韓國三星的培訓體系

1、三星的培訓體系 企業(yè)系統(tǒng)培訓的保證有人把三星比喻成培養(yǎng)人才的學校，認為三星辛辛苦苦地投人大量資源培訓，員工一跳槽，結果不是給人家培養(yǎng)人了嗎?對此，三星有著不同的看法：三星培養(yǎng)出來的人，如果能到其他企業(yè)去發(fā)揮作用，這同樣是在做對社會有意義的事，體現(xiàn)丁三星為人類社會作貢獻的經營理念。在注重培養(yǎng)內部員工的同時，三星很多下屬企業(yè)積極協(xié)助供應商進行員工培訓，有的公司還派人到供應商那里進行無償?shù)默F(xiàn)場指導。三星韓國總部還免費給供應商的員工提供培訓場地和講師資源?？梢钥闯?，三星把別人認為“虛”的企業(yè)文化一點一滴地融入到了實際工作當中。經營理念的文字描述不是一種擺設，“為人類社會作貢獻”已表現(xiàn)到實實在在的行為當

2、中，能夠讓人感受到企業(yè)文化的存在。企業(yè)人才的來源有兩個途徑：一個是公司內部循序漸進的培養(yǎng)；一個就是所謂的空降兵。我們都知道兩者的利弊，前者的培訓投入比較大，但一旦培養(yǎng)出來，其歸屬感、忠誠度、穩(wěn)定性以及工作的熱情等都比較高；而后者的好處在于人才可能是現(xiàn)成的，拿來就可以用，關鍵在于他們能否很好地與公司現(xiàn)有的文化磨合，一旦出現(xiàn)“水土不服”的情況，就會造成人財兩空的局面。如何培養(yǎng)和儲備人才，已經成很多企業(yè)最為關注的焦點。因為時代的變遷和發(fā)展告訴人們：21世紀的核心競爭力就是人才!對于人員規(guī)模不斷擴大，公司業(yè)務處于迅速發(fā)展階段的企業(yè)而言，這種感覺會更強烈。我遇到過幾家這樣的企業(yè)，他們做的是不同行業(yè)，卻面

3、臨著一個共性的問題，那就是業(yè)務開拓很快，但因人才匱乏，不得不放棄很好的機會和市場。一次就餐時，有位老總形象地比喻道：公司全力以赴擴大的業(yè)務領地，卻因無人防守，只好拱手相讓當然，培訓也要看企業(yè)處于哪個發(fā)展階段。處于生存階段的企業(yè)，重點是解決生存問題，自然就沒有精力作培訓，但企業(yè)一旦渡過了這個階段，員工培訓是必不可少的，否則就會出現(xiàn)占領了地盤卻無人防守的局面。十年樹木，百年育人!員工培訓和人才培養(yǎng)是長期的工程，必須持續(xù)不斷地有目標、有計劃地去實施。企業(yè)除了要招聘適合的員工以外，決不能忽視內部的培養(yǎng)和訓練。而要培養(yǎng)出適合本公司發(fā)展所需要的人才，完善的培訓體系是必不可少的。如果說公司高層注重人才培養(yǎng)是

4、個企業(yè)實施員工培訓的先決條件，那么，建立有效而又適合的培訓體系，則是保證企業(yè)持續(xù)開展員工培訓的第二個重要條件。完善的培訓體系，能夠保證所有的員工都可以在各自的崗位上接受到相應的培訓，同時，可以根據(jù)公司發(fā)展的需要有主有次地進行培訓和培訓對象的管理。1、企業(yè)為什么需要建立培訓體系企業(yè)對員工培訓的重要性不言而喻，但仍存在不少的問題。比如，有的企業(yè)只重視課程的選擇，而忽視了培訓體系的建設；只重視課堂上的培訓效果，而忽視培訓后的行為改變；只重視在規(guī)定的時間內花掉經費，卻未能對癥下藥，甚至選錯了培訓對象；只注重短期目標，卻忽視了長期目標等等。如果企業(yè)不能建立適合的培訓體系和適用的培訓計劃，上面的問題就不能

5、得到很好的解決。培訓體系是企業(yè)對員工系統(tǒng)、持續(xù)培訓的重要保障。那到底什么是培訓體系?企業(yè)為什么要建立培訓體系呢?通俗地講，培訓體系是一個企業(yè)內部培訓資源的有機組合，是企業(yè)對員工實施培訓的一個平臺。一個有效的培訓體系必須要運用各種培訓方式和人力資源開發(fā)的技術和工具，把零散的培訓資源有機地、系統(tǒng)地結合在一起，從而保證培訓工作能持續(xù)地、有計劃地開展下去。企業(yè)如果沒有這樣的平臺，就難以持續(xù)地開展員工培訓。舉個例子，給企業(yè)作培訓時，時常聽到企業(yè)的培訓專員們這樣講，說他們一年到頭都非常忙碌，培訓也作了不少，可總感覺東一榔頭西一棒子，缺乏連貫性、有效性和系統(tǒng)性。不少企業(yè)存在類似的狀況。就拿培訓對象的選拔來講

6、，企業(yè)真正應該接受培訓的員工因工作繁忙無法脫產學習，而那些擔任業(yè)務不多、相對輕閑的員工卻時常參加公司內外的培訓。這種現(xiàn)象造成了雙重損失，一是浪費了有限的資源；二是應該培養(yǎng)的員工得不到有效的培養(yǎng)。與前兩年相比，“跟風”的現(xiàn)象，即什么課程流行就上什么課，哪個講師名氣大就請哪個講師的狀況得到了很大的改善，但這樣的現(xiàn)象依然存在：注重課堂的“笑果”，忽略培訓后的效果。表面上，這些問題似乎和培訓體系的建立沒有關系，但實際上，這都是因為沒有完善的培訓體系，或者雖然有體系或制度，但沒能嚴格地執(zhí)行和落實而造成的。企業(yè)建立有效的培訓體系，可以保證培訓管理者鞏固和衡量員工的培訓效果；可以改善企業(yè)為了培訓而培訓的現(xiàn)象

7、。避免培訓的盲目性和臨時性；可以讓培訓作得更系統(tǒng)、更持久，它是幫助企業(yè)實現(xiàn)人才培養(yǎng)目標的重要工具。但要注意的是培訓體系不是固定不變的，必須是一個動態(tài)的、開放的系統(tǒng)，一定要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標進行及時的調整，否則培訓體系就失去了實際的意義，就不可能真正發(fā)揮推進績效改善和提升企業(yè)競爭力的作用。2培訓體系包含哪些內容在建立培訓體系之前，要搞清楚培訓體系所包含的內容，同時要了解企業(yè)自身培訓管理的現(xiàn)狀和存在的問題或不足，這樣才便于著手去做相應的工作，如圖1所示。培訓體系的構成培訓組織機構：是指企業(yè)培 圖1培訓體系的構成訓組織的結構設置，包括培訓組織的層級、人員的配備、培訓部門人員的職責以及對人員素質

8、的要求等。培訓課程體系：是指企業(yè)是否有自己的課程資料數(shù)據(jù)庫，是針對公司業(yè)務的需求或崗位的要求而進行的課程設計、規(guī)劃及配置。講師隊伍建設：包括企業(yè)的內部講師和外部講師資源、企業(yè)教練、輔導員隊伍等。培訓支持體系：是企業(yè)保障培訓實施與管理所涉及的其他環(huán)節(jié)或內容，可以把它分為軟件系統(tǒng)和硬件系統(tǒng)兩個部分：軟件系統(tǒng)是指培訓管理的流程、政策以及制度等；而硬件系統(tǒng)是指培訓的設施、器具、培訓管理的系統(tǒng)等。企業(yè)培訓成熟度等級建立培訓體系時，培訓管理者如何了解自身企業(yè)培訓管理的現(xiàn)狀，可以參考由美國卡內基麥隆大學的軟件工程學院開發(fā)的培訓成熟度模型。這個模型將企業(yè)的培訓管理水平分成了五個等級，企業(yè)可以對比自己的現(xiàn)狀，找

9、出不足和差距，從不成熟、非正式的培訓體系階段向成熟、系統(tǒng)的方向去努力。 一級水平培訓組織機構：沒有明確獨立的培訓組織來專門實施培訓管理工作；培訓管理的職責也不明確；沒有專人負責，培訓管理員通常由人力資源部等部門的相關人員兼任，基本不具備培訓體系建設和培訓實施等專業(yè)知識，不論從時間的投入到培訓管理的技能，都無法有效推進培訓工作；培訓管理的職能以向公司內部員工提供有限的培訓服務為主；培訓管理工作的重心放在培訓項目的實施上，忽略或完全沒有開展培訓體系建設。培訓課程體系：沒有課程體系，培訓課程基本從外部采購，缺乏內部開發(fā)的具有企業(yè)特色的課程，對課程體系的建設了解較少。講師隊伍建設：暫時沒有講師體系，培

10、訓基本依賴于外聘講師，但因為依據(jù)自身的培訓需求來選擇和評估外部講師的能力很低，所以不能很好地選擇外部講師。培訓支持體系：在硬件方面沒有或缺少基本設施，不能保證培訓的正常運行，培訓信息系統(tǒng)尚未建立起來，無法搜集、整理和提供課程、講師、學員等各個方面培訓的信息；在軟件方面，沒有培訓制度和嚴格的培訓管理流程，所以不能依據(jù)培訓管理流程來實施培訓。 二級水平培訓組織機構：設立了培訓部門和專職人員，全面負責培訓管理工作；在重要業(yè)務部門或人數(shù)多的部門設有兼職的培訓管理員；培訓管 理工作的職責比較清晰；初步具備培訓體系建設和培訓項目實施等專業(yè)技能；培訓部的職能仍以服務為主，根據(jù)公司的需求積極開展培訓工作；培訓

11、管理工作的重點由單純的培訓實施有意識地轉到建設培訓體系上。培訓課程體系：開始建設課程體系。根據(jù)崗位能力的要求或通過能力素質模型測評規(guī)劃課程體系；培訓部按照培訓項目的要求對專業(yè)或通用領域的課程進行合理配置；著手開發(fā)一些課程，對自己無法開發(fā)的課程引進外部資源。整個課程呈現(xiàn)形式以知識講授為主，課件的表現(xiàn)形式也比較單一。講師隊伍建設：講師體系開始建立，按計劃培養(yǎng)內部講師，但內部講師數(shù)量較少，不能滿足內部培訓的需求，所以還是以聘請外部講師為主；內部講師激勵制度逐步建立，鼓勵內部員工開發(fā)及講授課程；內部講師基本只能講比較初級的基礎課程，授課技巧和能力不足；選擇外部講師的范圍擴大；沒有建立起輔導員或教練員隊

12、伍，員工在崗培訓的管理尚不到位。培訓支持體系：在硬件方面，培訓設施如教室、設備等基本能滿足培訓實施的需求，培訓信息系統(tǒng)開始建立，收集公司內、外部培訓信息，培訓部搭建E-Learning平臺，并將其與傳統(tǒng)教育相結合；在軟件方面，開始建立培訓制度、課程體系、講師培養(yǎng)、培訓組織，并依據(jù)培訓管理流程開展培訓工作。 三級水平培訓組織機構：規(guī)模較大的企業(yè)設立兩級以上的培訓組織機構，通常將總部培訓部定為培訓體系建設和資源建設中心，其下屬分公司的培訓部門定為培訓項目實施中心，培訓管理的職責明確；培訓部內部的專業(yè)分工逐步細化，專職和兼職培訓管理員的人數(shù)配置比較合理；公司培訓部門的服務職能向戰(zhàn)略促進者的方向過渡；

13、培訓管理工作的重心放在建設系統(tǒng)的培訓體系上。培訓課程體系：培訓部門在工作任務分析或崗位能力分析的基礎上規(guī)劃課程體系，企業(yè)內部具備開發(fā)中級課件的能力，課程質量得以完善，但高端課件還需要外購。課件表現(xiàn)形式不僅僅是演示文稿或幻燈片，還要根據(jù)課程內容，適當運用視頻或音頻，以增強培訓的效果。講師隊伍建設：企業(yè)內部具備了一定數(shù)量的講師，依賴于外部講師的課程減少；內部講師數(shù)量有所增加，基本能滿足內部員工培訓的需求，內部講師的專業(yè)知識和實踐經驗不斷得到積累；外聘講師數(shù)量減少；在外部講師的選擇上，積累了一定經驗和資源；開始注重在崗培訓，企業(yè)教練或輔導員開始發(fā)揮作用。培訓支持體系：在硬件方面，培訓設施能夠滿足不同

14、規(guī)模、多種形式培訓項目的實施，培訓管理體系建立起來，可以查詢培訓機構、培訓講師、培訓課程及效果等信息，能夠對全公司實現(xiàn)資源共享，并可以在線進行需求調查，提交、審批、發(fā)布培訓信息和課程等；軟件方面，培訓制度已經可以自成體系，培訓流程更加完善，培訓部能夠切實按照流程實施培訓管理工作。 四級水平培訓組織機構：部分企業(yè)建立起自己的企業(yè)大學，肩負起向公司內部、客戶、合作伙伴和社會提供培訓和服務的職責；培訓管理員的專業(yè)水平很好，具有豐富的實踐經驗；兼職培訓管理員也具備了二級專職培訓管理員的水平；培訓部的職能轉變?yōu)閼?zhàn)略的促進者；培訓管理工作的重心逐步轉向學習型組織的建設。培訓課程體系：公司內部能夠自行開發(fā)的

15、課程越來越多，有能力開發(fā)高端課程，各個專業(yè)類別都包含不同層級的課程。課件的呈現(xiàn)形式多樣，能夠滿足不同學員的需求。講師隊伍建設：內部講師隊伍日趨壯大，多數(shù)培訓課程以內部講師為主，內部講師的素質和授課水平較高，企業(yè)對外部講師的要求越來越高；講課成為內部講師和各級管理人員的工作職責，企業(yè)內部員工爭當內部講師的文化已經形成；不定期召開講座，相互分享經驗，實行優(yōu)勝劣汰制。公司領導積極推動內部講師隊伍的建設，在崗培訓OJT成為員工學習與發(fā)展的主要方式之一。培訓支持體系：在硬件方面，根據(jù)業(yè)務需要合理地設置培訓中心，配置培訓設備，學習管理的系統(tǒng)越加完善；在軟件方面，從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)

16、，清晰制訂并描述培訓戰(zhàn)略，并以此為基礎完善培訓制度和培訓流程。 五級水平培訓組織機構：根據(jù)公司的發(fā)展和公司戰(zhàn)略的變化，組織體系或企業(yè)大學在各個方面進行持續(xù)改進。培訓課程體系：內部開發(fā)的精品課程不斷增多；在課程體系規(guī)劃、課程資源開發(fā)能力和課程的質量，以及課程配置等方面，都根據(jù)外部的變化和公司內部戰(zhàn)略目標的調整而進行持續(xù)的改善。講師隊伍建設：具有包括內部和外部各行各業(yè)的講師隊伍，外部講師包括專業(yè)人士、大學教授、職業(yè)培訓師、企業(yè)家等，內部講師包括各級領導者、內部專職講師等；內部講師隊伍的專業(yè)知識、實踐經驗及授課水平具備了專業(yè)水準。培訓支持體系：根據(jù)公司發(fā)展的需要，企業(yè)不斷加大硬件和軟件方面的改善。3

17、如何建立培訓體系不同的企業(yè)之間，無論公司的文化、發(fā)展戰(zhàn)略，還是人員規(guī)模、行業(yè)領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業(yè)自身的特點和實際出發(fā)，與本公司的人力資源結構、政策等密切統(tǒng)一起來。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業(yè)的培訓現(xiàn)狀，還要注意以下幾個方面： 密切結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)況培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現(xiàn)公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并為公司培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才。例如，有些從事高科技信息技術產業(yè)的公司，從人力資源的政策上，為員工發(fā)

18、展設置了技術職和管理職兩個不同的職業(yè)通道。專業(yè)技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之間分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據(jù)技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業(yè)課程。 要維持層級和職能上的均衡從企業(yè)人才培養(yǎng)的角度，骨干員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮?？v向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫

19、向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業(yè)技能，以此尋找培訓的需求并設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。在分析上面的因素之后，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現(xiàn)有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經過不斷改進和積累，變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環(huán)一課程體系，就無法建立起來。有的企業(yè)常做無為的勞動，前任員工一走人，一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。 征詢有關部門的建議和要求培訓體系的建立，不只是培訓部

20、門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰(zhàn)，一定要上下達成一個共識。以開發(fā)和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業(yè)務時，員廠需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對于這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據(jù)不同的對象開發(fā)出不同的課程。有的公司采用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據(jù)設計不

21、同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求?；鶎庸芾碚咭惨獛F隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當于人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當于人體的腰部，對企業(yè)而言是非常重要的；高層是企業(yè)的領頭雁，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，這個層級相當于人體的司令部大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。 制訂培訓制度，并有效落實有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，并有效地遵守

22、和執(zhí)行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，并且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免“替代”培訓的現(xiàn)象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的培訓。以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來保障。多數(shù)企業(yè)的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務，所以有的內部講師的直屬上司就不愿意放人，擔心“不務正業(yè)”會影響部門工作。有一個員工很愿意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務正業(yè)

23、的事。最終這個公司失去了一名優(yōu)秀的內部講師他辭職了。因此，企業(yè)要結合公司的實際情況制訂相關的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時，要營造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開展下去。 充分考慮員工自我發(fā)展的需要員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業(yè)生涯規(guī)劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞臺，也就是對員工的職業(yè)發(fā)展進行管理。如果培訓體系和培訓課程的開發(fā)能夠與員工自我發(fā)展的需要相結合，就可以達到企業(yè)和員工的雙贏，在員工得到發(fā)展的同時，也能為公司的發(fā)展作出相應的貢獻。有的企業(yè)面臨內部重要的崗位有空

24、缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或愿意挑戰(zhàn)新崗位的員工提供了機會和發(fā)展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。培訓體系的建立需要時間和過程。尚未建立培訓體系，或培訓體系尚不完善的企業(yè)，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬件體系沒有建立起來的情況下，專職或兼職的培訓管理員可以著手去積累培訓資源和開始軟件體系的建設。比如，在引進外部課程后，思考一下能否經過改善，將其轉變成公司課程體系中的一門課程。慢慢把課程體系搭建起來，之后開始講師體系的建設。當然這兩個體系的建立也可同步進行。4三星培訓體系的啟示三星的培訓體系充分考慮到了以上幾

25、個方面，其最大的特點就是縱橫交錯，就像地球上的緯度和經度。緯度即橫向，是指并列的職能部門，根據(jù)部門業(yè)務和工作需要，以及經營戰(zhàn)略的要求，設計和提供相應的培訓課程，培訓內容都是針對實際業(yè)務而設計的，專業(yè)性比較強。比如說，HR部門的員工，需要接受人力資源幾大模塊的培訓；財務部門的員工，需要接受財務相關的培訓；研發(fā)部門的員工需要接受專業(yè)技術的培訓等等。經度即縱向，是指每個不同的職位或層級。與職能培訓相比，層級培訓的課程內容都是通用的，它可以保證員工隨著職位的升遷，在不同的級別上受到適合本級別要求的培訓，這就好比職位發(fā)展通道上的一道道門，每邁入一個新職務的門檻都要接受相關的培訓。例如，晉升為基層主管，就要接受這個層級的培訓；晉升為部門經理，就要接受以部門經理為對象的培訓課程通過這樣循序漸進的培養(yǎng)和訓練，幫助員工在新任的職位上盡快完成角色轉變，更好地履行和發(fā)揮崗位所賦予的職責和作用?？v橫交錯的課程體系，其好處就是可以保證不同級別、不同職能的員工都能接受相應的培訓。這個課程體系的基本框架，可以把單個的、不連貫的培訓課程有機地、體系化地組合在一起，為培訓體系的系統(tǒng)化和規(guī)范化打下良好的基礎。除了這個框架上面相對固定和成熟的培訓課程之外，還要結合實際情況，及時開發(fā)公司和員工需要的新課程，不斷豐富和完善課程體系。正