CP技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效考核量化管理方案

1、技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效考核量化管理方案*零部件有限公司第一章 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績(jī)效考核1.第一節(jié)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)1.1.1績(jī)效考核概述1.第二節(jié) 績(jī)效考核方法3.2.1 目標(biāo)管理績(jī)效考核法 3.2.2 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效考核法 4.2.3 平衡記分卡績(jī)效考核法 5.2.4 全方位績(jī)效考核法 7.第三節(jié)績(jī)效考核實(shí)用文案9.3.1 績(jī)效考核實(shí)施工作計(jì)劃 9.3.2 績(jī)效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)1.1第二章 技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效考核1.4第一節(jié)技術(shù)部關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)1.4第二節(jié)研發(fā)部關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)1.5第三節(jié)技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效考核方案2.0III第一章績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績(jī)效考核第一節(jié)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)1.1 績(jī)效考核概述1 . 績(jī)效考核

2、績(jī)效考核，也稱績(jī)效考評(píng)，是針對(duì)企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，通過(guò)應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對(duì)員工的工作行為、工作效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。2 .績(jī)效管理績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動(dòng)?？?jī)效管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法?？?jī)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，從而改進(jìn)并提高企業(yè)的績(jī)效水平。1.2 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)1. 績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)是一種行為的信號(hào)，通常是以量化的形式來(lái)表述某種活動(dòng)特征的一種測(cè)量工具，這

3、種測(cè)量既可以是絕對(duì)性的，也可以是相對(duì)性的。2. 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則( 1)具體的(Specific)績(jī)效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。( 2)可度量的(Measurable)績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的或者是行為化的，同時(shí)需驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。（ 3）可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下是可實(shí)現(xiàn)的，主要是為了避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)，從而失去了設(shè)立該考核指標(biāo)的意義。（ 4）現(xiàn)實(shí)的（Realistic）績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實(shí)的而并不是假設(shè)的。（ 5）有時(shí)限的（Time-bound

4、）績(jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。3. 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法（ 1）基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法是指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。通過(guò)這種方法得到的指標(biāo)所考核的內(nèi)容都是每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。（ 2）基于工作分析的設(shè)計(jì)方法通過(guò)職務(wù)說(shuō)明書或崗位職責(zé)說(shuō)明可以把多種類型的工作分成必須做（Must）、應(yīng)該做（Ought）和要求做（Need）三種，而這種指標(biāo)設(shè)計(jì)法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們?cè)O(shè)為績(jī)效考核的指標(biāo)。 （ 3）基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法基于綜合

5、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法是根據(jù)被考核對(duì)象在流程中所扮演的角色、肩負(fù)的責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定衡量其工作的績(jī)效指標(biāo)的一種設(shè)計(jì)方法。第二節(jié)績(jī)效考核方法2.1 目標(biāo)管理績(jī)效考核法1 .目標(biāo)管理概述管理大師彼得德魯克最早提出了 “目標(biāo)管理”(ManagementBy Objectives, MBO )的概念。德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理是根據(jù)重成果 的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)， 然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動(dòng) 使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)思想是通過(guò)有意識(shí)地為員工設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)績(jī)效的效果。2

6、.目標(biāo)管理考核法操作流程目標(biāo)管理考核法的操作流程，如圖1-1所示。建立員工明確業(yè)績(jī)工作目標(biāo)) 實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)列 表F / 衡量方法圖1-1目標(biāo)管理考核法的操作流程(1)建立員工工作目標(biāo)列表員工工作目標(biāo)列表的編制由員工及其上級(jí)主管共同完成。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，這樣有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)明確業(yè)績(jī)衡量方法一旦某項(xiàng)目標(biāo)被確定用于績(jī)效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標(biāo)衡量業(yè)績(jī)，并建立相關(guān)的檢查和平衡機(jī)制。(3)實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在給定時(shí)間期末，將員工業(yè)績(jī)與目標(biāo)相比較，從而評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，識(shí)別培訓(xùn)需要，評(píng)價(jià)組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時(shí)期的目標(biāo)2.2 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效考核法1 .關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)概述關(guān)

7、鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicators, KPI),是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分 析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過(guò)把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績(jī)效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的個(gè)數(shù)一般控制在 512個(gè)之間。2 .關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法操作流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法的操作流程，如圖 1-2所示。明確企業(yè)總 體戰(zhàn)略目標(biāo)形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系部門級(jí)關(guān)鍵確定企業(yè)的內(nèi)部流程的i >1)業(yè)績(jī)指標(biāo)戰(zhàn)略支目標(biāo)/ 整合與分析的

8、提取圖1-2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法的操作流程(1)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤(rùn)、提升盈利能力、提高員工素 質(zhì)等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法 進(jìn)行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾 項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。（ 3）內(nèi)部流程的整合與分析以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工知道自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的，對(duì)其他部門乃至企業(yè)的整體運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。所以說(shuō)，要進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)細(xì)化的前提是進(jìn)行內(nèi)部流程整合與分析。（ 4）部門級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取通過(guò)對(duì)組織架構(gòu)

9、與部門職能的理解，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略支目標(biāo)進(jìn)行分解。 在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整 補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（ 5）形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說(shuō)明書，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行修正與補(bǔ)充，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。2.3 平衡記分卡績(jī)效考核法1 . 平衡記分卡概述平衡記分卡（Balanced Score Card, BSC）始創(chuàng)于1992年，是由 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維諾頓設(shè)計(jì)的。 平衡記分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)

10、績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)， 以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了傳統(tǒng)績(jī)效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，使整個(gè)績(jī)效考核體系更趨完善。2 .平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程，如圖 1-3所示。建立企業(yè)、,就遠(yuǎn)景和 量化考企業(yè)內(nèi)績(jī)效目績(jī)效 績(jī)效考核，的遠(yuǎn)景和 :戰(zhàn)略任務(wù) 核指標(biāo) 部的溝通 標(biāo)值的 考核的 ;指標(biāo)的 . 戰(zhàn)略任務(wù) 達(dá)成共識(shí) 的確定 與教育確定/ 實(shí)施 調(diào)整/-jL*j/ _圖1-3平衡記分卡考核法的操作

11、流程(1)建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)通過(guò)調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運(yùn)用態(tài)勢(shì)(StrengthsWeaknesses Opportunities、Threats, SWOT)分析、目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值定 位分析等方法對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析， 進(jìn)而確 立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)。(2)就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識(shí)與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略任務(wù)， 使其對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn) 景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識(shí)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、 學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)方面設(shè)定具體的績(jī)效考核指標(biāo)。(3)確定量化考核指標(biāo)為上述四個(gè)方面的目標(biāo)找出具體的、可量化的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。(4)企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部溝通，

12、利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄危缈铩?宣傳欄、電視、廣播、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全體員工中進(jìn)行深入的傳達(dá)和解釋，并把績(jī)效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各級(jí)組織，乃至基層的每一位員工。（ 5）績(jī)效目標(biāo)值的確定確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年企業(yè)員工的浮動(dòng)薪酬與績(jī)效目標(biāo)值的完成程度掛鉤，形成績(jī)效獎(jiǎng)懲機(jī)制。（ 6）績(jī)效考核的實(shí)施為切實(shí)保障平衡記分卡的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編、定崗、定員、定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。（ 7）績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整考核結(jié)束后，及時(shí)匯報(bào)企業(yè)各個(gè)部

13、門的績(jī)效考核結(jié)果，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，通過(guò)評(píng)估與反饋分析，對(duì)相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。2.4 全方位績(jī)效考核法1. 全方位績(jī)效考核法概述全方位績(jī)效考核法又稱為360 度考核法，是一種較為全面的績(jī)效考核方法。它強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來(lái)源包括：來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級(jí)）；來(lái)自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來(lái)自平級(jí)同事的反饋（同事）；來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋；來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以及來(lái)自本人的反饋。2. 全方位績(jī)效考核法操作24全方位績(jī)效考核法的操作流程，如圖 1-4所示圖1-4全方位績(jī)效考核法的操作流程(1)上級(jí)考評(píng)上級(jí)考評(píng)的

14、實(shí)施者一般為被考評(píng)者的直接上級(jí)， 也是績(jī)效考核中 最主要的考評(píng)者。(2)同級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)者，一般為與被考評(píng)者工作聯(lián)系較為密切的人員， 他們 對(duì)被考評(píng)者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。(3)下級(jí)考評(píng)下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行考評(píng)，對(duì)企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝 聚力的提高等方面起著重要的作用。(4)自我考評(píng)自我考評(píng)是被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種活 動(dòng)，它一方面有助于員工提高自我管理能力； 另一方面可以取得員工 對(duì)績(jī)效考核工作的支持。(5)客戶考評(píng)對(duì)于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來(lái)說(shuō)， 客戶滿意度是衡量其工 作績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)。第三節(jié)績(jī)效考核實(shí)用文案3.1績(jī)效考核實(shí)施工作計(jì)劃文本 名

15、稱績(jī)效考核實(shí)施工作計(jì)劃受控 狀態(tài)編號(hào)、目標(biāo)概述本公司自2007年開(kāi)始推行績(jī)效考核工作至今，在改善員工績(jī)效方面取得 了一定的成績(jī)，同時(shí)在具體操作中，也有許多地方急需改進(jìn)和完善。人力資 源部將此項(xiàng)工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過(guò)完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系，達(dá)到績(jī)效考核應(yīng)有的效果，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績(jī)效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進(jìn)行公司本 年度績(jī)效評(píng)價(jià)體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。二、具體實(shí)施計(jì)劃1.2006年12月31日前完成對(duì)績(jī)效考核制度和配套考核方案的修訂與撰 寫，提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過(guò)。2 .自2007年1月1日開(kāi)始，按修訂完善后的績(jī)效考核制

16、度在公司全面 推行績(jī)效考核。3 .具體設(shè)想(1)建議對(duì)現(xiàn)行基本制度進(jìn)行完善結(jié)合上一年度績(jī)效考核工作中存在的不足， 對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考核細(xì)則、績(jī) 效考核實(shí)施辦法及相關(guān)使用表單進(jìn)行修改。建議大幅度修改考核的形式、 項(xiàng)目、辦法、結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、結(jié)果運(yùn)用等方面，保證績(jī)效考核工 作的良性運(yùn)行。(2)建議將目標(biāo)管理與績(jī)效考核分離并平行進(jìn)行目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績(jī)效考核的 參考項(xiàng)目之一。(3)建議推行全員績(jī)效考核上一年度僅對(duì)部門經(jīng)理級(jí)以下員工進(jìn)行了績(jī)效考核，而忽視了對(duì)高層的績(jī)效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績(jī)效評(píng)價(jià)體 系之后，將對(duì)全體員工進(jìn)行績(jī)效考核。4

17、.年度績(jī)效考核工作的起止時(shí)間為 1月1日到12月31日。人力資源部 完成此項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績(jī)效評(píng)價(jià)體系平穩(wěn)、有效運(yùn)行。三、注意事項(xiàng)1 .績(jī)效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在 保證績(jī)效考核結(jié)果能科學(xué)合理利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績(jī)效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對(duì)待績(jī)效考核，以期達(dá)到通過(guò)績(jī) 效考核改善工作流程、提高工作績(jī)效的目的。2 .績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)于公司來(lái)說(shuō)還是一件新生事物，由于經(jīng)驗(yàn)不足，難免 會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的困難和問(wèn)題， 人力資源部將在操作過(guò)程中著重聽(tīng)取各 方面人員的意見(jiàn)和建議，及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)工作方法。3 .績(jī)效考核工作本身既是一項(xiàng)溝通的工作，

18、也是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程。 人力資源部在操作過(guò)程中需注意縱向與橫向的溝通，確?？?jī)效考核工作的順利進(jìn)行。四、需支持與配合的事項(xiàng)和部門1 .修訂后的各項(xiàng)績(jī)效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、 主管副總經(jīng)理及董事會(huì)共同審議。2 .為保證績(jī)效考核工作的順利推行，公司需成立績(jī)效考核推行委員會(huì)對(duì) 績(jī)效考核的推行與實(shí)施負(fù)責(zé)。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資 源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及 匯總統(tǒng)計(jì)等職責(zé)。相關(guān)說(shuō)明編制審核批準(zhǔn)人員人員人員編制審核批準(zhǔn)日期日期日期3.2績(jī)效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)文本 名稱績(jī)效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)告受控 狀態(tài)編號(hào)一、總體運(yùn)行說(shuō)明年度績(jī)效考核

19、工作已經(jīng)結(jié)束，為了更好地總結(jié)本年度績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)與不 足，便于下年度績(jī)效考核工作的開(kāi)展，特總結(jié)如下。二、本年度績(jī)效考核結(jié)果本年度績(jī)效考核已覆蓋公司所有員工，整個(gè)考核體系包括公司級(jí)KPI指 標(biāo)考核、部門級(jí)KPI指標(biāo)考核與崗位KPI指標(biāo)考核三種，通過(guò)最后的數(shù)據(jù)收 集與分析，可以認(rèn)定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達(dá)到了績(jī)效量 化管理的目標(biāo)，下面就KPI達(dá)成情況做出說(shuō)明。（一）公司級(jí)KPI指標(biāo)公司級(jí)KPI指標(biāo)一共10項(xiàng)，在本公司全體員工的共同努力下，全面超 額完成了在年初設(shè)定的各項(xiàng) KPI指標(biāo)的目標(biāo)值。（二）部門級(jí)KPI指標(biāo)年度各部門KPI完成情況如下表所示。年度各部門KPI完成情況表部門設(shè)定量完

20、成量綜合得分指標(biāo)項(xiàng)數(shù)權(quán)重指標(biāo)項(xiàng)數(shù)權(quán)重生產(chǎn)部10100%990%90銷售部9100%9100%100研發(fā)部8100%680%80質(zhì)檢部8100%8100%100采購(gòu)部8100%795%95倉(cāng)儲(chǔ)部9100%880%80財(cái)務(wù)部8100%8100%100行政部10100%890%90人力 資源部10100%885%85年度本公司所有員工KPI考核成績(jī)分布如下圖所示4050607080901。 分?jǐn)?shù)員工KPI考核成績(jī)分布圖三、考核體系運(yùn)行中存在的問(wèn)題（一）考核本身設(shè)計(jì)問(wèn)題績(jī)效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學(xué)的職位描述體系，但這 些正是我們所欠缺的，會(huì)導(dǎo)致某些考核指標(biāo)及流程設(shè)計(jì)不夠全面。（二）溝通問(wèn)

21、題考核實(shí)施操作過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題是考核者與被考核者之間的溝通問(wèn)題。 如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)不與本人進(jìn)行充分溝 通，考核過(guò)程中沒(méi)有進(jìn)行引導(dǎo)與協(xié)助，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的， 就不會(huì)起到績(jī)效改進(jìn)的作用。以本次考核為例，部分考核數(shù)據(jù)的失效就緣于 這一問(wèn)題。（三）認(rèn)識(shí)問(wèn)題部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認(rèn)識(shí)上還不十分到位，他們 認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的工作，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)只是一個(gè)形式，所以從思 想上還不夠重視。此外在考核實(shí)施過(guò)程中，有的員工認(rèn)為考核無(wú)非就是考核 者找員工的麻煩，這些負(fù)面的認(rèn)識(shí)誤區(qū)在操作中使被考核者產(chǎn)生了明顯的抵 觸與排斥情緒。（四）推動(dòng)問(wèn)題考核推動(dòng)仍然

22、非常重要，除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo) 的強(qiáng)力支持也是不可缺少的。四、應(yīng)對(duì)策略（一）優(yōu)化績(jī)效考核體系通過(guò)本年度績(jī)效考核的實(shí)踐，對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行有針對(duì)性的完善，尤 其是那些反映問(wèn)題較多或所占權(quán)重較大的考核指標(biāo)。（二）加強(qiáng)績(jī)效考核培訓(xùn)通過(guò)增加對(duì)全體員工的績(jī)效考核知識(shí)培訓(xùn)，逐步導(dǎo)入績(jī)效考核理念，使 績(jī)效考核成為一種習(xí)慣。（三）加強(qiáng)溝通人力資源部應(yīng)加強(qiáng)與考核試行部門之間的溝通，通過(guò)表格或其他方式做 好部門經(jīng)理與下屬員工之間考核溝通與互動(dòng)的引導(dǎo)作用。（四）強(qiáng)力推行績(jī)效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強(qiáng)力推 行，關(guān)鍵是中高層領(lǐng)導(dǎo)的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點(diǎn)就是

23、 要加強(qiáng)績(jī)效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推行工作。（五）匕薪酬掛鉤績(jī)效考核只有與薪酬掛鉤，才方9獲得員工的重視，也才方旨?jí)蛟诳己酥谐?分暴露一些原本無(wú)法暴露的問(wèn)題，然后通過(guò)調(diào)整并不斷優(yōu)化考核體系，最終 真正達(dá)到激勵(lì)員，/、斷改進(jìn)績(jī)效的作用。相關(guān)說(shuō)明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期第二章技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效考核第一節(jié)技術(shù)部關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)序 號(hào)KPI指標(biāo)考核 周期指標(biāo)定義/公式資料 來(lái)源1工作目標(biāo)按 計(jì)劃完成率年度實(shí)際完成工作量計(jì)劃完成工作量00%技術(shù)部2技術(shù)創(chuàng)新使標(biāo) 準(zhǔn)工時(shí)降低率年度改進(jìn)前標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)改進(jìn) 后標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) X100% 改進(jìn)前標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)財(cái)務(wù)部3技術(shù)創(chuàng)新使材 料消耗降低率年度改進(jìn)前

24、工序材料消耗改進(jìn)后消耗 X100% 改進(jìn)前工序材料消耗財(cái)務(wù)部4技木改造 費(fèi)用控制率年度技術(shù)改造發(fā)生費(fèi)用技術(shù)改造費(fèi)用預(yù)算00%財(cái)務(wù)部5重大技術(shù)改進(jìn) 項(xiàng)目完成數(shù)年度當(dāng)期完成并通過(guò)驗(yàn)收的重大技術(shù)改 進(jìn)項(xiàng)目總數(shù)技術(shù)部6技術(shù)服務(wù) 滿息度年度對(duì)技術(shù)服務(wù)對(duì)象進(jìn)行隨機(jī)調(diào)查的技 術(shù)服務(wù)滿意度評(píng)分的算術(shù)平均值人力資源部7外部學(xué)術(shù) 交流次數(shù)年度當(dāng)期進(jìn)行外部學(xué)術(shù)交流的次數(shù)人力資源部8內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)次數(shù)年度考核期內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)的次數(shù)人力資源部第二節(jié)研發(fā)部關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)序 號(hào)KPI指標(biāo)考核 周期指標(biāo)定義/公式資料 來(lái)源1研發(fā)項(xiàng)目階段 成果達(dá)成率年度各項(xiàng)目實(shí)施階段成果達(dá) 成數(shù)計(jì)劃達(dá)成數(shù)M00%研發(fā)部2科研項(xiàng)目 申請(qǐng)成功

25、率年度項(xiàng)目申請(qǐng)成功數(shù) X100% 項(xiàng)目申請(qǐng)總數(shù)研發(fā)部3研發(fā)成本控制率年度實(shí)際技術(shù)改造費(fèi)用 X100% 預(yù)算費(fèi)用財(cái)務(wù)部4新產(chǎn)品利 潤(rùn)貝獻(xiàn)率年度新J叩利潤(rùn)總額 X100% 全部利潤(rùn)總額財(cái)務(wù)部5項(xiàng)目開(kāi)發(fā) 完成準(zhǔn)時(shí)率年度開(kāi)發(fā)實(shí)際周期 x100%開(kāi)發(fā)計(jì)劃周期0研發(fā)部6科研課題完成量年度當(dāng)期完成并通過(guò)驗(yàn)收的課題總數(shù)研發(fā)部7科研成果 轉(zhuǎn)化效果年度當(dāng)期科研成果轉(zhuǎn)化次數(shù)研發(fā)部8產(chǎn)品技術(shù)穩(wěn)定性年度投放市場(chǎng)后產(chǎn)品設(shè)計(jì)更改的次數(shù)研發(fā)部9試驗(yàn)事故 發(fā)生次數(shù)年度當(dāng)期試驗(yàn)事故發(fā)生次數(shù)研發(fā)部第三節(jié)技術(shù)部經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)量表被考核人 姓名職位技術(shù)部經(jīng)理部門技術(shù)部考核人 姓名職位總經(jīng)理部門序 號(hào)KPI指標(biāo)權(quán) 重績(jī)效目標(biāo)值考核得分

26、1部門工作計(jì) 劃完成率20%部門工作按計(jì)劃100%完成2技術(shù)改造費(fèi) 用控制率15%技術(shù)改造費(fèi)用控制率在%以下3部門規(guī)章 制度建設(shè)10%部門制度建設(shè)完善并得到100%執(zhí)行4標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)降低率10%技術(shù)創(chuàng)新使標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)降低率達(dá)到%以上5材料消耗降低率10%技術(shù)創(chuàng)新使材料消耗降低率達(dá)到%以上6技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目完成數(shù)10%重大技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目完成數(shù)在 項(xiàng)以上7技術(shù)方案提交及時(shí)率5%技術(shù)方案提交及時(shí)率達(dá)到100%8技術(shù)方案采用率5%提交的技術(shù)方案被米用的比例達(dá)到%以上9外部學(xué)術(shù)交流次數(shù)5%考核期內(nèi)進(jìn)行外部學(xué)術(shù)交流的次數(shù)在次以上10內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)次數(shù)5%考核期內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部技術(shù)培訓(xùn)的次數(shù)在次以上11部門員 工管理5%部門員工

27、績(jī)效考核平均得分在 分以上本次考核總得分考 核 指 標(biāo) 說(shuō) 明1 .技術(shù)方案提交及時(shí)率鵬4一n及時(shí)提交方案數(shù)°,技術(shù)萬(wàn)案提父及時(shí)率=44曰一名M將 X100% 計(jì)劃提父力案總數(shù)2 .技術(shù)方案米用率被采用的技術(shù)方案數(shù)技術(shù)萬(wàn)案米用率=提交技術(shù)方案總數(shù)X00%3 .員工管理部門員工績(jī)效考核平均得分以年度綜合測(cè)評(píng)得分為基準(zhǔn)被考核人考核人復(fù)核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：第四節(jié)研發(fā)部經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)量表被考核人 姓名職位研發(fā)部經(jīng)理部門研發(fā)部考核人 姓名職位總經(jīng)理部門序 號(hào)KPI指標(biāo)權(quán)重績(jī)效目標(biāo)值考核 得分1研發(fā)項(xiàng)目階段 成果達(dá)成率15%研發(fā)項(xiàng)目階段成果達(dá)成率在 % 以上2項(xiàng)目開(kāi)發(fā) 完成

28、準(zhǔn)時(shí)率15%項(xiàng)目開(kāi)發(fā)完成準(zhǔn)時(shí)率在 %以上3部門規(guī)章 制度建設(shè)10%部門規(guī)章制度建設(shè)完善并得到100%執(zhí)行4研發(fā)成本控制率10%項(xiàng)目研發(fā)成本控制率達(dá)一%5新產(chǎn)品投 資利潤(rùn)率10%新產(chǎn)品投資利潤(rùn)率在 以上6新產(chǎn)品利 潤(rùn)貝獻(xiàn)率10%新產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)率在以上7科研成果 轉(zhuǎn)化效果10%本年度實(shí)現(xiàn)科研成果轉(zhuǎn)化在 項(xiàng)以上8開(kāi)發(fā)成果 驗(yàn)收合格率5%開(kāi)發(fā)成果驗(yàn)收合格率達(dá)到100%9科研項(xiàng)目 申請(qǐng)成功率5%科研項(xiàng)目申請(qǐng)成功率到達(dá)到 %以上10試驗(yàn)事故 發(fā)生次數(shù)5%試驗(yàn)事故發(fā)生次數(shù)在 次以下11部門員工管理5%部門員工績(jī)效考核平均得分在 分以上12產(chǎn)品技術(shù) 重大創(chuàng)新加分 項(xiàng)每次酌情加510分本次考核總得分考 核 指

29、標(biāo) 說(shuō) 明1 .新產(chǎn)品投資利潤(rùn)率_、新產(chǎn)品利潤(rùn)額新廣"負(fù)利汩十新產(chǎn)品研發(fā)投資總額X00%2 .開(kāi)發(fā)成果驗(yàn)收合格率成果驗(yàn)收合格數(shù)開(kāi)發(fā)成果驗(yàn)收合格率=總驗(yàn)收次數(shù)一 M。3 .產(chǎn)品技術(shù)重大創(chuàng)新指產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新獲得國(guó)際認(rèn)可或填補(bǔ)國(guó)家某項(xiàng)空白，經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn) 證，由公司技術(shù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)議，酌情給予考核加分被考核人考核人復(fù)核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：第三節(jié)技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效考核方案力殺 名稱技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效考核方案受控狀態(tài)編 號(hào)一、總體設(shè)計(jì)思路（一）考核目的為了全面并簡(jiǎn)潔地評(píng)價(jià)公司技術(shù)研發(fā)人員的工作成績(jī)，貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略， 結(jié)合技術(shù)研發(fā)人員的工作特點(diǎn)，制定本方案。（二）適用范圍本公司所肩技

30、術(shù)研發(fā)人員。（三）考核指標(biāo)及考核周期針對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的工作性質(zhì)，將技術(shù)研發(fā)人員的考核內(nèi)容劃分為工作業(yè) 績(jī)、工作態(tài)度、工作能力考核，具體考核周期如卜表所不?？己酥芷诜植急砜己酥笜?biāo)類型工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度工作能力考核周期項(xiàng)目結(jié)束/年度月/季/年度月/季/年度（四）考核關(guān)系由技術(shù)研發(fā)部門主管會(huì)同人力資源部經(jīng)理、考核專員組成考評(píng)小組負(fù)責(zé)對(duì)生 產(chǎn)人員的考核。二、考核內(nèi)容設(shè)計(jì)（一）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)工作業(yè)績(jī)考核表人員類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核目標(biāo)值權(quán)重得分研 發(fā) 人 員新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期實(shí)除開(kāi)發(fā)周期比計(jì)劃周期提前 天30技術(shù)評(píng)審合格率技術(shù)評(píng)審合格率達(dá)到100%25項(xiàng)目計(jì)劃完成率項(xiàng)目計(jì)劃完成率達(dá)到100%20設(shè)計(jì)的可生產(chǎn)性成果

31、不能投入生產(chǎn)情況發(fā)生的 次數(shù)少于次15研發(fā)成本降低率研發(fā)成本降低率達(dá)到%以上10技 術(shù) 人 員技術(shù)設(shè)計(jì)完成 及時(shí)率技術(shù)設(shè)計(jì)完成及時(shí)率達(dá)到%以上30技術(shù)方案米用率技術(shù)方案米用率達(dá)到%以上25技術(shù)改造費(fèi)用控 制率技術(shù)改造費(fèi)用控制率達(dá)到%25技術(shù)服務(wù)滿意度相關(guān)部門對(duì)技術(shù)服務(wù)滿意度評(píng) 價(jià)的評(píng)分在一分以上10技術(shù)資料歸檔及 時(shí)率技術(shù)資料歸檔及時(shí)率達(dá)到100%10（二）工作態(tài)度指標(biāo)工作態(tài)度考核表指標(biāo) 名稱考核標(biāo)準(zhǔn)總 分得 分優(yōu)良中差標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分工作責(zé) 任心強(qiáng)烈30有2418無(wú)630工作積 極性非常 高25很高2015無(wú)525團(tuán)隊(duì) 意識(shí)強(qiáng)烈25有2015無(wú)525學(xué)習(xí) 意識(shí)強(qiáng)烈20有161

32、2無(wú)420（三）工作能力指標(biāo)工作能力考核表指標(biāo)名 稱考核標(biāo)準(zhǔn)總 分得 分優(yōu)良中差標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分析力 匕匕 /T育非常 強(qiáng)20較強(qiáng)1612較弱420斷力 判能非常 強(qiáng)20較強(qiáng)1612較弱420劃力 十匕匕 、AB非常 強(qiáng)20較強(qiáng)1612較弱420新力 匕匕 AB非常 強(qiáng)15較強(qiáng)128較弱315習(xí)力 學(xué)能非常 強(qiáng)15較強(qiáng)128較弱315變力 應(yīng)能非常 強(qiáng)10較強(qiáng)86較弱210解力 理能非常 強(qiáng)10較強(qiáng)86較弱210（四）年度績(jī)效考核年度績(jī)效考核表被考核者部門崗位考核者部門崗位指標(biāo)類型平均得分所占權(quán)重折合分?jǐn)?shù)工作業(yè)績(jī)70%工作態(tài)度15%工作能力15%合計(jì)100%特別加分事項(xiàng)分?jǐn)?shù)證明人注：特別加分事項(xiàng)需要附相關(guān)證明材料績(jī)效考核總評(píng)績(jī)效改進(jìn)意見(jiàn)期末評(píng)價(jià)優(yōu)秀：出色完成工作任務(wù)符合要求：完成工作任務(wù)口尚待改進(jìn)：與工作目標(biāo)相比有差距考核者：被考核者：年 月 日三、考核實(shí)施技術(shù)研發(fā)人員的考核過(guò)程分為三個(gè)階段， 構(gòu)成完整的考核管理循環(huán)。這三個(gè) 階段分別是計(jì)劃溝通階段、計(jì)劃實(shí)施階段和