，你的潛臺詞就是：我比照片漂亮。 在工資不公開的情況下，每個公司經(jīng)理都會認(rèn)為自己比別人干得好，往往高估自己相對于別人的工資。但是如果公司選擇公開工資

6、，結(jié)果怎么樣？每個經(jīng)理都覺得自己貢獻比別人大，但發(fā)現(xiàn)工資不是最高的，他會要求加工資。結(jié)果大家都去吵著加工資，最后雖然加了，但相對工資水平?jīng)]有變化，公司多花了錢，大家卻還是不開心。第四條原則就是：小獎不如不獎 一般的觀念認(rèn)為：要人家做一件事，給物質(zhì)刺激總比什么也不給強。但其實，很多時候，給物質(zhì)刺激不如不給任何東西，特別是當(dāng)物質(zhì)刺激小的時候。 做一件事，往往是有內(nèi)在動力來推動的。后來就是為了經(jīng)濟報酬了。但一件事一旦摻雜了經(jīng)濟利益，那就很難回到做這件事的初衷了。這時候，要激勵他人做事，除非給予和這件事相匹配的激勵，如果你要給的外在刺激不大，甚至?xí)稽c一點拿掉，那還不如不給。第五條原則-“小罰不如不罰

7、” 這是發(fā)生在以色列一家幼兒園的真實故事：幼兒園老師希望家長們在下午三點之前把孩子領(lǐng)回家，但總有那么一部分家長姍姍來遲。老師們不開心，便向園長反映。園長想出的辦法是：給晚來的家長一點象征性的懲罰。園長怕懲罰太重，影響與家長的關(guān)系。所以確定下來的懲罰是：晚來一個小時，扣幾元錢。 結(jié)果怎樣呢？晚來的家長卻增加了，因為多花幾元錢就能讓幼兒園幫忙多照看一個小時孩子，家長們覺得合算。 幼兒園發(fā)現(xiàn)決策做錯了，連忙取消了這一懲罰，結(jié)果晚來的家長就更多了?！坝變簣@免費為我照看孩子，何樂而不為呢？”家長們都這么想。 你看，要么不罰，要罰就應(yīng)該大罰，如果是小罰，那還不如不罰。 第六個原則：慢獎不如快獎 如果要狗做

8、一件事，用骨頭來獎勵,這里獎勵的有效性取決于兩點：一是獎勵多少根骨頭，二是時間。如果狗幫你做了一件事后，馬上得到骨頭，這和過一段時間獎勵它骨頭，感覺是不一樣的。三個單位時間里給三根骨頭，不如一個單位時間里給一根骨頭。也就是說獎勵越快越好。 這個道理也同樣適用于對員工的獎勵上。如果員工有所成績,你應(yīng)該馬上小獎一下,不要把獎勵都拖到年底。時間的把握在獎勵中非常重要，而許多公司往往把它忽視了。 第七條原則：有選擇不如無選擇 一般人認(rèn)為，送獎勵，給選擇比不給選擇好。 然而不是所有情況下都如此。有時，有選擇反而使人患得患失。 比如年終時，有一家公司給員工的獎勵是去夏威夷度假,員工很開心；另一家公司的獎勵

9、是去巴黎，員工也開心；第三家公司是讓員工在夏威夷和巴黎里面選一。第三家公司有的員工去了夏威夷，有的員工去了巴黎，但選了夏威夷的人會想：我放棄了去巴黎的機會是否可惜？去了巴黎的人可能又會想去夏威夷，兩隊人都覺得自己缺了點什么，不那么開心了。 所以，送人東西不要給人選擇，給人家就是了。 第八條原則是：晚說不如早說 你最喜歡的明星是誰？如果允許你見一下這位明星，你是選擇馬上去做，還是選擇等一天？好的選擇應(yīng)該是：等一天。 這是為什么呢？很多時候，快樂來源于對快樂的期待，如果選擇等一天，你可以有一天的時間來做夢，想象與明星見面的幸福。旅游也是如此，最開心的時候是你聽到這個消息以及期盼著去旅游勝地的那段時

10、間。 原則九是：大中之小不如小中之大 送人一條價值400元的羊絨圍巾和送一件價值500元的羊毛大衣，前者更讓人開心。你要關(guān)注的是這個禮物在它所屬的類別里面是不是昂貴。 也就是說給人禮物，最好是送小范疇里的大的東西，不要給大范疇里的小東西第十條原則是：能用的不如不能用的 想想送禮或給員工獎金的目的是什么？最根本的目的其實并不是要給接受禮物的人帶來多大實用的價值，而是要讓收禮的人愉悅，讓人記著你，感激你。 所以送禮時，送實用東西并不一定能讓對方開心。那么送什么好？是那些用不掉、吃不掉、送不掉又扔不掉的東西，人家才能記住你。比如送你的老板一尊他的雕像、公司做一本精美畫冊送員工，讓每位員工寫一句話，并簽上大名等等。 最后，可口可樂總裁曾說：我們每個人都像最后，可口可樂總裁曾說：我