人力資源管理-形式考試二-案例分析

1、飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤1990年10月， 飛龍集團只是一個注冊資金雛有75萬元， 員工幾十人的小企業(yè)， 而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”，可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告一一飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何

2、采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思， 姜偉的復出， 為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。(1)沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員.憑人情招收人員，甚至出現親情.家庭.聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續(xù)3年之久。作為已經發(fā)展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完

3、整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現人才管理.人才競聘.人才使用的市場化。人員素質的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平.低質量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結構的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現弱企業(yè).大市場.弱質檢.大生產.弱財務.大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調發(fā)展的局面，經常出現由于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙.破壞.停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略， 也就沒有人才儲備構想。 當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時， 才猛

4、然發(fā)現沒有人才儲備， 所以在企業(yè)發(fā)展中經常處于人才短缺的狀況， 趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。(2)人才機制沒有市場化飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門.關鍵部門.緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低.企業(yè)難以高質量運行的錯誤。(3)單一的人才結構由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層.中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。(4)人才選拔不暢1993年3月， 一位高層領導的失

5、誤造成營銷中心主任離開公司， 營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象一一弱帥強將。造成這一現象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將， 這樣一來， 實際上就造成了無法管理和不管理， 出現軍閥割據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。答：通過案例分析，我的體會是飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤，主要是在人才招聘、規(guī)劃、管理方面的失誤，主要表現在沒有科學合理的人才的選拔標準、聘任程序及人才培訓等方面，且沒有樹立一種“能者上，平者

6、讓，庸者下”的觀念，以及案例中提到的四個主要原因：沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃， 人才機制沒有市場化， 單一的人才結構， 人才選拔不暢等。人力資源開發(fā)和管理，即指運用現代科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。波音公司的新計算機系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫

7、存報表.回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然問他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓協(xié)調人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統(tǒng)的成功運行?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要

8、掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運.收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培

9、訓計劃運作要求的咨詢.培訓.開發(fā)公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討.參與式練習.范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數據輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解

10、他們的需求。問題：請用人力資源培訓理論加以分析。答：我認為應該從該零部件部門雇員的培訓、具體培訓目標的確定、培訓組織者的確定、培訓計劃的設計等四個方面來加以分析。培訓是企業(yè)為了實現組織自身和員工的發(fā)展目標，根據實際情況，通過學習、訓練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價值觀，提高員工的工作能力、知識水平、業(yè)務能力，進行有目的、有計劃、有組織的培訓和訓練過程。而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓的問題。我認為波音公司在決定由公司內部培訓還是外部培訓前先明確培訓目標是正確的。因為培訓實施前必須先考慮一下工作：首先，培訓前要進行培訓需求，考慮為什么需要培訓，培訓的內容是什么。培訓內容，員工培訓的內容無

11、非就是知識培訓、業(yè)務技能培訓和價值觀培訓，我認為波音公司的培訓關于型計算機系統(tǒng)的操作培訓屬于業(yè)務技能培訓，而“以顧客為中心”培訓則是價值觀培訓。第二，制定培訓計劃。培訓者在通過培訓需求明確了誰需要培訓、培訓哪些內容等問題之后就要著手制定培訓計劃。而在這個環(huán)節(jié)中首先要確定培訓目標，繞后確定培訓對象及培訓方式，最后才落實實施主體。1、培訓目標是制定規(guī)劃和計劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓主體是體現“以顧客為中心”的知識和技能。2、波音公司本次培訓對象是所有員工。3、員工培訓的方式類型而言，有上崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓三種類型。波音公司的這個計算機系統(tǒng)是所有部門所有員工都需要掌握，所以建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余學習，同時少量員工進行離崗培訓，新進員工則采取崗前培訓形式。4、實施主體，根據實施主體不同可分為內部培訓和外部培訓。因為波音公司本身有很完整的培訓部，而本次培訓對象受教育程度參差不齊、崗位也不同，內部的培訓部比較熟悉員工情況，也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距，同時培訓部也有能力，若不利用該部門，會浪費公司資源,增大培訓成本；但新計算機系統(tǒng)的安裝、操作，涉及需要培訓的人員很多，若只依靠公司內部